Модель «Код П»

Краткое содержание

1. Как мы изобретали ERP…(Вместо введения)
2. К вопросу об "инвариантности" к условиям рынка параметра "условная прибыль", каккритерии деятельности предприятия.
   • О концепции подхода.
   • «Критерии критерия».
   • Об "инвариантности" критерия "условная прибыль" и возможности применения его в условиях "скачка" рынка.
3. Планирование и оценка деятельности предприятия в рамках модели.
   • Реализация комплексной оценки деятельности предприятия при помощи критерия "условная прибыль".
   • Планирование деятельности предприятия.
4. Алгоритм ценообразования модели.
   • Цели и задачи ценообразования.
   • Требования к алгоритму ценообразования.
   • Описание алгоритма.
5. Заключение.

Модель позволяет на любом этапе оперативно определить результирующий вектор движения предприятия, спланировать и проконтролировать развитие в соответствии с внутренними возможностями предприятия и его положением на рынке.

I. Как мы изобретали ERP…

2003 год. Кризис рынка, раскачанного разбалансированной китайской экономикой. Предчувствия грозы. Противоречивые прогнозы экспертов- как высоко взлетят цены, как долго все это продлится и будет ли вообще "откат" к прежним позициям, к чему приведут инфляционные цепочки, вмешается ли правительство…

Передо мной на столе- срочная работа и забракованный отчет бравшегося за задачу исполнителя. Он завершал свое почти годовое "творчество" заключением: "Все просто… берем закупочную цену, добавляем наценки: транспортные и прочие накладные расходы, желаемый процент прибыли и получаем цену продажи, стараясь сильно не отличаться от остальных торговцев... действительная проблема- это десяток тысяч позиций номенклатуры, но это уже- к "программистам"…

Судя по тому, сколько времени пылился "отчет", позиция автора не вызывала принципиальных возражений. Поводом, вновь поднявшим этот вопрос и вскрывшим глубину проблемы, стала очередная "история" с ценами: после "активных" продаж по одной из товарных групп выяснилось, что вырученных средств вряд ли хватит даже для восстановления распроданного запаса по прогнозируемым новым ценам производителя. Реакция сотрудников включала весь возможный диапазон чувств: от полного непонимания- до обиды: стараясь не отставать от рынка, народ "накручивал" к себестоимости уже почти утроенную норму прибыли, и многие радостно потирали руки в предвкушении премий, наблюдая за стремительным ростом оборота. Обнаружилось все случайно- этот же рост и вызвал подозрения.

Времени заниматься лит.обзором и углубляться в теорию не было. Надо было срочно разбираться в ситуации и исправлять сложившееся положение. Стандартные данные показывали, что с формальной точки зрения все было в "норме"- контроль цен продаж по отношению к закупочным не выявлял криминала; действительно, исправно рос оборот; срок периодического подсчета доходности еще не подошел, потому о результатах продаж более ничего не было известно.

Углубленный анализ, однако, выявил и более интересные детали:

• по многим позициям на складе одновременно находилось две, три и даже более партий товара, отличающихся закупочными ценами. Как не подойди, по "лифо" или "фифо"- с каждой продажей себестоимость изменяется, соответственно- падает или растет (непонятно, к чему добавлялись наценки);
• анализ докризисных данных подтвердил чудовищный разброс наценок- от нуля до 30 и более процентов; при этом имелись товарные позиции с большими продажами и отрицательной(!) рентабельностью;
• действительно, за счет "старых" запасов значительно выросла прибыль, однако рост прибыли и оборота сопровождался общим спадом продаж в натуральном выражении;
• в "штрафной" группе товара продажи не покрывали даже оплаченные заказы, судя по тому, что закупкой ведали совсем другие люди, в отделе продаж просто не знали закупочных цен ожидаемых заказов;
• значительно возросло количество выписываемых счетов при одновременном сокращении их оплачиваемости- обнаружились позиции, недоступные для продажи, из-за того, что весь остаток, иногда значительно превышавший средние месячные продажи, находился в резерве;
• многократно увеличившиеся партии продаж свидетельствовали, что товар, скорее всего, вывозили активизировавшиеся перекупщики (но по каким ценам они его продавали и кому?);
• не смотря на такой… "беспорядок", усредненная по предприятию картина, как ни странно, была почти "нормальной" (следствие действия "закона" броуновского движения?).

Анализ ситуации позволил сформировать концепцию и установить общую зависимость наценки (читай цены продажи) от нормы прибыли, себестоимости товара на складе, сделанных заказов и будущей цены производителя (или параметров вероятной инфляции). Формула "трех дельт" получилась логичной и простой и предоставляла целый спектр способов корректирования цен, позволяя максимально приблизиться к удовлетворению требований рынка.

Ненадежность и малочисленность данных по ценам конкурентов исправляла стат.обработка. Кроме того, в критических случаях она сигнализировала о необходимости дополнительного поиска или уточнения данных.

Далее нужен был критерий оценки результатов, все-таки- цены и масштабы... Здесь, как нельзя кстати пришлась ранее "строго" выведенная формула "баланса склада", позволявшая вычислять "условную", валовую прибыль (в расчете учтены только основные условно- переменные расходы) по закупкам, продажам и изменению складских запасов, не взирая на рост или спад цен, на любых временных отрезках. Действительно, наиболее однозначно, оперативно и с меньшими затратами усилий в "полевых условиях" можно было оценить деятельность подразделения простым сравнением текущего значения критерия с заранее заданной (запланированной) величиной. Уж что-что, а прибыль (тем более валовую) спланировать можно. При этом критерий позволял "добраться" до причины сбоя, локализуя конкретное подразделение или "просевшую" товарную позицию.

Картина, хоть и медленно, но вырисовывалась: теперь, в любой момент времени можно было получить все необходимые данные об основных параметрах работы предприятия, причем как в целом, так и по подразделениям, а также по группам товара и отдельным позициям, включая и "пресловутую" доходность.

Расчет цен базировался на бюджете (норма прибыли на единицу товара) и учитывал результаты деятельности "отдела маркетинга" (доли рынка, планируемый натуральный оборот, цены конкурентов), данные отдела продаж, отдела закупок; состояние складов. Цены конкурентов работали на заключительном, контрольном этапе. Постоянный контроль реальных результатов продаж обеспечивал "обратную связь"- проверку и корректировку.

Дело оставалось за малым- доработать методику для ее применения в кризисной ситуации и доказать обоснованность подхода. И здесь, уже в который раз, на помощь вновь пришла валовая прибыль. Как оказалось, этот критерий обладал не только "инвариантностью" к изменениям условий рынка. Прибыль, как критерий деятельности предприятия, представляла собой, можно сказать, "концентрированное" выражение подхода маркетингового управления, являясь симбиозом внутренних возможностей предприятия (наценка на единицу товара, норма прибыли) и внешних- рыночных (продажи в натуральном выражении). Именно вторая составляющая и представляла собой "противоядие" кризисной ситуации, когда в результате "скачка" рынка вместе с масштабом шкалы цен исчезает и сам смысл запланированных значений прибыли. Но механизм надежно работал в том случае, когда планированием или предыдущими расчетами критерия на твердом "докризисном" берегу были оставлены реперные точки, на которые можно было бы ориентировать натуральный оборот, удерживая контроль над ситуацией в бурном море неопределенностей кризиса. Зато, при определенной структуре остатков, можно было "творить чудеса",- устраивая time lag в повышении цен, увеличивать продажи и привлекать новых клиентов (и это при "скачке" цен!).

Ну вот, все и сложилось!

По прошествии нескольких месяцев ручных, все более совершенствовавшихся и усложняющихся вычислений, количество столбцов в таблицах Excel перевалило за сотню, в глазах начинало рябить от скачущих по экрану табунов цифр. Разрывы данных, вызываемые эпизодичностью расчетов, вели к невозможности учета динамик по конкретным позициям и в принципе разрушали целостность системы, лишенной обратной связи… Пришлось не только "напрягать мозги, вспоминая VBA, но и засучивать рукава" - ох, и тяжел же труд программиста! Но- интересный и благодарный, каждый день- хоть небольшой, да результат!

