Как устанавливаются цены на консалтинговые услуги

Оглавление

Введение
Повременная оплата
Фиксированная (недифференцированная) оплата
Процент от стоимости объекта консультирования или результата.
Комбинированная оплата
Как работать совместно с консультантами и как оценить результаты этой работы?

Как работать совместно с консультантами и как оценить результаты этой работы?

Работа с консультантом — это прежде всего совместная работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтинга, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Степень этого участия варьируется в зависимости от видов консалтинга, но никогда не должна равняться нулю.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном — клиент помимо вышеуказанного принимает участие в выработке рекомендаций, при обучающем — персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.

С другой стороны, Вы нанимаете консультанта для того, чтобы он выполнил какую-то функцию вместо Вас, сэкономив тем самым время для решения других проблем. Нет ли здесь противоречия? Оно есть, но разрешить его можно на основе 2-х рекомендаций, которые дает Американская ассоциация консультантов ("АКМЕ") своим клиентам:

Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам управлял Вашим бизнесом. Консультант по менеджменту профессионально отвечает за разработку своих рекомендаций, но именно Вы отвечаете за то, как внедрить их и с кем.
Не нанимайте консультанта, если Вы не готовы обеспечить ему постоянную поддержку во время и после реализации консалтингового проекта. Многие проекты требуют переобучения персонала клиента, а также контроля после разработки программы для обеспечения ее успеха.

Для того, чтобы определить необходимую степень вовлеченности Вас и Вашего персонала в деятельность консультанта, надо соизмерять затраты Вашего времени и результаты консультационной работы так, как это показано на схеме 2.

Схема 2.
Соотношение затрат времени клиента на совместную работу с консультантом и эффективности консалтинговых услуг
Из схемы 2 видно, что результаты работы скорее всего будут нулевыми, если вы вообще не участвуете в ней; они растут по мере увеличения Вашей вовлеченности в нее, но после прохождения оптимальной точки эффективность начинает падать ( это означает, что Вы начинаете выполнять за консультанта его работу). Разумеется, для каждого вида проблем форма графика, приведенного в схеме 2, будет своей. Максимальной степень вовлеченности клиента должна быть при решении, например, таких ключевых проблем, как диагностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, а меньшей при решении таких специальных проблем как маркетинговые исследования, разработка бизнес-плана, оценка имущества и т.д.

Кроме того на различных этапах консалтингового процесса степень вовлеченности клиента должна быть различной.

Руководитель клиентской организации всегда должен либо сам быть в постоянном контакте с консультантом, либо выделить для этого специальное контактное лицо из числа своих заместителей или руководителей функциональных служб. Кроме того персонал клиентной организации обязательно должен участвовать в следующих видах деятельности по консалтинговому проекту:

Сбор данных и их подготовки в форме, необходимой для консультанта.
Обеспечение материальных условий для работы консультанта (помещение, оборудование, копирование, печатание материалов и т.д.).
Обучение персонала новым методом работы, если того требуют рекомендации консультанта.

Работа менеджера предприятия и работа консультанта в рамках одного и того же проекта отличается. Это видно, например, на схеме 3, где показана структура консалтингового сопровождения инвестирования.

Разумеется, руководство фирмы вправе выбирать, осуществлять ли работу над инвестиционным проектом своими силами или приглашать консультантов-профессионалов. Но при этом необходимо учитывать как те общие преимущества использования консультантов, о которых говорилось ранее (независимость, перенос опыта, глубина и широта знаний), так и некоторые специфические преимущества, характеризующие использование консультантов в инвестиционных проектах:

Консультанты гарантируют объективность сведений и реалистичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесторам (особенно это касается таких параметров, как оценка вклада сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, величина ожидаемой прибыли и т.д.).

