Снижение рисков при реализации программы аутсорсинга

Как и любые другие решения по коммерческим вопросам, решения об изменениях в источниках производства услуг в первую очередь связаны с уравновешиванием рисков и выгод, получаемых от перемен. Принимая решение о передаче каких-либо бизнес-функций или процессов на сторону, исполнительный директор должен понимать, что последствия и результаты столь существенной перемены оказывают воздействие намного более значимое, нежели очевидные снижение затрат, изменение количества персонала и трансформация процессов.

В данном случае мы не обязательно имеем в виду максимальный риск, то есть провал всего проекта, хотя, как покажет дальнейший опыт, такой риск ни в коем случае нельзя списывать со счетов. Даже при условии успешной реализации программы аутсорсинга важно принимать во внимание другие риски, такие как возможность внутренних трений и разногласий, а также их влияние на внешний корпоративный имидж.

Аутсорсинг в контексте заинтересованных кругов

Среди факторов окружающей среды, оказывающих давление на бизнес, степень влияния аутсорсинга различна. Это, в свою очередь, означает, что произведенная правлением компании оценка рисков, а также выдаваемая руководством информация о том, что было сделано и на каком основании, должна быть целостной, охватывать все заинтересованные в организации группы и в каждом отдельном случае быть озвучена максимально доступно и адаптированно под конкретного адресата. Там, где возникают спешные или неотложные причины для ускорения либо расширения использования услуг, предоставляемых извне, неизбежно снизится скорость подготовки к осуществлению принятых решений.

Но какими бы ни были обстоятельства, правление компании должно в полной мере осознавать риски, возникающие вследствие ускорения процесса принятия решений. И, что немаловажно, высшему руководству необходимо отдавать себе отчет в том, что рынки, институциональные инвесторы¹ и крупные держатели акций в любом случае возлагают ответственность за все необдуманные поступки исключительно на правление компании. Так же они будут винить руководство компании и в случае слишком поспешного присоединения другого бизнеса без тщательной его проверки.

Для компаний, намеревающихся прибегнуть к аутсорсингу, часто одной из главных задач является коммуникация с органами государственного регулирования. Степень значимости данного вопроса варьируется в зависимости от индустрии. Государственному регулированию также подлежат и финансовые услуги — сфера, активно разрабатываемая поставщиками аутсорсинговых услуг (см. ниже врезку, посвященную принципам IOSCO). Несмотря на то что разрешения регулятивных и/или государственных органов (а в случае если аутсорсинговые услуги предоставляются в оффшорных зонах — и постоянный контроль) необходимы лишь для некоторых видов деятельности, все компании должны гарантировать соответствие новой структуры бизнеса требованиям действующего законодательства, от трудового права до новых норм регламентирования промышленных выбросов. В зависимости от юрисдикции и активности различных общественных организаций, будет варьироваться и значимость проблем, связанных с профсоюзами, советами работников и другими органами, представляющими интересы персонала.

Финансовые услуги: анализ сектора

В феврале 2005 года технический комитет Международной Ассоциации комиссий по ценным бумагам (IOSCO) опубликовал документ «Принципы аутсорсинга финансовых услуг для рыночных посредников» (Principles on Outsourcing of Financial Services for Market Intermediaries). В документе были освещены связанные с аутсорсингом воспринимаемые риски изменения законодательства², а также принципы, позволяющие снизить их вероятность. Введение в документ содержало следующий комментарий:

«Аутсорсинг ставит под сомнение целостность и эффективность систем, регулирующих сферу финансовых услуг. Во-первых, когда к аутсорсингу прибегают компании, чья деятельность регулируется государством, в них может снизиться уровень контроля над людьми и процессами, связанными с функцией, переданной стороннему подрядчику. Однако регулирующие органы требуют, чтобы прибегающая к аутсорсингу фирма, включая ее совет директоров и высшее руководство, несла полную ответственность (перед клиентами и регулятивными органами) за передаваемую на сторону функцию, как в случае, если бы функция оставалась внутри компании. В некоторых сферах деловой активности… регулятивные органы налагают ограничения на аутсорсинг некоторых бизнес-функций, где, как они считают, он может привести к возникновению неприемлемого риска, а также тех функций, которые являются основополагающими для деятельности посредника. Во-вторых, регулятивные органы полагают, что им будет предоставлен полный доступ к бухгалтерским книгам и учетным документам, касающимся деятельности прибегающей к аутсорсингу фирмы, даже если эти документы находятся на хранении у поставщика услуг».

Кроме того, регулятивные органы должны учитывать возможные операционные и системные³ риски, которые могут возникнуть в том случае, если компании, чья деятельность регулируется несколькими органами, используют общего поставщика услуг. Семь принципов IOSCO для снижения вышеназванных рисков:

• Принцип 1: Компания, использующая аутсорсинг, должна провести соответствующую должную финансовую и юридическую проверку при выборе подходящего поставщика услуг и осуществлять постоянный контроль результатов деятельности этого поставщика.
• Принцип 2: Между компанией-заказчиком и каждым внешним поставщиком услуг должен быть в письменном виде заключен имеющий юридическую силу контракт, сущность и детали которого соответствуют степени значимости передаваемой функции для последующей деловой активности компании-заказчика.
• Принцип 3: Компания должна предпринять соответствующие меры, чтобы выявить, что:

  а) существуют необходимые процедуры для защиты информации, являющейся собственностью фирмы или касающейся ее клиентов, и программного обеспечения;

  б) ее поставщики услуг создали и поддерживают возможности для осуществления чрезвычайных процедур и имеют план восстановления в случае непредвиденных ситуаций, а также периодически проверяют работоспособность своих средств технического обеспечения.