…Еще через месяц новенький серо- голубой интерфейс сиял матовым блеском десятка кнопок. При нормальном "раскладе" данных цены считались "сами собой", в иных случаях любой, прошедший несложный инструктаж, простым перебором стандартизованных вариантов восполнял пробел… Формы вывода включали необходимые поверочные параметры,- все-таки человеческий фактор- и ошибки, и "очепятки"… Цветные графики наглядно отражали деятельность основных торгующих подразделений, с некоторой задержкой можно было наблюдать воздействие опубликованных цен на основные параметры продаж по каждой(!) позиции…

Весьма интересный, хотя и неожиданный результат дали "орг.выводы", фактически содержавшие "строгое" обоснование оптимизации структуры предприятия:

• теперь ответственность за конечный результат продаж целиком ложилась на "подразделение маркетинга"… отсутствующее в структуре, вынужденное то подгонять отделы продаж, то стимулировать срочные закупки при критичном уменьшении запасов;
• всю рекламную политику, вплоть до управления интернет-сайтом, надо было передавать ему же - именно "отдел маркетинга", и рассчитывая цены, и отвечая за продажи, был кровно заинтересован в обеспечении быстрого отклика рынка на вносимые изменения;
• "автоматически" формировавшаяся методикой тактика поведения предприятия на рынке при взлетах и падениях цен, окончательно и бескомпромиссно требовала подчинения этому подразделению и продаж, и закупок…

По мере стабилизации рыночной ситуации, точные расчеты цен вновь начали выявлять замеченный ранее разброс: от не вписывающихся в рынок цен (потеря продаж)- до значительного превышения над ценами предприятия даже минимальных рыночных цен (потеря прибыли). Все это свидетельствовало о довольно большой финансовой степени свободы поведения предприятия на рынке. Для самой же методики это означало только одно- время ее активного применения еще не пришло! Что и не замедлило вскоре сказаться.

Расширенное внедрение методики требовало надежных оперативных данных и соответствующих адекватных реакций, что, в свою очередь, вело к перестройке структуры предприятия. И это гораздо серьезнее, чем "бодаться" с Департаментом IT за трудовые ресурсы: "Создавать отдел маркетинга, который, "витая в облаках", "вычленял" бы какие-то "доли" рынка, выискивал и ранжировал конкурентов, строил прогнозы и планы, и подчинять ему ("витающему") не только рекламу, но и продажи, и закупку… И вот еще- … первым пунктом методики оказывалось требование определится с какой-то "стратегией предприятия" и тактическими установками ценообразования по каждой (?!) товарной группе. Нет, это уже- "ни в какие ворота"…

Да и рынок к тому времени поутих, и сама метода, автоматически "свернувшись", работала почти по привычной схеме: себестоимость плюс наценки… И новый отчет вместе со всеми своими инструкциями и приложениями, тихо и незаметно забравшись "под сукно", повторил судьбу своего предшественника, - до следующего кризиса, пока гром не грянет (хотя, "по науке", впереди- скорее всего спад)...

P.S. Несмотря на художественные вольности и некоторую парадоксальность изложения, вполне впрочем, приемлемые для эссе, эта или подобные ей истории вполне могли произойти в прошлом и, скорее всего, еще будут иметь место в будущем.

Точно можно сказать, что реально существуют материалы методики, которая (в т.ч. благодаря невысокой стоимости) вполне применима как для управления предприятия, так и для целей маркетингового консультирования (с некоторыми вариациями и доработками).

…Время для лит.обзора все-таки нашлось, хотя и значительно позже. Методика, как оказалось, вполне соответствует идеологии построения ERP-систем (комплексное управление ресурсами предприятия)- хотя и в зачаточном виде, в ней оказались присутствующими основные характерные признаки, и она, оказывается, требовала от предприятия того, что называется "ре-инжинирингом бизнес- процессов"(!)…

Все это, конечно,- лирическое отступление, в основном касающееся сегодняшнего положения дел в реальном секторе. Тем не менее, приведенная история представляется весьма показательной. Отображая "происхождение" и исходные данные настоящей работы и определяя тем самым ее структуру и содержание, она, тем не менее, является не только поводом возникновения статьи. Описывая состояние некоего "усредненного" предприятия на обширном и активном рынке, она в какой-то мере характеризует и существующее положение дел с самим маркетингом вообще.

Здесь, подводя итоги, интересно подметить один замечательный факт. Сама концепция маркетингового управления, порождая методологию комплексного подхода в управлении предприятием, заложенную в основу ERP- систем, не просто получает в свое распоряжение еще один, хотя и мощнейший, инструмент. "Слишком теоретизированный", отпугивающий академичностью форм, подход маркетингового управления получает уникальную возможность быть, наконец, востребованным на практике наряду с современными стандартами и новейшими технологиями. Если и не казалось странным, при отсутствии одного, общего плана,- создавать на предприятии десятки разрозненных- различными подразделениями под "свои" цели, то создание ERP без структуры, использующей и реализующей её возможности- уже чересчур "дорогая игрушка …"- любая система, какая бы совершенная она не была, остается только средством перемещения информации между отделами. Инструмент, порожденный концепцией, подхваченный и формируемый информационными технологиями, как бы втягивает ее за собой на рынок. И хотя на начальном этапе эту роль мужественно берут на себя поставщики программного обеспечения (а что еще делать, если клиент пока не готов), в этом должен заключаться первый результат "ре-инжениринга" процессов управления предприятия- методология ERP наглядно демонстрирует давно назревшую необходимость в "движущей силе", способной на основе системного подхода анализировать и использовать все доступные ресурсы для достижения наибольшей эффективности деятельности предприятия.

II. К вопросу об "инвариантности" к условиям рынка параметра "условная прибыль", как критерия деятельности предприятия.

В статье рассматриваются элементы маркетингового управления в сугубо практическом аспекте управления крупным торговым предприятием, включающим сеть филиалов, большое количество подразделений, складов и оперирующим тысячами позиций товарной номенклатуры. Модель оценки деятельности предприятия, работающего в условиях реального рынка, характеризующегося не только прогнозируемой постоянной динамикой, но и, что особенно существенно, резкими, не всегда предсказуемыми взлетами и падениями, должна описывать весь диапазон ситуаций. Отсюда и особые требования к самому основному критерию модели.

Сразу нужно оговориться, так как в терминологии здесь существуют некоторые разночтения, имеется ввиду условная прибыль (валовая прибыль), в расчете которой учтены только основные условно- переменные расходы по закупке товара. Часто на практике эту величину называют доходом (точнее- маржинальный доход). Однако, одновременно, в словосочетании “доход от продажи” под словом "доход" может подразумеваться уже выручка (оборот) от продажи... Поскольку для русского языка более приемлема и понятна фраза “доходы минус расходы”, представляется вполне уместным употребление здесь слова “прибыль” с добавкой “условная”. Далее станут понятны и другие удобства такого обозначения этого параметра.

Хотелось бы также дистанцироваться от получившего, к сожалению, распространения на практике "вульгарного" понимания маркетинга, выражающегося, как правило, в "избитом" словосочетании "маркетинг и реклама" и имеющего мало общего с понятием "маркетинговое управление предприятием". Поэтому, в двух словах,- пояснения к самой концепции (достаточно новой и мало распространенной на практике на сегодня), которая, собственно говоря, и породила описываемую здесь методику.

О концепции подхода.

Цель маркетингового управления – гармоничное, системное управление рыночной деятельностью исходя из потребностей рынка и в соответствии с состоянием и возможностями предприятия.

Маркетинговое управление, не смотря на внешнюю академичность форм, не только вскрывает реальные проблемы в деятельности предприятия, предоставляет новую точку зрения на уже отмеченные и упорядочивает их рассмотрение, но и, выливаясь в сугубо практическую программу действий, дает вполне конкретные инструменты для ее же реализации и контроля.

Бизнес-план, в этом контексте, будучи одним из основных документов управления предприятием, является так же способом сплочения высшего управленческого звена в единую команду, средством доведения целей и задач предприятия до сотрудников следующих уровней, объединяя, таким образом, подразделения предприятия в единый, слаженно действующий механизм.

Более того, именно маркетинговое управление обеспечивает системный и систематический подход наиболее эффективного управления, поскольку, по сути, призвано создавать и поддерживать два направленных навстречу друг другу потока информации (анализ внешней среды – анализ ресурсов предприятия: имеющихся, скрытых, необходимых), на стыке которых, собственно говоря, и рождаются искры маркетинговых идей.

