Куратор внедрения управления проектами

Куратор (от лат. curator) – тот, кто наблюдает за определенным процессом, наставник, тьютор. Феномен наставничества тесно связан с историей европейских университетов и происходит из Великобритании. Он оформился примерно в XIV веке в классических английских университетах — Оксфорде и несколько позднее в Кембридже. Студенту предстояло самому решать, каких профессоров и какие предметы он будет слушать. Университет предъявлял свои требования только на экзаменах, и студент должен был сам выбрать путь, которым он достигнет знаний, необходимых для получения степени. В этом ему и помогал наставник.

Сегодня наставник так же помогает осознать возможности и перспективы, составить свою индивидуальную программу. Подобно тому, как в университетах куратор помогает ученику, при внедрении проектного управления куратор помогает организации. При этом он может выполнить самые разные работы в интересах Заказчика.

Зачем привлекать куратора

Постановка системы управления проектами – сложная задача, требующая высокой квалификации. Использование куратора позволяет «точечно» привлечь в команду проекта максимально квалифицированного специалиста с богатым профессиональным опытом. Грамотное включение в работу куратора позволяет получить максимальную отдачу от собственных и подрядных ресурсов и снять риски, которые свойственны этим проектам.

В ходе проекта внедрения куратор должен решать спорные профессиональные вопросы, помогать выбрать оптимальные решения, следить за соблюдением баланса между интересами Заказчика и внешнего консультанта. Полезными в этом могут стать и связи куратора на рынке управления проектами как в России, так и за рубежом.

Куратор может также выступить руководителем Офиса управления проектами (PMO) на стороне Заказчика на период его формирования до окончательной отладки всех процессов. Таким образом, чаще всего кураторы привлекаются в проект на несколько лет.

В качестве минуса привлечения внешнего специалиста можно назвать то, что он не знаком с вашей организацией. Он должен потратить значительное время на то, чтобы познакомится с организацией, ее проблемами, ценностями и особенностями. Может сыграть и банальный человеческий фактор, и куратор, даже будучи прекрасным специалистом, по какой-то причине не подойти. Поэтому одним из лучших способов его привлечения является проведение тренингов.

Обычно перед такими тренингами ставят задачи как обучающего характера, так и имеющие отношение к будущему внедрению. На них можно заранее оценить качество подготовленных материалов, как на него реагируют сотрудники. После проведенных тренингов куратор может предложить план работ по внедрению Офиса управления проектами. А Заказчик может до начала больших и серьезных работ понять - подходит ли специалист и его стратегия.

Стоимость услуг Куратора зависит от объема и сложности выполняемых работ и условий заключения договора. Обычно эта сумма находится на уровне, сопоставимом со стоимостью услуг компаний-консультантов по проектному управлению. Многие при этом считают, что привлечение куратора выгоднее, чем привлечение консультанта - однако по сути это достигается только при условии более узкопрофильной компетенции и квалификации.

Помощь руководителям в постановке целей

Постановка целей внедрения проектного управления не так проста, как может показаться на первый взгляд. Цели должны быть согласованы и приняты всеми менеджерами, которых затрагивает внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП). А значит, необходимо, чтобы все они подумали о задачах внедрения, дали свои собственные ответы на вопросы, касающиеся концепции внедрения КСУП, и затем обсудили их между собой.

Куратор может дать необходимые разъяснения касательно компонентов КСУП и подходов к их разработке, обсудить необходимые вопросы и сформировать итоговый вариант концепции. При ее разработке важно реалистично оценивать уровень зрелости организации, в которой проходит внедрение, на что также должен обратить внимание Куратор. Это существенно снижает затраты организации на внедрение КСУП и риски, повышая шансы на успешную реализацию проекта.

Концепция КСУП должна давать ответы на вопросы:

• что является проектом в организации;
• каким образом должны формироваться проектные команды и мотивироваться участники проектов;
• каков должен быть объем нормативной базы по управлению проектами, портфелями, программами;
• какими функциями наделить Офис управления проектами;
• какой объем автоматизации требуется для эффективного управления проектами.

Наличие согласованной концепции КСУП позволяет более эффективно реализовывать проект, привлекать подрядчиков, рассчитывать потребность в проектном персонале и обучении и т.д. Зачастую в начале проекта внедрения управления проектами менеджмент организации стоит перед выбором и имеет несколько вариантов реализации проекта и связанных с этим изменений в организационной структуре. В этом случае перед куратором проекта ставится задача обсудить эти варианты с коллегами в ходе деловых игр на обучении и помочь руководству с выбором. Включение генеральных вопросов внедрения управления проектами в программу обучения позволяет и обсудить их с коллегами, и продемонстрировать, что их мнение учитывается при развитии организации.

Аудит текущего состояния системы управления проектами

Независимая оценка уровня зрелости проектного управления организации позволяет получить объективную информацию о состоянии организации и спланировать дальнейшее развитие. Такую оценку необходимо проводить перед внедрением проектного управления, чтобы узнать готовность организации и персонала к изменениям.