• Принцип 4: Компания должна предпринять соответствующие шаги для того, чтобы гарантировать, что поставщик услуг обеспечит конфиденциальность информации, касающейся как самой компании, так и ее клиентов, от непреднамеренного или случайного ее раскрытия неуполномоченным лицам.
• Принцип 5: Регулятивные органы должны быть осведомлены о рисках, возникающих в случае, когда один внешний поставщик услуг предоставляет аутсорсинговые услуги компаниям, чья деятельность регулируется несколькими государственными или негосударственными органами.
• Принцип 6: Привлечение внешнего поставщика услуг должно осуществляться на контрактной основе, причем в контракте должны быть четко указаны условия, касающиеся аннулирования контракта, а также предусмотрены четко сформулированные стратегии прекращения сотрудничества.
• Принцип 7: Регулятивный орган, прибегающая к аутсорсингу компания и ее аудиторы должны иметь доступ к финансовой и бухгалтерской документации внешних поставщиков услуг, касающихся определенных видов деятельности; регулятивный орган должен иметь возможность в кратчайшие сроки, по предъявлении запроса, получать информацию относительно деятельности, подпадающей под государственное регулирование.

Кроме того, на рынке присутствуют и такие заинтересованные круги, как аналитики и инвесторы. В зависимости от того, как компания и ее руководство оцениваются на рынке в данный момент, может возникнуть необходимость в первоочередной коммуникации именно с этой заинтересованной группой. Такая коммуникация имеет особенное значение, если от этой группы будет зависеть трактовка заявленной компанией стратегии, то есть именно они могут ославить ее как слабую или же, наоборот, оценить ее в положительном ключе. Чтобы помочь аналитикам сохранить веру в вашу компанию, исполнительный директор должен постепенно убедить их в преимуществах новой стратегии, а также показать, что совет директоров постоянно осуществляет многоуровневые работы по снижению вероятности рисков.

Озвучивание механизмов осуществления сделки

Процесс закрытия предварительной сделки может потребовать от вас прозрачности и точности в формулировании договорных обязательств, которые принимает на себя внешний поставщик услуг, а также предоставления более ясной информации для широкой общественности. Не менее важным элементом является и совместное подтверждение заключения сделки на уровне исполнительных директоров обеих организаций. Такое публичное принятие обязательств и разделение ответственности за получение запланированных прибылей — то есть за реализацию корпоративной стратегии — может оказать особенно эффективное воздействие на инвесторов, ведь они всегда с огромным удовольствием отмечают готовность поставщика аутсорсинговых услуг придерживаться обязательств. Конечно же, компании не часто проводят мероприятия, призванные продемонстрировать общественности серьезность своих намерений, а желание поставщика принимать участие в подобном публичном оглашении взаимных обязательств напрямую зависит от масштаба и значимости сделки.

В то же времяе исполнительный директор постоянно пребывает под негласным давлением со стороны институциональных инвесторов, требующих предоставления своевременной, точной и более подробной информации о коммерческой логике, экономическом обосновании и возможностях для дальнейшего развития бизнеса, предоставляемых сотрудничеством двух компаний. Среди стимулов к развитию можно назвать расширение номенклатуры существующих продуктов, сфер деятельности и рынков сбыта компании, а также достижение таких целей, как сокращение цикла разработки продукции и услуг и снижение производственного риска. В качестве примера можно привести соглашение компании EDS и британского производителя авиационных двигателей Rolls-Royce. Четкое временное распределение процесса реализации сделки буквально спасло компанию в то время, когда конкуренция достигла пикового уровня и индустрия испытывала острую необходимость во внедрении инноваций в авиации.

И наконец, необходимо урегулировать все аспекты связи с прессой и общественностью с тем, чтобы свести к минимуму негативное влияние на репутацию компании возможного непонимания общественностью сути и условий сделки. Было бы слишком самонадеянно ожидать, что большинство СМИ даст положительные комментарии о намерениях компании осуществить аутсорсинговую программу и сократить рабочие места. Но доступное и ясное логическое обоснование ее действий позволит добиться более благозвучных отзывов в печати, особенно, если эта информация появится в авторитетных деловых изданиях. Вам придется продемонстрировать четкий и детализированный процесс подготовки, простые цели для бизнеса, вашу логику и строгие критерии при выборе партнеров, риски поставщика и обязательства и, наконец, самое важное — обоюдные обязательства руководства компании-заказчика и компании-поставщика.

Ориентация на цели и последствия решений начинает давать результаты в процессе коммуникации с заинтересованными кругами, поскольку позволяет исполнительному директору найти точки соприкосновения и убедительные слова для каждой группы данных заинтересованных кругов. Исполнительный директор может показать им, что компания исследовала все возможные пути достижения поставленных целей и последствия их применения. Он может продемонстрировать целеустремленность компании в реализации поставленных целей, а также показать все выгоды от большей гибкости производства, которая достигается благодаря применению производственных мощностей внешнего поставщика услуг, его ресурсов, интеллектуальной собственности и возможностей географического охвата рынка.