Для каждого конкретного периода или в зависимости от ситуации (постоянный, циклический, итерационный процесс) маркетинговое управление ставит, решает или организует решение следующих задач, что как правило, всегда выражается в цифрах, графиках, схемах (пункты не пронумерованы, так как на разных итерациях любой из них может стать исходным, но алгоритм требует прохода всех остальных):

• определение и согласование направлений деятельности предприятия, рынков предприятия и его положения на них;
• определение стратегических и тактических целей предприятия, постановка задач для их достижения;
• разработка и выполнение мероприятий по систематическому исследованию рынков предприятия;
• выбор/разработка товаров/услуг, анализ параметров, издержек по реализации, ценообразование;
• разработка, организация и выполнение мероприятий по продвижению товара- каналы сбыта, реклама, стимулирование продаж;
• непосредственное участие в определение размеров, источников и схем финансирования достижения поставленных целей;
• постановка задач по разработке и корректировке функциональной и организационной структур предприятия, схем взаимодействия подразделений, документооборота;
• непосредственное участие в организации материальных и финансовых потоков в соответствии с требованиями достижения поставленных целей (управленческий учет);
• постановка задач по разработке мероприятий соответствующей организации производственной базы;
• постановка задач по определению и организации кадрового состава, условий труда, способов и форм мотивации труда сотрудников всех уровней;
• определение контрольных параметров деятельности предприятия и разработка методик их расчета (управленческий учет);
• контроль параметров текущей деятельности и развития предприятия (ситуационный анализ, обратная связь- завершение и начало цикла).

Ключевые принципы маркетингового управления, при игнорировании которых работа чаще всего замораживается на ранних стадиях, а в отдельных случаях может принести больше вреда, чем пользы:

• системный подход (гармоничность) не только в планировании и организации, но и в выполнении работ (учет, по возможности, всех действующих факторов, какими бы незначительными они не казались на начальном этапе (“эффект бабочки”), взаимосвязанность планируемых мероприятий);
• систематичность (во "времени и пространстве" проекта, постоянный итерационный процесс, поэтапность, взаимосвязанность этапов- в дополнение к предыдущему пункту);
• обратимость (постепенность, по возможности, отсутствие “революционных” преобразований и "сжигания мостов", предварительная экспериментальная проверка, проверка на отдельных подразделениях);
• минимизация затрат при планировании, организации и проведении работ (максимальная опора на выявленные имеющиеся ресурсы, на ресурсы предыдущего этапа, параллельных работ; самоокупаемость, "хозрасчетность" развития- все это в принципе позволяет избежать "срыва при взлете");
• максимально объективный и многоплановый контроль (определение и разработка необходимого и достаточного, или даже избыточного количества контрольных параметров- общих (независимо определяемых), частных, дублирование расчетов по различным цепям, обратные связи, специальная организационная структура и т.д., здесь важно не перепутать с наращиванием иерархии структуры за счет создание контролирующих подразделений, скорее наоборот- интеграция механизмов контроля непосредственно в выполняемые работы);
• и, наверное, самое важное,- обязательное участие владельца бизнеса (или олицетворяющих его функции представителей высшего звена менеджмента) на всех стадиях работы от проектирования- до оценки достигаемых результатов.

Отсюда, в частности, видно, что инструментарий подхода воздействует на любые аспекты деятельности предприятия, способные влиять на достижение рыночных целей, причем, не только в процессе стратегического планирования,- не "бросает предприятие на произвол судьбы" и при осуществлении его практической деятельности. Так, например, если Вы продаете отличного качества товар, по хорошим ценам, клиентов привлекает великолепно разработанный рекламный ролик, но на конечной стадии отпуска товара клиент, оформляя документы, "футболится" от подразделения к подразделению, высказывает законное недовольство стоянием в очередях и, в ответ, слышит грубость кладовщика, работающего, допустим, тоже не в тепличных условиях, то с точки зрения маркетингового управления:

• во- первых, вы теряете будущего потенциального клиента, перечеркивается эффективность предыдущих работ, и уже "непонятно почему" падают продажи;
• во- вторых, на вашем предприятии не все в порядке с решением двух последних задач- недостаточно параметров оценки качества работы, соответственно не срабатывает и контроль (если по такому поводу образуются очереди);
• в- третьих,- проблемы со схемой взаимодействия подразделений и документооборотом;
• в- четвертых, возможно, не все ладно с мотивацией труда, ведь что- то позволило кладовщику, рискуя заработком, а возможно и местом, совершить грубейшую ошибку- быть невежливым с клиентом;
• и только теперь, в- пятых, доходит очередь до кадровых вопросов: "А полностью ли соответствует данный сотрудник занимаемой должности, какое наказание и кто должен нести…"

Не буду подробно описывать противоположную, к сожалению, более реалистичную ситуацию: настойчивый клиент добирается с жалобой до "высокого" начальства- начальник склада получает выговор, кладовщик лишается премии, отдел кадров оформляет соответствующий приказ и задумывается о поиске замены нерадивому сотруднику, бухгалтерия делает вычеты из зарплат и … все остается как было. Просто не находится "действующей силы", способной в корне изменить ситуацию: "высокое" начальство было отвлечено с совещания, где решался "важный вопрос получения кредита", отдел продаж выполнил "свою" работу, бухгалтерия- "свою", у начальника склада полно "своих" проблем, отдел кадров и так "зашивается" и т.д. и т.п.

Гораздо интереснее посмотреть, как может развиваться подобная ситуация дальше (но уже опять-таки с точки зрения подхода маркетингового управления- не зря говорят, что современный маркетинг- это одновременно и наука, и искусство):

• на предприятии- текучка кадров, молодежь, обучившись, находит место поспокойнее и, возможно, с более высокой зарплатой- ведь уже наработан опыт;
• отдел кадров работает в полную силу, но в кадровом составе все равно малочислен или вовсе отсутствует самый "активный" средний возраст;
• каждое, в отдельности, подразделение также имеет отличные показатели; чтобы, скажем, избавиться от очередей приходится даже усиливать некоторые из них;
• растет качество товара, расширяется ассортимент, растут складские запасы, "выбиваются" выгодные кредиты…;
• глядя на "соседей" по рынку, предприятие наращивает комплекс сопутствующих услуг, так или иначе увеличивающих себестоимость…;
• но причина (какой бы мелкой, на первый взгляд, она не была) не ликвидирована, клиент предпочитает альтернативные предложения- продолжающееся отставание в продажах "требует" увеличения расходов на "маркетинг и рекламу"- выделяются дополнительные средства, привлекаются еще более известные и дорогие рекламные агентства…;
• наконец, отсутствие должного эффекта при исчерпании всех возможных мер, ведет к прямому понижению отпускной цены и, соответственно, нормы прибыли.

Круг замкнулся- по нему можно ходить до бесконечности: тяжелое положение предприятия- тяжелое положение сотрудников… (заметьте, автоматизация документооборота без реорганизации самого процесса работы с клиентом способна лишь добавить еще одну строку в приведенный выше список).

Так, в самых общих чертах, работает на практике метод маркетингового управления. Приведенный пример наглядно демонстрирует также, что привлечение "маркетинга и рекламы" на "поздних стадиях"- после выбора стратегических целей, постановки соответствующих задач, формирования орг.структуры, принятия кадровых решений и т.п., как минимум, не эффективно, без пересмотра уже выполненных ранее работ.

“Критерии критерия”

Из сказанного выше может сложиться впечатление, что вся деятельность предприятия- это один сплошной "маркетинг". И хотя почти все функции предприятия действительно подчинены его рыночной деятельности, это далеко не так: в основные функции маркетинга на предприятии напрямую входят лишь анализ (внутренней и внешней информации), выбор/разработка товара, торговля (прямое взаимодействие с рынком)- продвижение товара, закупки, запасы, отпуск товара. Другими словами, "маркетинг" отвечает за то, чтобы деятельность предприятия на рынке была максимально эффективной и организует в этом другие подразделения. Кроме того, любое предприятие всегда содержит с самых первых шагов "параллельно" действующую, аналогичную по мощности функциональную структуру, которая "живет" в совершенно другой, финансово- правовой сфере. Ее основная задача- "делать" из заработанных на рынке "денег" деньги, которыми предприятие вправе распоряжаться. Функциональная схема предприятия, поясняющая сказанное, приведена на рисунке 1.