Как известно, один из самых больших рисков, который приводит к провалу внедрения проектного управления – сопротивление персонала, его неготовность работать по-новому. Иначе говоря, правила проектного управления, которые внедряет организация, оказываются слишком сложными для сотрудников. Оценка уровня зрелости позволяет оценить готовность организации и, следовательно, скорректировать сложность внедряемой системы управления проектами.

На рынке существует около дюжины моделей оценки уровней зрелости проектного управления. Часть моделей являются частными и оценку по ним проводят частные компании-их обладатели. Оценка по модели института PMI, OPM3, производится только зарегистрированными в PMI асессорами-частными лицами. Не все западные методики оценки уровня зрелости подходят для российских компаний. Многие из них не предполагают их адаптации асессорами. Наоборот, они обязаны строго следовать методике в том виде, как ее передал им разработчик. Существует и проблема языкового барьера и удаленности. Оценку уровня зрелости OPM3 смогут сделать европейские или китайские специалисты, которых всего около двух десятков.

Куратор может помочь в выборе системы оценки уровня зрелости и связать с подрядчиком, который проведет оценку, поскольку знаком с игроками и может оценить их сильные и слабые стороны. Многие кураторы проводят оценку уровня зрелости организации самостоятельно. В этом случае проще адаптировать имеющиеся методики для того, чтобы получить ответы именно на те вопросы, которые волнуют заказчика.

Оценка уровня зрелости при необходимости может быть совмещена с обучением сотрудников. В ходе проведения тренингов собирается необходимая информация и в течение нескольких дней после завершения обучения готовится отчет. Это в том числе снижает затраты на подобные процедуры.

Для проверки развития проектного управления за определенный период времени можно использовать регулярную независимую оценку уровня зрелости. Так, офис управления проектами может использовать результаты такой оценки для подведения итогов своей работы. Кроме того, результаты оценки являются исходной информацией для постановки новых целей.

Развертывание Офиса управления проектами

Работа по созданию и запуску Офиса управления проектами (ОУП) обычно требует более высокой квалификации, чем поддержка уже созданного ОУП. В течение первых лет руководитель ОУП решает все основные задачи - затем нужно поддерживать и дорабатывать систему. Поэтому чаще всего на 2-3 летний контракт могут определить куратора, который эффективно сформирует ОУП и поможет подготовить собственных специалистов. В дальнейшем он передаст руководство ОУП сотруднику компании, при необходимости помогая ему. Желательно, чтобы у специалиста был в компаниях различных секторов экономики – это подтверждает, что он может использовать свои навыки, адаптируясь к разным задачам, а не тиражирует один и тот же подход несколько раз.

Первая задача, которую нужно решить - определить место и роли ОУП в организации. Задачи и роль Офиса управления проектами сильно зависят от расклада сил в руководстве организации и интересов топ-менеджеров. Руководитель ОУП должен иметь навыки общения с топ-менеджерами и навыки ведения переговоров, чтобы правильно позиционировать новую структуру.

Не менее важно понять реалистичность желаний топ-менеджеров. Часто бывает так, что перед ОУП ставят неисполнимые в данный момент задачи. Руководитель ОУП должен составить план развития Офиса управления проектами на несколько лет с учетом текущей готовности организации.

Вторая задача, которая встанет перед руководителем ОУП – формирование штатного расписания ОУП. Для разработки положения о подразделении и должностных инструкций, формирования штатного расписания желательно иметь опыт работы с крупным подразделением или компанией.

При формировании штатного расписания важно ориентироваться в уровне заработной платы специалистов и хорошо понимать уровень квалификации специалистов, которые требуются на данном этапе или будущих. Неплохо иметь и контакты на рынке для того, чтобы ускорить поиск потенциальных сотрудников. Чтобы решить эту задачу, руководитель ОУП должен иметь опыт работы в консалтинговом бизнесе.

Третья задача на ранних этапах работы Офиса управления проектами - определение ключевых процессов управления проектами и портфелями и их регламентирование. Для этого требуется опыт работы по описанию бизнес-процессов и знакомство со стандартами PMI. Также на этом этапе будет необходимо формировать требования и архитектуру будущей информационной системы для управления проектами, что потребует определенной сертификации – в зависимости от выбранной системы.

Четвертым блоком задач является развитие персонала. Программа обучения по необходимости должна включать и посещение внешних курсов, и обучение сотрудников силами руководителя ОУП. Не менее важна и разъяснительная работа с сотрудниками. В первый год внедрения системы управления проектами руководитель ОУП должен активно проводить встречи и краткие обучающие семинары для участников проектов различного уровня, чтобы вовлекать сотрудников в работу, обучать нововведениям, собирать пожелания и т.д. Куратор может помочь сформировать состав команды либо обеспечить единое понимание терминологии проектного управление (команда заговорит «на одном языке») и вопросов, которые нужно решить для организации проекта.

Таким образом, руководитель ОУП должен хорошо ориентироваться в программах обучения управлению проектами, обладать опытом самостоятельной разработки учебных курсов и проведением курсов и презентаций. Обычно достаточным опытом считается разработка 3-4 обучающих программ и проведение семинаров из расчета семинар для сотрудников хотя бы 1 раз в месяц.

Версия для печати