Программа коммуникации с заинтересованными кругами также обеспечивает компанию двухсторонним каналом связи, который помогает ей понять интересы различных групп, чье мнение ей необходимо учитывать при принятии решений, к тому же эта программа позволяет компании соответствующим образом подавать информацию для каждой отдельной группы.

Готовиться к завершению отношений необходимо еще до их начала

Следующим ключевым элементом мероприятий по снижению рисков является подготовка к завершению сотрудничества еще до начала реализации контракта. Хотя аналогия между браком и аутсорсингом может показаться несколько надуманной, в ней есть зерно истины. Как и любой брак, соглашение об аутсорсинге подразумевает намерение, обоюдные обязательства, уважение, а также схожесть взглядов. Кроме того, в большинстве браков и всех соглашениях об аутсорсинге существуют намерение и процесс, направленные на производство потомства, которое будет умнее и/или сильнее, чем родители. Таким образом, компания и ее поставщик передают свои смешанные гены следующему поколению гибридной компании, которая, в свою очередь, должна быть более приспособленной к суровым условиям постоянно усиливающихся конкуренции и глобализации на рынке.

При создании все большего количества семей, все эти условия указываются при заключении брака в акте распоряжения имуществом. Оно гласит, что в случае разрыва отношений каждая из сторон должна получить больше имущества, чем имела до вступления в эти отношения, или же должна получить финансовую компенсацию — но любое потомство, рожденное совместно, будет разделено или останется с тем или иным родителем на заранее определенных условиях. Яркая аналогия с правом посещения детей при разводе — права на использование интеллектуальной собственности в аутсорсинге. Соглашение об интеллектуальной собственности при аннулировании договора о сотрудничестве может выглядеть как некая форма совместной собственности или же как соглашение о расчете цены, позволяющее одной стороне выкупить права у другой.

Многие компании поражает намерение их внешних поставщиков получить прибыли от интеллектуальной собственности, созданной в рамках аутсорсингового партнерства. Большинство компаний считают, что если они платят наемному работнику за разработку интеллектуальной собственности, то все полученные ценности должны принадлежать компании, однако эта концепция уже была легально оспорена в Японии и в несколько меньших масштабах в Германии. Каковы бы ни были аргументы касательно данной проблемы, в действительности внешние поставщики услуг считают себя не наемной силой, а равноправным партнером своего клиента, и поэтому готовы и желают оспаривать свои права на создаваемую интеллектуальную собственность.

Причины разрыва

Но почему же происходят разрывы партнерских отношений? Всевозможные факторы риска, возникающие вокруг сложной аутсорсинговой сделки, означают, что существуют веские причины возникновения раскола либо в течение срока действия соглашения, либо же по его окончанию, и далеко не все они связаны с исполнением обязательств по контракту.

В большинстве случаев обе стороны могут предвидеть момент, в который их соглашение придет к естественному завершению. Такой точкой окончания может стать разрыв отношений или же решение вернуть переданную внешнему поставщику функцию(и) назад в компанию или передать ее новому партнеру по причине изменений требований клиента либо переменах в компании-поставщике. Однако вы должны быть готовыми к тому, что поставщик услуг посчитает, что им пренебрегли и ему «изменили», а посему не стоит удивляться эмоциональному и нерациональному поведению, когда вы выберете «другого». Все эти риски необходимо учесть в период «сватанья», то есть на стадии подготовки и тщательной финансовой и юридической проверки, а затем полностью обсудить на стадии переговоров и максимально снизить возможности для их возникновения в окончательном контракте.

Среди изменений со стороны поставщика, которые могут привести к разрыву партнерских отношений, можно назвать недостаток ресурсов, навыков или поставок. Но эти же перемены могут явиться результатом передачи права собственности на бизнес поставщика. Слухи, постоянно витающие в индустрии аутсорсинга, часто связаны с возможными разрывами контрактов и консолидацией одного или нескольких крупных поставщиков услуг. Это означает, что в один «прекрасный» день компания может столкнуться с тем, что ее аутсорсинговое соглашение внезапно перешло к поставщику, с которым компания работать не желает или же которого считает своим прямым конкурентом. Поэтому контракт должен предусматривать пункт, позволяющий клиенту отказаться от контракта в случае изменения собственника имущества поставщика.

Более подробно о факторах риска: график выполнения работ по контракту

Контракт должен предусматривать четкий процесс и формулу, по которым будет осуществляться разрыв партнерских отношений, а также другие не менее серьезные вопросы, такие как схема изменения сопутствующих затрат при росте или уменьшении объема услуг. Эти факторы можно учесть и адекватно на них отреагировать при создании графика выполнения контракта, который должен обновляться ежегодно. Обычно в этих графиках определяется вид услуги и ее стоимость, а также обязательство клиента возместить невозвратные затраты в случае разрыва соглашения. Суть выражается всего лишь несколькими строками: «Мы выплатим 25 миллионов долларов, которые вы потратили на нашу сеть, за вычетом амортизации».