Интересно отметить отсутствие в явном виде функций информационного подразделения. В данной (функциональной) схеме их просто невозможно отобразить (сегодня, это то же самое, что пытаться рисовать телефонные провода между отделами)- все связи схемы (необходимо добавить ещё и отсутствующие вследствие упрощения) и есть функция этого подразделения, обеспечивающего необходимое информационное взаимодействие подразделений предприятия. Иначе, пришлось бы на нижнем уровне схемы дорисовывать еще одну функциональную единицу- "Ведение материально- технического учета и делопроизводства" (в реальности включавшую, наверное, немалый штат секретарей, конторщиков, учетчиков, курьеров и т.п., создававших и перемещавших по предприятию тонны деловых бумаг).

Все это нам пришлось рассмотреть также, чтобы, не теряя "строгости" подхода, абстрагироваться для упрощения изложения от таких понятий как чистая прибыль, прибыль до налогообложения, НДС и т.п., вынеся их рассмотрение за рамки данной статьи. Для целей маркетингового управления, достаточно обозначенной ранее "условной прибыли", на которую, собственно говоря, и способна реально воздействовать "рыночная" часть структуры предприятия. Естественно, предполагается взаимодействие с финансовой составляющей структуры, которая сопровождает все стадии от выбора стратегических целей, разработки структуры предприятия, организации финансовых потоков, подготовки договоров, - до определения формы предоставления кредита клиенту или приходно-расходной документации.

Одной из основных функций маркетинга, как уже отмечалось, является анализ состояния предприятия, как с внутренней точки зрения, так и внешней- рыночной, будь то- требование планового текущего контроля деятельности, неординарной ситуации на рынке предприятия или ситуационного анализа, инициированного разработкой нового проекта. В этой связи невозможно переоценить значимость оперативной оценки деятельности отдельных подразделений и всего предприятия в целом.

Необходимость комплексного подхода в планировании и оценке работы предприятия вытекает из тесной взаимосвязи выполняемых им функций- продаж, закупок и регулирования складских запасов. Продажи определяют эффективность всей деятельности предприятия и зависят от своевременных и соответствующих закупок, в свою очередь, складские запасы, возникающие (или исчезающие) при выполнении этих двух функций, могут не только ухудшить, но и свести на нет весь результат.

Сложностей добавляет большое количество подразделений, отличающихся размерами, товарной специализацией, работающих на секторах рынка с различной конъюнктурой.

Задача, как правило, усложняется также обширностью товарной номенклатуры предприятия, поскольку потребность оперативного анализа ее параметров многократно увеличивает объем необходимых расчетов.

Адекватность и оперативность анализа должны обеспечивать регулирующее воздействие, соответствующее сложности и динамике реальной ситуации и, в то же время, - оценку эффективности этого воздействия, то есть поддерживать обратные связи в управлении предприятием.

Рисунок 1.

Обобщенная функциональная схема предприятия.

Методы финансового анализа оперируют множеством параметров, позволяя всесторонне рассмотреть деятельность предприятия. Но использование данных бухгалтерской отчетности, возникающих по прошествии определенных периодов, в совокупности с множественностью параметров делают использование финансового анализа непригодным для оперативной обратной связи и сложным, само по себе. Оперативное принятие решения в сложной реальной ситуации требует предварительного выбора небольшого набора основных, наиболее значимых и не противоречащих друг другу параметров.

Для оперативной управленческой оценки деятельности предприятия может быть, в принципе, применен целый ряд разнообразных критериев. Интересен “натуральный” оборот (в физических единицах измерения товара), однако остается в тени “цена” результата, который на поверку может обернуться незапланированными убытками для предприятия. Более показательна выручка от продаж (оборот), но её динамика может быть завуалирована изменением цен рынка и, при этом,- совершенно не отражать реального положения дел. Кроме того, хотелось бы, чтобы критерий отражал как внутренние, так и внешние, “рыночные” аспекты анализа деятельности предприятия.

Критерий “условная прибыль” является самым информативным, и более всего отвечает перечисленным выше требованиям. Этот критерий является наиболее удобным для оценки деятельности реального предприятия, поскольку: во-первых - фактически представляет собой практическую цель деятельности предприятия; во-вторых - как будет показано далее, позволяет оценивать результаты и планировать деятельность по “макропараметрам”, не вдаваясь в подробности каждой продажи и динамику параметров рынка на всем периоде анализа, – необходимо вести управленческий учет оборота, стоимости закупок и стоимости остатков товара на складе. При этом расчет может быть проведен в любой момент времени, что важно с точки зрения оперативности управления предприятием.

Об "инвариантности" критерия "условная прибыль" и возможности применения его в условиях "скачка" рынка.

В данной модели вся совокупность подразделений предприятия условно представлена товарным складом, характеризующимся оборотом товара с определенной прибылью, складскими запасами в начале и в конце периода. Товар закупается из централизованных средств предприятия (каждая партия проходит стадии согласования и утверждения), фактически купленная партия товара, может поступать на склад отдельными частями, тут же поступающими в продажу. Поскольку процесс поступления всей партии на склад может растягиваться во времени, отдельные части партии, возможно, будут продаваться уже по различным ценам. Схема модели представлена на рисунке 2.

Само по себе составление уравнения "баланса склада" для закрытой изолированной системы не вызывает вопросов своей правомочностью при неизменных условиях- деньги ниоткуда не берутся и никуда не деваются. Однако логика "отступает" при резких изменениях параметров рынка, и, тем более, все представляется не таким однозначным на периоде, содержащем "скачок" рынка.

Поскольку это свойство критерия лежит в основе практического применения описываемой модели, не будет лишним привести "строгий" вывод уравнения, позволяющий обосновать "инвариантность" вычисления критерия для качественно любых интервалов.

Рассматривая разницу между фактическими продажами и закупками по i-продаже партии товара, можно получить уравнение, связывающее все основные параметры деятельности (оборот, объем закупок товара, товарные запасы на начало и конец периода в закупочных ценах) с прибылью от реализации товара:

, (1)

где: - цена, по которой состоялась i – продажа части партии товара;

- количество товара, проданного при i – продаже;

- часть партии товара, поступившая на склад между (i-1) и i- продажами;

- цена покупки всей партии товара;

- количество товара (запас) на складе перед поступлением части товара;

- количество товара (остаток) на складе после i - продажи части товара.

Рисунок 2.

Схема модели к выводу инвариантности критерия

в условиях реального рынка.

Суммируя уравнения (1) по всем продажам партии за период, всем партиям позиции и самим позициям и перегруппировывая слагаемые, учитывая, что

получаем основное уравнение модели :

- уравнение "баланса склада" (2),

где: Пр - условная прибыль от реализации товара (учтены только условно- переменные затраты по закупке товара), руб.;

Ф _пр - фактические продажи товара за период, руб.;

Ф _к - фактические поступления купленного товара на склад за период, руб.;

ЗАП - запас товара на складе в ценах закупки на начало периода, руб.;

ОСТ - остаток товара на складе в ценах закупки на конец периода, руб.

Таким образом, имеется возможность на любом отрезке (год, квартал, месяц, неделя), в любой момент описывать всю систему (закупки- продажи- изменение запасов товара) ⁾ при помощи одного основного критерия- условной прибыли (еще раз необходимо напомнить: включены только условно- переменные затраты по закупке товара), одновременно задавая (и контролируя) структуру основных видов деятельности - продажи, закупки, товарные запасы.

"Скачок" рынка может быть представлен как ситуация резкого изменения параметров рынка, которая характеризуется низкой предсказуемостью, неопределенностью как самих рамок масштабных и временных изменений, так и их последствий. При этом, вместе с масштабом шкалы цен исчезает и смысл запланированных значений. Сам рынок при этом физически никуда не девается, остаются такие его параметры, как пропорции и, соответственно, доли, принадлежащие предприятиям. Вполне естественным было бы поэтому при исчезновении шкалы цен (соответственно- и "привычных" денег), воспользоваться остающейся шкалой физических единиц товара.

В этом плане критерий предоставляет все необходимое. Достаточно иметь его плановые значения на этом промежутке, а в некоторых случаях- лишь его предыдущие расчеты в динамике. Поскольку критерий также может быть представлен, как произведение наценки единицы товара и физического объема проданного товара (определение "условной" прибыли):

Пр = Δ ·Т_пр,

где: Δ - наценка на единицу продукции, руб.;

Т_пр - количество проданного товара, физических величин,

а задачи предприятия в общем случае можно интерпретировать, как поддержание максимально возможной наценки, обеспечивающей при этом (наряду с другими факторами) максимальный объем продаж, то в самом критерии можно обнаружить составляющую, позволяющую контролировать ситуацию во время кризиса рынка.

То есть, поддержание максимально возможных значений наценки, соответствующих максимальному объему продажи в физических единицах товара позволяет в принципе восстановить контроль над ситуацией, поддерживая “динамическое” равновесие (необходим достаточно быстрый отклик). Механизм работает надежнее в том случае, если планированием "провешены" значения критерия на периоде кризиса или предыдущими расчетами критерия на отрезке предшествующего кризису периода оставлены реперные точки, на которые можно было бы ориентировать продажи (натуральный оборот).

Практическое решение задачи несколько сложнее, поскольку при росте цен приходится также учитывать необходимость восстановления продаваемого запаса в новых ценах, а при спаде- сохранение предельно допустимой рентабельности продаж. Подробно это рассматривается в главе, посвященной алгоритму ценообразования в рамках модели.

III. Планирование и оценка деятельности предприятия в рамках модели.

Реализация комплексной оценки деятельности предприятия

при помощи критерия "условная прибыль".

Прежде чем перейти к вопросам планирования деятельности предприятия, необходимо подробнее рассмотреть, что позволяет контролировать критерий. Суть оценки деятельности в данной модели – наиболее оперативный и, по возможности, наиболее информативный анализ. Модель предполагает текущий контроль параметров посредством сравнения с заранее запланированными величинами, что, само по себе, уже является наиболее оперативным способом оценки, поскольку вся сложная, требующая значительных ресурсов и времени аналитическая работа оказывается как бы вынесенной за временные рамки реального момента. В "полевых" условиях остается лишь рассчитать текущее значение и сравнить его с соответствующей плановой величиной. Это представляется наиболее достижимым при контроле ранее запланированного, максимально возможного для существующих внешних условий и внутренних ресурсов значения критерия – прибыли по каждой товарной позиции. С другой стороны, это - постоянный контроль достижения основной конечной цели, всегда стоящей перед предприятием (возможно, за исключением специальных случаев, например, агрессивного захвата рынка, когда прибылью временно жертвуют, чтобы потом, опять же, многократно наверстать упущенное).

Упрощенная схема модели представлена на рисунке 3.

Рисунок 3.

Cхема модели предприятия.

- основное уравнение модели для i- позиции товара (4),

где: Пр _i - условная прибыль по i - позиции товара (учтены только условно- переменные

затраты по закупке товара), руб.;

Ф _{пр i} - фактические продажи товара i - позиции за период, руб.;

Ф _{к i} - фактические поступления купленного товара i - позиции на склад за период, руб.;

ЗАП _i - запас товара i - позиции на складе в ценах закупки на начало периода, руб.;

ОСТ _i - остаток товара i - позиции на складе в ценах закупки на конец периода, руб.

Это уравнение позволяет рассчитать "условную" прибыль предприятия на любом временном отрезке по данным управленческого учета движения товарных позиций и устанавливает связь между параметрами основных видов деятельности. При этом сама совокупность этих параметров уже отражает деятельность всего предприятия - подразделений продаж, закупок, складов предприятия, кроме того:

1. Величина условной прибыли по товарной позиции Пр=Т _пр· (Ц _пр - Ц _к) является наилучшим критерием оценки как эффективности самой товарной позиции, так и - работы с ней, по сравнению с такими как: доход от продажи (оборот) по позиции Ф _пр= Т _пр· Ц _пр (деньги) или “натуральный” оборот Т _пр (физические единицы измерения товара), поскольку учитывает и прибыльность и “продаваемость” товарной позиции. Или, в более удобных относительных единицах,- условная прибыль по позиции Пр, отнесенная к ее среднему запасу на складе

= , представляет собой произведение оборачиваемости и рентабельности позиции:

- критерий эффективности товарной позиции (товарного направления), (5)

где: ν = Т _пр / Т _з - оборачиваемость позиции;

δ = (Ц _пр - Ц _к ) / Ц _к - рентабельность позиции.

2. То же верно и для группы товара (ряд однотипных позиций, отличающихся размерами, исполнением и т.п. “вторичными” параметрами), что позволяет оценивать и сравнивать деятельность различных товарных направлений.

3. Данный критерий позволяет оценить реальный абсолютный вклад структурных подразделений в деятельность предприятия. Смысловое содержание критерия позволяет логично вводить в его расчет дополнительные статьи расходов для усиления в учете “веса” отдельных факторов, критичных для предприятия в целом, или- усиления заинтересованности подразделений в конечном результате.

4. Условная прибыль подразделения, отнесенная к основным используемым им ресурсам (например, товарному запасу), позволяет не только оценить истинную динамику развития конкретного подразделения, но и сравнить деятельность подразделений, отличающихся по размерам и товарной специфике. Это позволяет создавать “самонастраивающиеся” организационные структуры, задействовав в реализации целей предприятия немаловажную дополнительную движущую силу соревновательности.

5. Наконец, этот критерий также является базовым параметром как для оперативных управленческих целей в рамках отдельного подразделения, так и для более углубленного финансового анализа деятельности всего предприятия:

• в пределе, при дальнейшем уточнении учета налогов и затрат - маркетинговых, производственного характера, по оплате персонала и т.п. данная величина стремится вначале к “прибыли до вычета налогов”, характеризующей деятельность всей “рыночной” составляющей функциональной структуры предприятия;
• далее, при учете расходов по финансированию принятых схем закупок, продаж, выплате налогов и т.п. - к “чистой” прибыли предприятия, показывающей, в отношении к предыдущей величине, эффективность деятельности “финансово-правовой” функциональной составляющей;
• соответственно, абсолютная величина “чистой” прибыли показывает эффективность деятельности предприятия в целом.

Таким образом, критерий позволяет провести разносторонний и детальный анализ деятельности предприятия на основе данных управленческого учета, который, наряду с финансовым анализом по данным бухгалтерского учета, входит в структуру общего анализа хозяйственной деятельности предприятия. Иными словами, получаемые результаты должны коррелировать с результатами, полученными другими методами и, соответственно, могут периодически проверяться и уточняться.

Планирование деятельности предприятия.

Контроль основного критерия по товарным позициям, товарным группам, отдельным подразделениям и предприятию в целом позволяет держать руку на пульсе хозяйственной деятельности и оперативно вносить соответствующие корректировки. Исследование динамики процессов дает возможность определить вектор движения предприятия. Для стадий начального развития, характеризующихся относительно высокими темпами и относительно малыми абсолютными величинами, достаточно сравнения с показателями аналогичных интервалов, например,- предыдущего года. Углубление анализа за несколько лет позволяет оценить характер этого движения.

Для развитого предприятия недостаточно анализа с точки зрения “внутренних” параметров, – необходимо позиционирование предприятия на его рынках и сопоставление собственного движения с их динамикой. И стремление к лидирующим позициям, и простое сохранение доли рынка не может быть достигнуто только реактивным менеджментом и требует перспективного планирования.

Наиболее оптимальным представляется двух- уровневое планирование: оперативное и тактическое. Таким путем может быть достигнута многоплановость оценок, соревновательность мнений и обеспечена действительная конкурентность при выборе возможных решений еще на стадии планирования.

Оперативное планирование осуществляется торгующими подразделениями предприятия на основе информации по каждой товарной позиции, получаемой в процессе непосредственной работы на рынке. Эти подразделения имеют возможность (и должны) работать с каждой позицией своей номенклатуры, находя конкретные формы увеличения объемов продаж, проведения соответствующих закупок, регулирования товарных запасов.

Тактические цели торгующее подразделение получает из плана, разрабатываемого маркетинговым подразделением с учетом целей и задач всего предприятия. Здесь расчеты отталкиваются от параметров товарных групп, но также ведутся для каждой отдельной товарной позиции. Товарные позиции могут группироваться по различным признакам. Для любой товарной позиции в зависимости от ее параметров могут быть выработаны те или иные тактические установки.

Расчет плановых значений параметров реализуется с помощью простой и прозрачной процедуры:

1. Исходя из стратегических и тактических целей предприятия на рынке на планируемый период задается “натуральный оборот” - объем продаж в физических величинах товара по группам товара.