Еще один фактор, который обычно учитывается в графиках выполнения контракта, — вопрос о нормативной численности работников. Представим себе клиента, чей аутсорсинговый поставщик обязался предоставить компьютерную службу помощи на 22 рабочих места. Однако затем поставщик консолидирует свои службы с тем, чтобы добиться экономии от масштаба, то есть одна и та же единица предоставляет подобные услуги другим клиентам. Уровень обслуживания удовлетворяет клиента — но затем выясняется, что объединенная служба помощи насчитывает лишь 18 рабочих мест, хотя в контракте все еще указаны 22, и помимо всего прочего эта служба предоставляет услуги и другим клиентам. Такая ситуация может привести — и очень часто так и случается — к осложнению отношений и нескончаемым бесплодным спорам. Решение проблемы заключается в следующем — в графике выполнения контракта потребуйте от поставщика ежегодного раскрытия и подтверждения нормативной численности работников, что позволит вам сохранить прозрачность в отношениях и даст основания для переговоров об изменении цен на услуги в дальнейшем.

Подобный стереотипный подход с ежегодным пересмотром графика позволяет использовать выгоды снижения рисков как в плане деловых операций, так и в плане финансов. Этот подход обеспечивает прозрачность процесса осуществления соглашения на данный момент — вы видите реальность, а не то, как процесс планировался четыре года назад при подписании контракта. Кроме того, это означает, что в любой момент вы должны иметь возможность оценить совокупные затраты на аннулирование соглашения с точностью плюс-минус 10% для каждой стороны. Неспособность отслеживать и получать своевременную информацию о текущих расходах, затраченных ресурсах, капиталовложениях и их жизненном цикле, а также неспособность рассматривать эти капиталовложения как использованные активы (целевые или совместно используемые) в дальнейшем неизбежно приведет к возникновению проблем. Нельзя оправдать неспособность отслеживать и осознавать все аспекты вашей услуги и потенциальные обязательства в будущем.

Защита интеллектуальной собственности

Когда в аутсорсинговых отношениях начинает вырисовываться вероятность «развода» (особенно если такая ситуация возникает внезапно или неожиданно) — опыт подсказывает, что ключевым элементом, на который исполнительному директору следует обратить внимание, является право собственности на совместно разработанные программные приложения и другие интеллектуальные ресурсы и инструменты. Именно эти виды собственности наиболее часто ускользают сквозь пальцы, и именно они вызывают наибольшее количество хозяйственных споров.

Основной фактор риска кроется в том, что со временем, в процессе реализации аутсорсингового контракта, персонал, занимающийся разработками в обеих компаниях, становится слишком ленивым и самодовольным. Например, после трех лет сотрудничества эти люди могут начать сотрудничать в работе над чем-то, что изначально не предусматривалось объемом обязательств по контракту, и никто не позаботился о том, чтобы новые задачи и условия были внесены в соглашение в письменном виде. И это вопреки тому, что в договоренности о структуре управления четко прописано следующее — любые разработки, не включенные в первоначальный контракт, должны регистрироваться в формальном графике работ по контракту.

Этот график обычно охватывает от восьми до десяти повторяющихся, но крайне важных фактов, касающихся разрабатываемого программного приложения. Наиболее значимым является следующий вопрос — разрабатывается ли продукт эксклюзивно для компании-клиента (владеть им будет клиент); будет ли этот продукт разрабатываться совместно поставщиком и клиентом, то есть он не может быть выведен на рынок как готовый продукт одной из сторон без согласия второй стороны; или же этот программный продукт разрабатывается исключительно силами поставщика с целью дальнейшего его распространения среди клиентов. Отсутствие четко выраженных соглашений касательно подобных деталей сделки на этапе разработки продукта может привести к серьезным проблемам в случае разрыва партнерских отношений.

Сотрудничество с несколькими поставщиками: «лучшие из лучших»

В дополнение к рискам, неизбежным при осуществлении каждого аутсорсингового контракта и при поддержании отношений с внешним поставщиком услуг, многие компании сознательно идут на риск гораздо больший, заключая ряд нишевых аутсорсинговых сделок с различными специализированными поставщиками услуг. Такая стратегия существенно увеличивает уровень сложности и риска, с которым компании придется иметь дело.

Одним из наиболее популярных подходов к управлению отношениями с многочисленными поставщиками является «эффективность по Парето», названная по имени итальянского экономиста Вильфредо Парето. Говоря простым языком, эффективность, или же оптимальность, по Парето — это способ оценки эффективности, исходное условие которого гласит следующее — в любых возможных условиях результат, при котором каждый участник сделки останется по меньшей мере на прежнем уровне благосостояния, невозможен без того, чтобы кто-нибудь один не получил большую выгоду. То есть согласно принципу оптимальности по Парето невозможно осуществить изменения в пользу одного лица либо группы лиц, не ухудшив положение другого лица либо группы лиц. А это значит, что мы располагаем разумной основой для регулирования интересов многочисленных поставщиков.