2. Бюджет предприятия задает усредненную плановую норму "условной" прибыли (маржинальный доход, рентабельность продаж), учет рыночных целей предприятия, прогноза закупочных цен и конъюнктуры рынка позволяет уточнить рентабельность продаж по группам товара.

3. С учетом различных факторов, таких как сезонность, заданные темпы роста и т.п., рассчитываются помесячные продажи для группы и, учитывая относительную эффективность позиций, - помесячные продажи по каждой позиции.

4. Исходя из реальной практики продаж предприятия, задается минимально- допустимый запас товара на складе. Например, с учетом параметров резервирования товара:

, (6)

где: Т _min – минимальный запас товара на складе на начало месяца для обеспечения продажи количества товара Т _пр в течение месяца;

r - срок резервирования товара, дней;

v - выкупаемость зарезервированного товара Т _рез , (7).

5. Исходя их существующей практики закупочной деятельности: сроков выполнения заказов, размеров партии, вероятности срывов поставок, возможности внеплановой закупки и т.п., выбирается методика (схема) закупок, регламентируется нормативный запас товара на складе Т _N, рассчитываются помесячные закупки по позиции товара. Для того чтобы связать продажи, закупки и остатки товара на складе, удобно воспользоваться графическим методом (рис. 4). По вертикальной оси откладывается движение товара в единицах помесячных продаж, по горизонтальной- соответственные временные интервалы (в данном случае – месяцы).

6. Подстановка в выбранную схему значений помесячных продаж, дает плановые величины запаса, закупок и остатков в физических единицах измерения товара. Учет прогноза закупочных цен и планируемой рентабельности продаж по позиции позволяет построить ту же диаграмму в денежном единицах.

7. Наконец, по уравнению (4) рассчитываются плановые значения самого критерия модели.

Уже упоминавшийся ранее интегральный характер уравнения (4), то есть независимость результата от динамики процессов между началом и концом расчетного периода, позволяет значительно упростить процесс планирования для товара с несущественными сезонными колебаниями, ограничившись интерполяцией промежуточных значений параметров между достигнутыми и планируемыми на конец периода.

Таким образом, в полном соответствии с концепцией маркетингового управления деятельность предприятия планируется исходя из его рыночных целей и внутренних возможностей,

учитывая его реальную хозяйственную практику. При этом не только рассчитываются плановые значения основного критерия, но и разрабатываются детальные планы продаж, закупок и

товарных запасов. Также учитываются вопросы оценки эффективности товарной позиции, минимального запаса товара на складе, обеспечивающие наиболее эффективное распределение средств, выделяемых на закупку. Графический способ анализа и планирования закупок, позволяет связать продажи, закупки и остатки товара на складе с целью оптимизации складских запасов - основной расходной статьи предприятия. Методика также позволяет оперативно зафиксировать отклонения в деятельности предприятия и обнаружить причину: будь- то отдельное подразделение или конкретная товарная позиция, обеспечивая, таким образом, необходимую для управления прозрачность предприятия.

Рисунок 4.

Иллюстрация графического метода планирования закупок.

(Практика закупок: поступление товара в течение 2-го месяца после заказа, возможны разовые срывы поставок. Нормируемый запас: Т_N = 2 Т _min , схема закупок: Т_кi = Т _{N (i+1)} + Т_прi + Т_пр(i+1) - Т _запасi - Т _заказi ).

Для упрощения изложения, в общем случае, подразумевался идеальный стабильный рынок. Это ни в коей мере не ограничивает области применения модели. Конечно, предсказать и, тем более, запланировать в деятельности предприятия реальный кризис рынка представляется сложным, тем не менее, именно такого рода случаи и предъявляют наиболее важные и значимые требования к эффективности методики- ведь, как известно, "коней на переправе не меняют". Данная модель планирования и контроля деятельности предприятия, изначально рассчитанная на подобную ситуацию, позволяет не только сохранить ориентацию в быстро меняющихся условиях реального рынка, но и обеспечить достижение поставленных ранее целей. При этом процесс планирования приобретает дополнительные функции, которые еще более подчеркивают его значимость в деятельности предприятия.

Однако, это лишь общие замечания. Реальная рыночная ситуация, соответствующая резкому подъему или спаду цен, когда должны приводиться в действие соответствующие мощные рычаги управления предприятием, требует отдельного рассмотрения и подробно описывается в следующей главе.

IV. Алгоритм ценообразования в концепции маркетингового управления.

Цели и задачи ценообразования

Заложенная в основу модели концепция маркетингового управления соответствующим образом определяет и вопросы ценообразования. Цель деятельности предприятия – получение максимальной (для значимых интервалов, в масштабах всего предприятия) прибыли при удовлетворении потребностей клиентов (т.е. наряду с выполнением неких общественно- полезных функций). Сохранение и расширение рынков предприятия- его "вотчины" - направлено на достижение тех же целей в долгосрочной перспективе.

Прибыль предприятия, при прочих равных условиях, определяется наценкой на единицу товара и количеством проданного товара:

Пр = Т _пр· Δ = Т _пр · (Ц _пр – Ц _к),

где: Пр - условная прибыль (учтены условно- переменные затраты по закупке товара

по цене покупки Ц _к) от продажи количества товара Т_пр по цене продажи Ц _пр ;

Т _пр - количество проданного товара, физических единиц;

Δ = Ц _пр – Ц _к - условная прибыль (рентабельность продаж) в руб. на единицу товара

(абсолютная наценка).

Поскольку величина Т _пр сама непосредственно зависит от цены Ц _пр , так как цена Ц _пр стоит первой в ряду факторов, влияющих на принятие решения покупателя о приобретении товара определенного качества (среди таких, как: надежность поставки, комплектность, сопутствующие услуги, уровень сервиса и т.д.), ценообразование- основной инструмент регулирования прибыли, а, следовательно,- и оперативного управления деятельностью предприятия, обеспечивающий также и баланс текущих и долгосрочных интересов.

Таким образом, абсолютная величина условной прибыли Δ на единицу товара или более удобная относительная величина прибыльности (рентабельности) товара:

d = (доходы- затраты) / затраты = Δ / Ц _к = (Ц _пр – Ц _к ) / Ц _к

(определяющая по сути цену продажи Ц _пр = (1 + d ) × Ц _к ), является, в свою очередь, одним из основных инструментов, обеспечивающим оперативное регулирование основных параметров деятельности предприятия.

Предельные значения цен Ц _пр определяются сложившейся конъюнктурой рынка. Предельные значения Т _пр - являются, по сути, одним из параметров самого предприятия, достигаются после “выхода на режим” и требуют, по мере исчерпания резервов, привлечения дополнительных средств (вторая смена, обновление технологического оборудования, реконструкция и т.п.). Нормальное функционирование предприятия характеризуется также номинальными значениями параметров: продаж Т _пр (загрузка мощностей) и средней нормы условной прибыли Δ (бюджет предприятия).

Соответственно,- задачи ценообразования: оптимизация цен продаж по всему спектру товара предприятия, для конкретного промежутка времени, в зависимости от складывающейся ситуации для достижения плановой прибыли и объема продаж в рамках всего предприятия с целью обеспечения как текущих (для определенного значимого периода), так и перспективных целей предприятия. Другими словами,- расчет прибыльности d для каждой товарной позиции предприятия с целью достижения, в общем случае, максимальной прибыли, обеспечивающей максимально возможный объем продаж.

Требования к алгоритму ценообразования.

Исходя из вышеизложенного, алгоритм должен отвечать следующим требованиям:

1. Обеспечение планируемого уровня условной прибыли предприятия (обеспечение номинальной рентабельности продаж).

2. Обеспечение восстановления продаваемого запаса товара в новых ценах.

3. Обеспечение планируемого уровня продаж товара.

4. Оптимизация цен продажи товара, обеспечивающая максимальные прибыли при максимуме возможных продаж.

Объем номенклатуры предприятия в совокупности с необходимостью оперативного принятия решений в сложных ситуациях налагает дополнительные требования:

5. Описание максимального количества возможных ситуаций на рынке- стабильный рынок, прогнозируемая динамика, скачок цен, спад цен.

6. Обеспечение расчета цены любой позиции, существующей на складе, вне зависимости от полноты текущей информации по этой позиции, более того алгоритм должен стимулировать поиск недостающей информации по отдельной позиции в случае критичности ситуации.