Несмотря на то что подобными математическими выкладками следует заниматься именно исполнительному директору и отделу управления рисками, более животрепещущим вопросом, которому исполнительный директор должен уделить пристальное внимание, является поиск оптимальных путей распределения лучших поставщиков по различным элементам аутсорсинговой программы. Эти поставщики, которых обычно называют «предпочитаемыми», имеют подробное видение всех аспектов предоставления услуги, необходимой заказчику. Если же исполнительный директор и правление компании знают наверняка, что в тех областях или бизнес-функциях, которые они намереваются отдать внешним поставщикам, существует множество выдающихся специалистов, они могут принять решение привлечь не одного крупного поставщика, а обратиться напрямую к этим специалистам. Такой ход позволяет получить большее конкурентное преимущество, достичь более прозрачной системы подотчетности (особенно в тех случаях, когда это касается инноваций) и поддержать дух конкуренции среди своих поставщиков. Данная тактика может быть расширена до «рамочного соглашения», согласно которому конкурирующие поставщики выставляют свое предложение о предоставлении однотипных услуг бизнес-единицам компании, а затем оспаривают между собой долю рынка в рамках предприятия-заказчика.

Небольшое предупреждение от авторов: привлечение «лучших из лучших» неизбежно означает большие проблемы в управлении, в частности, при выявлении «серых» областей ответственности. Несмотря на все усилия, при возникновении каких-либо проблем поставщики всегда стремятся переложить ответственность на конкурента. Поэтому клиенту крайне необходимо создать сильные (но не чрезмерно жесткие) структуры управления и отчетности. Компании, успешно применяющие данные методы, могут работать с выгодой для себя, несмотря на конфронтацию между поставщиками. Компания JP Morgan сохранила все выгоды от сделок с «лучшими из лучших» даже тогда, когда один из этих поставщиков (Accenture) инициировал судебный процесс против другой компании-поставщика (CSC).

Определение взаимосвязей

Как показывает опыт, применение подхода «лучшие из лучших» предполагает определенный способ управления аутсорсинговыми партнерами. В этом случае большее внимание уделяется не самим поставщикам, а взаимосвязям между ними и возможным недостаткам в этих взаимосвязях. Когда компания реализовывает свою стратегию по привлечению «лучших из лучших», каждый поставщик должен поддерживать внедрение передового опыта не только в той услуге или бизнес-функции, которую он предоставляет, но и во взаимоотношениях с другими поставщиками компании-заказчика в различных точках соприкосновения. Это означает, что компании-клиенту необходимо создать четкую и до мельчайших подробностей разработанную структуру распределения ответственности, которая позволит избежать серых областей, непонимания и неопределенности.

В качестве классического примера подобных проблем можно привести ситуацию, когда корпоративная компьютерная сеть передается одному внешнему поставщику услуг, а приложения для настольной системы — другому. Компания-поставщик сетевого оборудования заявляет, что ее ответственность заканчивается на сетевой розетке в стене, а ответственность поставщика приложений настольной системы начинается на рабочем столе компьютера. Это кажется вполне очевидным. Тем не менее между этими двумя точками существуют такие элементы, как кабели, модемы и коммутирующие устройства, для работы с которыми могут потребоваться инструменты, использовавшиеся в течение многих лет. Что произойдет, если эти элементы оборудования выйдут из строя или их придется модернизировать из-за усовершенствования каких-то других элементов корпоративной сети? Поставщик сетевого оборудования и поставщик приложений настольной системы будут указывать друг на друга и отказываться от этих работ. Вам может показаться, что этот подводный камень очевиден и вы легко можете избежать этого, но это не означает, что с вашей компанией такого не произойдет.

Поскольку управление многочисленными поставщиками услуг — задача крайне сложная, способность подписывать контракты, позволяющие создать четкую схему распределения ответственности, без неясностей и пробелов — весьма полезный и важный навык.

Добиться такой четкости и определенности нелегко — и это область, где вам пригодятся советы сторонних экспертов. Не меньшее значение имеют и структуры управления и отчетности по контрактам — они должны обеспечивать исполнительного директора данными об эффективности деятельности компании в целом и каждого ее поставщика в отдельности. Там, где четыре или пять поставщиков услуг в один голос доказывают, что в простоях и срывах сроков виноват кто-то другой, что они являются самыми инновационными среди всех поставщиков компании и им необходимо позволить заменить определенную часть программ для внутреннего использования, все проблемы сваливаются на голову высшего руководства компании.

Привлечение генерального подрядчика

В проектах по преобразованию всей компании увеличение точек соприкосновения и взаимосвязей в канале снабжения, состоящем из множества поставщиков услуг, может существенно увеличить расходы на управление. В самых пессиместических сценариях войны за сферы влияния и разрывы между поставщиками становились причиной провала проектов, поскольку приводили к разложению корпоративной морали и разрушению отношений между самими поставщиками, а затем и к разрыву отношений между поставщиками и клиентом.

Один из способов, который позволит компании, инициирующей проект по трансформации бизнеса, снизить эти риски или, по крайней мере, сместить их непосредственно в канал поставок — привлечение «генерального подрядчика», который будет нести ответственность и за осуществление проекта, и за урегулирование отношений с третьими сторонами, вовлеченными в его реализацию. При заключении соглашения с генеральным подрядчиком, компания-клиент привлекает одного основного поставщика, с которым она затем обсуждает и выбирает специализированных поставщиков, привлечение которых необходимо для реализации намеченных целей. Однако, хотя процесс выбора и является консультативным, то есть в нем участвует компания-заказчик, тем не менее управление всей сетью отношений с субподрядчиками полностью возлагается на генерального подрядчика, который должен уметь распределять ресурсы, оценивать и сводить к минимуму все связанные с субподрядчиками риски.

Такой подход в корне отличается от метода «самостоятельного поставщика», при котором все решения, связанные с закупкой деталей и услуг у субподрядчиков, принимает поставщик услуг без участия компании-клиента. Что действительно важно для клиента — это четкое исполнение всех указанных в контракте условий и сроков, а как именно этого добьется поставщик услуг — значения не имеет. Подход «лучшие из лучших» может эффективно применяться для ряда соглашений с отдельными специализированными поставщиками, причем отношения с каждым поставщиком регулируются внутри компании.

Роль генерального подрядчика схожа с ролью интегратора услуг, поэтому не стоит удивляться тому, что обе роли часто исполняет одна и та же организация. С самого начала проекта генеральный подрядчик обсуждает с клиентом его интересы и предпочтения при выборе наилучших специализированных поставщиков и пытается найти идеальное решение, которое учитывает все пожелания.

Конечно же, такой сервис стоит дорого. И если нишевый поставщик не выполняет свои обязательства по предоставлению услуг, или же в схеме распределения ответственности возникают пробелы и неясности, в таком случае ответственность разделяется в большей степени между компанией-клиентом и генеральным подрядчиком, а не так, как при заключении соглашения с единым поставщиком услуг (где ответственность несет исключительно поставщик) или же при привлечении «лучших из лучших», отношения с которыми управляются изнутри компании (т.е. ответственность за управление контрактом в основном лежит на заказчике). И снова мы бы хотели акцентировать ваше внимание на том, что информированный беспристрастный совет стороннего консультанта поможет вам принять сбалансированное решение о выборе необходимого подхода к организации работы со сторонним поставщиком услуг, а также учесть и справиться со всеми рисками, связанными с применением выбранного вами подхода.

Мысли о невероятном: как справиться с провалом

Даже в относительно простых случаях аутсорсинг предполагает возможность появления целой сети взаимосвязанных рисков. А именно: оценка и подготовка внутренней функции; выбор поставщиков; соображения по поводу снижения рисков, предлагаемые многочисленными поставщиками и влиятельными кругами или же людьми, на положение которых влияет решение о привлечении аутсорсинговых партнеров. Учитывая все эти факторы, исполнительный директор должен быть готов столкнуться с невообразимым: вся затея может обернуться провалом.

Вероятнее всего, этого и не случится, однако необходимо быть максимально подготовленным к тому, что вам придется столкнуться и справиться с такой ситуацией. Проект может потерпеть неудачу по нескольким причинам. Рассмотрим пример из сферы, подлежащей государственному регулированию. В деятельности стороннего поставщика бизнес-функции выявлено мошенничество, причем неясно, кто несет ответственность за противоправные действия — персонал поставщика или же персонал компании-заказчика. В любом случае, компания вынуждена иметь дело с «забастовочной командой» из Комиссии по ценным бумагам (SEC) или другого национального регулятивного органа определенной юрисдикции. Все это приносит клиенту (а возможно, и внешнему поставщику услуг) головную боль, связанную с бюрократической волокитой, а также приводит к необходимости заделывать серьезные бреши в репутации и положении на бирже.

Исполнительный директор должен помнить, что под угрозой находится и доброе имя внешнего поставщика услуг. В таких обстоятельствах обеим сторонам следует выступить единым фронтом, выдвигая на передний план сильные стороны и глубину их взаимоотношений. Для того чтобы быть готовым к такому повороту дел, компаниям-партнерам следует обсудить сценарии выхода из провальной ситуации, а также выработать общие меры по предупреждению подобной угрозы еще на стадии подготовки соглашения о сотрудничестве. Даже несмотря на тот факт, что обе стороны знают, что сделка может и не пережить такого кризиса.

В стратегическом аутсорсинговом соглашении тот факт, что обе стороны победят или потерпят неудачу вместе, может стать стимулом для укрепления их взаимоотношений. Понимание этого содействует поддержанию обоюдной открытости, стимулирует сотрудничество с регулятивными органами, а также обязывает партнеров руководствоваться единой стратегией выхода из кризиса, если он возникнет.

Совместная политика выхода из кризиса может включать в себя единую позицию для озвучивания вопросов и заявлений, где руководство обеих компаний буквально стоит плечом плечу перед прессой и другими заинтересованными кругами.