7. Технические средства реализации алгоритма должны обеспечивать оперативный ввод и расчет необходимого количества параметров, наличие достаточного количества настроек, в том числе, для возможности моделирования принимаемых решений.

8. Наконец, желательно, чтобы алгоритм не просто адекватно работал в любой ситуации, но и идентифицировал признаки изменение рыночной ситуации на основе внутренней и внешней информации (система раннего предупреждения).

Описание алгоритма.

Схема алгоритма может быть представлена тремя блоками:

Блок 1: Расчет прибыльности позиции (относительной наценки) исходя из себестоимости запаса на складе, сделанных заказов, планируемой нормы условной прибыли (рентабельности продаж) и цен закупки.

Блок 2: Оптимизация расчетных цен на основе позиционирования на рынке.

Блок 3: Расчет и контроль параметров обратной связи и прогноза изменения рыночной ситуации.

1. В основе расчета- цена будущей закупки ( цена завода с учетом расходов по доставке до склада) Ц _к = Ц _зав, основной критерий- планируемая норма прибыли Δ при условии восстановления количества продаваемого товара в новых ценах:

d = (8)

где: d = (Ц _пр – Ц _зав ) / Ц _зав - прибыльность позиции или относительная наценка, определяющая цену продажи Ц _пр=(1+ d ) · Ц _зав ;

Δ = (9)

- условная прибыль, остающаяся после продажи товара и соответствующей закупки по восстановлению количества проданного товара, отнесенная к сумме затрат (планируемая норма условной прибыли);

Т_о× Ц_о – стоимость запаса товара на складе (руб.), Т_о - количество товара по средневзвешенной цене Ц_о ( при наличии значимых количеств товара разных партий запас может разбиваться в соответствии с имеющейся структурой запасов);

Т _зn× Ц _зn - n- ый заказ количества товара Т _зn по цене заказа Ц _зn (руб.).

Или, в общем виде,- “уравнение 3-х дельт”, связывающее прибыльность позиции, планируемую норму условной прибыли и инфляцию через средневзвешенную себестоимость имеющихся запасов (включая заказанный и оплаченный товар):

d = (10)

где: d _инф – параметр инфляции на прогнозируемом промежутке между последней закупкой по цене Ц _зn и будущей неизвестной ценой завода, Ц _зав = (1 + d _инф) • Ц _зn.

В общем случае уравнения (9) в соответствии с требованием №4 рассмотрен наиболее критичный с точки зрения модели, но лучший с точки зрения предприятия вариант, когда в результате оптимально устанавливаемых цен к моменту поступления товара по новой цене Ц _зав распродается весь запас и весь заказанный товар ("с колес").

В случае снижения цен алгоритм действует “с точностью наоборот”, опираясь в оптимизации цены на будущие закупки, на первое место выходит общая безубыточность деятельности предприятия. В свете необходимости быстрого “обновления” запаса дополнительный смысл приобретают требования №3 и 4 по оперативной распродаже товара с высокой себестоимостью.

При отсутствии цены завода по i-позиции в общем виде уравнения (10) используется средний параметр инфляции для группы товара за тот же период. Динамика поведения среднего параметра инфляции может быть использована для прогнозирования изменения рыночной ситуации.

Блок 1 дает шлейф цен, показанный на рисунке 5 а.

2. Во втором блоке для каждой позиции определяются рыночные цены. Для исключения ненадежных или недостоверных данных и минимизации ошибок (несоответствие диапазонов цен, дат прайс- листов и т.п.) при определении max и min цен рынка массив данных обрабатывается статистически (рис. 5 б):

,

где: , , - соответственно: средняя, минимальная и максимальная цены рынка;

ДОВ ИНТ- доверительный интервал для массива цен;

ДОВ ИНТ = f(α, СТ ОТКЛ, N);

α, СТ ОТКЛ, N- соответственно: доверительная вероятность, стандартное отклонение и размер массива.

Рисунок 5.

Оптимизация расчетных цен на основе позиционирования на рынке

При несоответствии параметров массива типу распределения, заложенного в модель статобработки, выдается соответствующее предупреждение о необходимости дополнительного уточнения данных рынка.

На пересечении множеств в зависимости от приоритета той или иной политики предприятия выбирается цена продажи (рис. 5 в).

Для скачка цен могут использоваться частные случаи уравнения:

d =,… d = (11),

- оптимизация за счет уточнения себестоимости партии запаса (соответственно к продаже поэтапно допускается определенное количество товара); или более "глубокая" степень оптимизации за счет поэтапного "восстановления" продаваемого товара следующими партиями:

d = , … d = (12).

В зависимости от параметров имеющей место ситуации, при наличии соответствующей структуры запасов поэтапное “восстановление стоимости” запаса (11)- (12) предоставляет time lag в повышении цены для “привыкания” покупателя к новым ценам, что позволяет не только сохранять оборот, но и использовать ситуацию для наращивания клиентуры . Естественно, с “углублением” оптимизации первостепенное значение приобретает обратная связь и контроль объемов текущих продаж.

Для достижения пересечения или минимизации разрыва между областями может потребоваться несколько итераций оптимизации прибыльности позиции (рис. 5 г, д). Примеры, иллюстрирующие работу алгоритма при "скачке" рынка приведены в таблице 1.

3. Третий блок алгоритма обеспечивает функции обратной связи. Контролируются текущие величины Т_прi и Пр_i по товарным позициям, а также в разрезе товарных групп, подразделений и предприятия в целом.

Рассчитывается и контролируется ряд параметров, динамика поведения которых может отражать признаки изменения рыночной ситуации:

-инфляция d _инф по группе товара_;

• количество выписываемого товара данной позиции;
• размер партии;
• “выкупаемость” резерва;
• объем вывозимого товара.

Данные третьего блока могут быть использованы в планировании тактики предприятия наряду с другой маркетинговой информацией. Например, при признаках предстоящего роста цен, в целях получения сверхнормативной прибыли или создания специальной структуры остатков может быть поставлена и смоделирована задача создания сверхнормативных запасов товара. Наоборот, после остановки роста и стабилизации цен, перед наметившимся снижением цен желательно минимизировать складские запасы с целью дальнейшего быстрого их "обновления". Модель позволяет не только предсказать изменения, но и количественно просчитать тактические параметры.

Таким образом, подход маркетингового управления превращает ценообразование в мощный и, в тоже время, тонкий и чувствительный инструмент оперативного управления деятельностью предприятия, позволяющий учитывать все нюансы состояния предприятия и его рынков, планировать результативные закупки, создавать соответствующие запасы товара и непосредственно регулировать продажи, обеспечивая достижение как текущих, так и перспективных целей предприятия.

Используемый в модели критерий гарантирует эффективную работу алгоритма как на рынке со стабильной динамикой, так и при резких, кризисных изменениях рыночной ситуации. Методика ценообразования модели еще раз наглядно демонстрирует необходимость комплексного подхода в управлении предприятием, обеспечивающего достижение максимальной эффективности деятельности.

Таблица 1. Пример применения алгоритма для "скачка" рынка.

V. Заключение.

Для отработки используемых методик и практического применения модель была реализована средствами VBA (Visual Basic for Application) в виде специальной программы, для которой исходными являлись данные бюджета (маржинальный доход), движение по товарным позициям- заказ и закупка товара, продажи, остатки на складах (в разрезе отдельных позиций, товарных групп, подразделений предприятия), цены поставщиков, цены основных участников рынка. В качестве плановых показателей использовались данные аналогичных прошедших периодов (за прошлый год). Вид интерфейса программы приведен на рисунке 6.

Данные, отображающие все основные текущие параметры, а также их плановые значения, выводятся по каждой товарной позиции или по группам товара, в разрезе подразделений или всего предприятия в целом (для расчета цен в рамках принятой модели предприятия). План- графики продаж наглядно представляют динамику плановых и текущих значений оборота, продаж в натуральном выражении и "условной" прибыли (маржинального дохода) и дополнены динамикой собственных цен на фоне цен производителя и рынка. Модуль расчета обеспечивает удобный графический способ расчета цен по заранее утвержденным методикам (при наличии достаточного количества достоверных непротиворечивых данных расчет производится автоматически) и блокировку недоступного для продажи товара в случае применения механизмов "углубленной оптимизации", а также дополнительную проверку полученных значений для исключения ошибок. В случае необходимости уточнения или дополнения рыночных данных выдается соответствующее предупреждение.