Вопросы о факторах риска, которые необходимо задать поставщикам

В той или иной степени, способность исполнительного директора снизить риски зависит от его умения задавать правильные вопросы в самом начале отношений с возможными партнерами — до того, как вопросы, которых вы не задавали и о которых не думали, перерастут в настоящие проблемы. Хорошим начальным шагом станет встреча с потенциальными аутсорсинговыми партнерами, на которой вы сможете прямо задать им следующие вопросы:

• Имеют ли поставщики точки соприкосновения и понимают ли они индустрию, в которой работает моя компания, деятельность самой компании и необходимые ей услуги?
• Приходилось ли им работать в подобном сотрудничестве ранее (особенно их руководителям)?
• Если они не делали этого ранее, обладают ли они необходимым знанием и уровнем развития для привлечения различных ресурсов и субподрядчиков, которые потребуются для создания ценности?
• Можем ли мы проверить рекомендации клиентов подрядчика лично? Можем ли мы провести встречу по схеме «руководитель-руководитель» (исполнительный директор с исполнительным директором, финансовый директор с финансовым директором) для получения рекомендаций и справочной информации, а затем провести встречу для более подробного и привязанного к реалиям бизнеса обсуждения (директор по информационным технологиям с директором по информационным технологиям)?
• Почему некоторые клиенты не указаны в перечне выполненных поставщиком работ?
• Можем ли мы проверить хотя бы одного клиента, который отказался от услуг поставщика? Здесь также следует задать вопросы о выбранном подходе, неразрешенных проблемах, неожиданных затратах и о том, за кем осталось право на интеллектуальную собственность и т.д.
• Верит и доверяет ли поставщик исходным общедоступным данным индустрии? Имеет ли он надежные и прозрачные данные о внутренних затратах? Будет ли он придерживаться их?
• Как поставщик намерен вести коммуникацию с бизнес-окружением:
  • регулирующими органами;
  • профсоюзами и персоналом;
  • аналитиками;
  • давлением со стороны заинтересованных кругов (лоббированием со стороны защитников окружающей среды, социально сознательных кругов, поставщиков, клиентов)?
• Как он будет справляться с изменением технологий и каким образом он намеревается внедрять инновации?
• Как он будет действовать в случае нанесения ущерба репутации или конфликта с регулятивными органами?

Эти вопросы могут быть заданы либо самим исполнительным директором, либо же посредником. В любом случае ответы помогут вам изначально определиться с факторами риска, которые таит в себе потенциальное сотрудничество, а также создать базу для последующей более детальной финансовой и юридической проверки.

Сотрудничество в своей стране или сотрудничество в оффшорной зоне: риск или экономика?

Наверное, ни один разговор о риске, связанном с аутсорсингом, не может обойтись без обсуждения оффшорных операций. Переход к размещению производства и осуществлению деловых операций в офшорных зонах стал одним из наиболее значительных изменений в бизнесе за последнее время, причем эта перемена была обусловлена, по крайней мере, изначально, возможностью избегать споров по заработной плате в таких странах, как Индия, а следовательно, и возможностью снизить затраты. Тенденция переноса производства и деловых операций в оффшорные зоны сейчас настолько распространена, что компания, рассматривающая возможность использования аутсорсинга, практически неизбежно сталкивается с тем, что оффшорные ресурсы и производственные мощности используются либо компаниями-соратниками, либо потенциальными поставщиками услуг.

Одним из наиболее спорных вопросов, муссируемых в связи с аутсорсингом, является взаимосвязь между риском и переносом деятельности за границу. Мы считаем, что к этому вопросу лучше всего подходить с позиции исполнительного директора, то есть необходимо перенести внимание с риска на экономику. Потребовав от отечественного поставщика услуг осуществления части обязательств по контракту в условиях зарубежной экономики независимо от того, где именно поставщик намеревается выполнить этот объем работ, клиент может передать этот элемент риска поставщику услуг. Таким образом, он заручается гарантией, что выбор оффшорной зоны и мероприятия по оценке и снижению риска осуществит сторона, имеющая больший опыт в подобных операциях.

Возникшая в последнее время негативная реакция на оффшорные операции и особенно критика переноса за границу бизнес-функций, напрямую связанных с клиентами, привела к тому, что угроза потери репутации стала существенным фактором, препятствующим осуществлению вполне разумных и убедительных планов оффшорной деятельности. В то же время чрезмерно эмоциональная реакция публики и давление со стороны политических деятелей и партий подсказали некоторым компаниям соответствующую линию поведения: одни заявляют, что не станут переносить за границу ни одну из своих бизнес-функций, а другие пытаются нажить политический капитал, утверждая, что не станут переносить за границу службы, контактирующие с клиентами или колл-центры. Все эти обещания в первую очередь направлены на создание рыночного преимущества. Но тем не менее они отражают более глубокие проблемы и риски.

Не стоит руководствоваться принципом «все или ничего»

При анализе возможностей переноса деловых операций за границу, исполнительный директор должен руководствоваться соображениями рациональности. Не стоит заранее ограничивать себя черно-белым восприятием мира и использовать принцип «все или ничего». Риски, связанные с перемещением производства в страны с более низким уровнем оплаты труда, можно свести к минимуму двумя путями:

1. Возможности производства и деловых операций в соседних странах: в последнее время активно развивается ряд центров деловой активности в так называемых «соседних» странах, включая — в контексте европейского бизнеса — Пиренейский полуостров (особенно Испания), а также недавно вступившие в ЕС страны и страны Восточной Европы. В настоящее время идет активный приток инвестиций в эти центры, поскольку они стремятся конкурировать с устоявшимися полуоффшорными, так называемыми «соседними» территориями в ЕС, такими как Дублин, и такими оффшорными игроками, как Индия, Китай, Филиппины и Малайзия. Развивающиеся в ЕС полуоффшорные территории изначально имеют некоторые преимущества — они многоязычны и себестоимость производства там невелика, кроме того, на этих территориях действуют законы ЕС в таких областях коммерческого права, как защита данных.
2. Введение скользящей шкалы для оффшорной деятельности: исполнительные директора и другие члены правления компаний должны рассматривать необходимость аутсорсинга в контексте общих целей сделки, а не принимать конкретные решения о местоположении производства или деловых операций. Как и решения о привлечении подрядчиков второго уровня в отношениях заказчик — генеральный подрядчик, решения о размещении бизнес-функций можно оставить на усмотрение внешнего поставщика услуг. Для этого клиенты должны позаботиться о том, чтобы подписанные ими контракты позволяли диктовать поставщику, какой именно объем работ в процентном соотношении он должен осуществлять в условиях «оффшорной экономики». Но право принять решение о целесообразности переноса производства за границу следует оставить поставщику. Доля оффшорного производства обычно начинается с отметки 25% в первый год и возрастает до 50% к четвертому году пятилетнего контракта. Подобное соглашение позволяет компании пользоваться финансовыми льготами оффшорной экономики и нейтрализовать отрицательные эмоции, связанные с вопросом переноса производства и деловых операций за границу.

По мере роста индустрии оффшорного аутсорсинга, росли и два популярных мифа об оффшорной деятельности. Один из них гласит, что деятельность за границей изначально более рискованна, чем деятельность в собственной стране, что на самом деле далеко не так. К примеру, подумайте о степени вероятности разрыва деловых отношений в связи с трудовыми конфликтами в Индии в сравнении с Европой. Еще один миф заключается в том, что оффшорная деятельность и аутсорсинг тесно связаны, тогда как на самом деле это две разных концепции, которые иногда могут использоваться в сочетании. Большая часть обрабатывающей промышленности в Индии все еще состоит из внутренних «захваченных» функций, которые принадлежат компаниям, использующим эти мощности.

Присутствие оффшорных поставщиков в вашей стране

Заглядывая в будущее, можно с уверенностью сказать, что каким бы отрицательным ни было восприятие оффшорного бизнеса в настоящее время, вряд ли сам оффшорный бизнес будет расти в будущем. Из-за крайне осторожного и недоверчивого поведения клиентов из Северной Америки и Европы, оффшорные игроки, чей бизнес расположен в таких странах, как Индия, вынуждены были создавать местные офисы и представительства на своих ключевых западных рынках — такая стратегия позволяет продемонстрировать клиентам, что программирование и разработка продуктов происходит внутри их страны.

Кроме того, эти оффшорные компании акцентируют внимание клиентов на том, что определенные элементы проектов будут реализовываться в рамках юрисдикции и законодательства страны клиента.

В то же время крупнейшие аутсорсинговые поставщики услуг, такие как IBM, EDS и Accenture, создают собственные производственные мощности в Индии и других оффшорных центрах от Маврикия до Китая и Чешской Республики. Поэтому, несмотря на антиоффшорные настроения на Западе, быстрый рост зарплат и высокий уровень текучести персонала в таких странах, как Индия, вполне вероятно, что возможности оффшорной деятельности будут расширяться. Ожидается, что в последующие три года рост оффшорных предприятий в Индии будет продолжаться, их количество увеличится на 30%.

Наше заявление о том, что решение о переносе деятельности компании за границу ни в коем случае не основывается на принципе «все или ничего», а является стратегическим усовершенствованием стратегии подбора подрядчиков компании, подтверждается и анализом деятельности компании GE Capital International Services (GECIS). GE стала первой транснациональной компанией, которая перенесла свои внутренние системы, обеспечивающие внутренние процессы предприятия, то есть бэк-офис, информационный центр и колл-центр, в Индию в 1997 году, создав дочернее подразделение — GECIS. Семь лет спустя в GE пришли к выводу, что продажа большей части GECIS позволит родительской компании по-прежнему пользоваться лучшими услугами на основе аутсорсинга, а также освободит ценные фонды для инвестирования в другие предприятия и разработки. Это, в свою очередь, позволит GECIS выйти на более широкие рынки.

Создание компанией GE дочернего предприятия GECIS, за которым последовал период управления со стороны родительской компании, после чего GE изъяла свои капиталовложения, отражает жизненный цикл оффшорной компании, который может стать моделью оффшорных операций в будущем. Опыт компании GECIS разительно отличается от подхода корпорации Shell к деятельности расположенного в Хьюстоне центра обработки данных, который корпорация решила оставить в качестве внутренней бизнес-функции.

¹ Институциональный инвестор (institutional investor) — учреждение-вкладчик: компания, инвестирующая свои средства и средства клиентов в различные финансовые активы, напр., инвестиционный траст, банк, страховое общество и т. д. — Примеч. пер.

² Риск изменения законодательства (regulatory risk) — риск потерь, связанных с изменением законодательства (напр., риск изменения законодательства, регулирующего деятельность той отрасли, в которую данное лицо вкладывает средства, что может повлечь изменение доходов данного лица). — Примеч. пер.

³ Системный риск/риск платежной системы (systemic risk) — риск того, что невыполнение обязательств одним финансовым учреждением, участвующим в платежной системе, вызовет цепочку неплатежей среди других учреждений-участников и приведет к кризису всей финансовой системы. — Примеч. пер.

Версия для печати