Как следует из вышеприведенного, эффективность работы модели обеспечивается работой всех трех блоков программы в комплексе. Периодичность запуска первых двух- 7- 10 дней для каждой группы товара или по мере обновления исходных данных: при появлении новых заводских цен, оформлении заказов и приходовании товара. Периодичность запуска третьего контрольного блока –ежедневная, по всему массиву номенклатуры, при этом автоматически фиксируются и выводятся только товарные позиции с отклонениями вне допустимых пределов.

Достоверные данные могут быть получены после отладки всей системы, учета и исключения влияния побочных факторов. Так, например, колебания вне допустимых пределов объема выписываемого товара и размеров партии могут быть следствием отсутствия на складе нормативного запаса товара (см. формулу 6).

Изменение коэффициента выкупаемости резерва (см. формулу 7) также может быть следствием как нестабильности рынка, так и появлением на рынке более выгодного предложения. Кроме того- это важный показатель эффективности работы подразделений продаж и должен отражать изменения в организации их деятельности.

Однозначный и надежный результат может дать исследование динамики поведения комплекса параметров по ряду позиций или групп товара с использованием всего комплекса мер маркетингового анализа ситуации и учета параметров данной и смежных отраслей.

Практическое применение модели выдвинуло ряд дополнительных требований к формированию рекламной политики предприятия и корректировке организационной структуры.

Весь процесс исследования рынка и планирования продвижения товара от выделения целевых групп, определения каналов, разработки медиа-плана- до контроля эффективности реализуется, как правило, маркетинговым подразделением предприятия, что не вызывает возражений. Практически все исходные данные (за исключением бюджетного параметра маржинального дохода) используемые моделью также возникают в процессе реализации функций этого подразделения- маркетинговое подразделение является ответственным за их получение, анализ и уточнения при необходимости, а также соответствующее применение. Можно сказать, что рассматриваемая здесь методика, по сути, представляет собой развитый инструмент маркетингового управления предприятием. Достижение основных целей предприятия, которые иногда могут быть противоречивы сами по себе (получение максимальной прибыли- обеспечение текущих задач предприятия, удержание и расширение рынков предприятия- обеспечение перспективы существования и развития предприятия), требует совместного их рассмотрения и структурной единицы, способной обеспечить соответствующий уровень подхода к проблеме. Всем необходимым для этого обладает маркетинговое подразделение.

Оперативное воздействие на рынок с целью получения соответствующего отклика, а также соответствующие реакции на изменения рыночной ситуации требуют определенного подхода к рекламной деятельности предприятия, четко выделяя необходимость в оперативной, мобильной составляющей. Наиболее универсальные решения этих задач предоставляют интернет- ресурсы предприятия. Подход маркетингового управления в разработке проекта интернет-сайта и управлении им позволяет выделить соответствующие аналогичные закономерности объединения и

Рисунок 6.

Вид интерфейса пользователя.

структуризации открытой информации предприятия, сделать деятельность предприятия открытой для

клиента, придать в его глазах даже очень крупной, сильно структурированной компании "человеческое лицо". При этом создаётся соответствующий инструмент, который может быть использован для различных целей: от сбора ценовой информации- до организации распродаж или экстренных закупок. Причем, эффективность этого инструмента оказывается так же прямо пропорциональной его развитости (универсальности и объему содержащейся информации).

Структурная реализация бизнес-процессов наиболее оптимальна при минимуме функционально- структурных разрывов и концентрировании ответственности функциональных подразделений на конечном результате, т.е. при создании структур, охватывающих все функции и отвечающих за конечный результат процесса.

Для крупных торговых предприятий, работающих на ряде близких, объединенных общим потребителем рынков, вследствие комплексности потребностей клиента целесообразно группировать функции закупок, хранения и продаж всего спектра товара в основной бизнес-процесс- "торговли", который, в свою очередь, расщепляется на серию процессов обслуживания клиентов.

При этом клиент становится центром и смыслом всего процесса: от формирования коммерческого предложения- до отгрузки товара. Структурные подразделения, заинтересованные в конечном результате, оказываются также заинтересованными во взаимном сотрудничестве по обслуживанию каждого клиента.

Модель представляет собой реальный инструмент управления продажами, закупками и складскими запасами, позволяющий не только оперативно реагировать на ситуацию, но, при необходимости, соответствующим образом менять тактику поведения предприятия на рынке- оперативно привлекая дополнительные способы исследования рынка, продвижения товара и привлечения клиентов, устраивая распродажи, корректируя плановые и проводя экстренные внеплановые закупки товара. Для решения таких задач недостаточно только "целевого" объединения подразделений, устраняющего их "личные" промежуточные цели. Необходимо оптимально задействовать все доступные ресурсы компании, сведя к минимуму потери времени и искажения, сопутствующие многократной передаче информации при постановке, обсуждении и усвоении задач различными подразделениями после утверждения принятого решения. Для этого специалисты, отвечающие за выполнение различных функций, должны быть объединены в единые "целевые" подразделения, функция каждого из которых -"торговля товаром соответствующего направления".

Выполнение годового плана также можно рассматривать как некое подобие реализации регулярного, периодического во времени проекта в деятельности предприятия. Здесь также можно выделить серию аналогичных процессов для каждого рынка предприятия со своими стадиями инициализации (ситуационный анализ), планирования (бизнес-план направления), выполнения и контроля, завершения (отчет и подготовка данных для нового плана). Выполнение всего "проекта" в целом в рамках предприятия вновь требует изложенного выше комплексного подхода.

Все требования одновременно удовлетворяются в том случае, если реализуются на основании комплексного подхода маркетинговым подразделением предприятия, руководствующимся этими методами в своей деятельности и использующим соответствующие инструменты. Иными словами, мы получаем структурированный по товарным направлениям "Департамент маркетинга", в состав которого входят группы закупки, хранения и сбыта товара.

Реализуя подход маркетингового управления, представляя собой мощный и развитой инструмент, методика применима не только для эффективного управления деятельностью предприятия, но может быть так же использована для целей маркетингового консультирования. Она позволяет на основе минимума данных управленческого учета оперативно определить результирующий вектор движения предприятия, выявить имеющие место проблемы и локализовать их на уровне конкретного подразделения или товарной позиции, определить критические точки в функциональной, структурной организации деятельности предприятия.

Закончена вторая часть работы- теоретическое обоснование вышеизложенного: “Маркетинговое управление- базис и движущая сила бизнес- инжиниринга, основа комплексного подхода к управлению предприятия как к подсистеме взаимосвязанных рыночных процессов. (Введение в маркетинг)”

Abstract: “Если исключить из рассмотрения практику сегодняшнего состояния дел в маркетинговом управлении предприятия, то может показаться, что о маркетинге уже давно написано все, что только возможно. Дж.Траут насчитывает более 20 тысяч изданий по маркетингу и стратегическому планированию, вышедших за последние 30 лет... Представляется просто невероятным, что можно что- то добавить к монументальному, энциклопедическому труду Ф. Котлера или методологически структурированным "Основам маркетинга" Е.П.Голубкова, практически являющимся последовательным руководством по применению обширнейшей методологии, всего многообразия её инструментария.

Тем не менее, от фактов никуда не деться: "вырванный из контекста" системы управления предприятия маркетинг "беспомощно зависает в воздухе"... до сих пор.

Без методологии системного подхода- не приблизиться ни к пониманию сложившейся ситуации, ни к пониманию сути самой системы управления предприятия, тем более,- к современной концепции стратегического управления, основной составляющей которой является маркетинговое управление предприятия.

Данная работа представляет собой попытку применения системного подхода в изложении маркетингового управления, перед вами- "задумчивый взгляд" маркетинга, если можно так выразиться, внутрь самого себя.”

По сути (в полном объеме)- это однодневный установочный (вводный) бизнес-семинар по маркетинговому управлению, рассчитанный на определенный сегмент слушателей- практиков реального сектора экономики- топ-менеджмент современного российского предприятия (хотя, как показывает практика, материал будет очень полезен и для специалистов консалтинговых компаний). Для аргументации изложения были использованы материалы изданий, рекомендуемых для своих слушателей ВШБ МГУ, а также- последние публикации, содержащие новейшие концепции рассматриваемых дисциплин.