Схема 3.
Структура консалтингового сопровождения процесса инвестирования*

Работа менеджера в процессе инвестирования	Консалтинговое сопровождение

Определение направлений развития бизнеса	Разработка концепции бизнеса при создании нового предприятия или составление бизнес-плана существующего предприятия
Определение направлений и источников инвестиций (внешние, внутренние)	Разработка и составление схем инвестирования
Принятие решения по возможным проектам инвестирования	Финансовый и экономический анализ, разработка ТЭО, анализ коммерческих и финансовых аспектов
Выбор деловых партнеров для внешнего инвестирования	Поиск и проверка надежности партнеров, оценка их предложений
Переговоры с партнерами	Участие в переговорах с партнерами
Осуществление капиталовложений	Разработка систем финансов и управления для создаваемого предприятия или финансовая оценка вкладов в активы каждого из партнеров
Ведение хозяйственной деятельности	Внедрение соответствующих проекту схем управления, обучение персонала, текущая поддержка в вопросах управления

* Составлена на основании перечня услуг консалтингово-аудиторских фирм "Эрнст энд Янг" и "Куперс энд Лайбренд".

Использование консультантов поднимает престиж фирмы в глазах потенциальных инвесторов, оно показывает, что у фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для проекта интеллектуальный капитал.
Поскольку затраты времени на разработку инвестиционного проекта достаточно велики (только составление бизнес-плана требует около двух рабочих месяцев руководящего персонала предприятия среднего размера), то отсутствие консультантов может отрицательно повлиять на возможности осуществления Вами функций оперативного управления.

Детально работа консультантов над параметрами бизнес-плана отражена в схеме 4.

Очень важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль. Он осуществляется клиентом как в ходе проекта (мониторинг), так и по его завершении (оценка). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре.

Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту целесообразность этих изменений.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться двумя основными путями:

Подсчет экономического эффекта от работы консультантов.
Определение реальных положительных изменений в организации клиента.

Схема 4.
Параметры работы консультантов по составлению бизнес-плана

№	Разделы	Работа консультанта
		Главная задача по отношению к потенциальному инвестору	Параметры
1	Введение	Дать предельно сжатое изложение бизнес-плана, способное заинтересовать потенциального инвестора	Характеристика состояния предприятия, рынков сбыта, коммерческие и финансовые прогнозы, оценка ожидаемой эффективности капиталовложений.
2	Описание фирмы	Дать положительный образ фирмы	История и нынешний статус фирмы Состав и функции руководящего звена Задачи на ближайший период и на перспективу
3	Рынки и конкуренция	Доказать конкурентоспособность фирмы и показать, что фирма обладает достаточным опытом и знанием рынка, сосредоточивает в внимание не на технической стороне выпускаемой продукции, а на том, чтобы ее купили (это важно для российских предприятий, не имеющих достаточного опыта работы в условиях рынка)	Рынок для продукции фирмы в настоящее время Преимущества, которые получают потребители Рынок для продукции ближайшем будущем и в перспективе Какой новый рынок позволяют создать дополнительные инвестиции Во что обойдется выход на новый рынок Желаемый объем продажи и какую долю рынка займет продукция фирмы Особые цели на рынке Стратегия сбыта, направленная на достижение целей Риск на рынке
4	Продукция	Показать, что фирма думает больше о продаже, чем о производстве продукции, так как ее производственный потенциал хорошо отлажен (потенциального инвестора больше интересует денежная отдача от его капитала, чем то, что и как будет производиться)	Примеры использования продуктов производства Соответствие продукта принятым стандартам Преимущества, которые имеет продукт перед другими аналогичными продуктами В каком состоянии находится продукт в настоящее время (на стадии разработки, создания опытных образцов, производства и т.д.) Как увеличение объема производства повлияет на стоимость продукта Патенты и ноу-хау, которыми фирма обладает по данному продукту
5	План сбыта	Показать, что подход к сбыту будет способствовать успешному продвижению продукции на рынок	Цена продукта Метод сбыта в настоящее время Метод сбыта в ближайшей перспективе Метод сбыта в более отдаленной перспективе Деятельность специализированного отдела по работе с покупателями Затраты на подготовку и заключение контрактов о продаже продуктов Стоимость продажи продуктов, изготовленных по индивидуальным заказам — Стратегия определения цены и установления гарантийного срока
6	Производство	Показать, что процесс производства не требует крупных затрат и является эффективным	Необходимые площади и оборудование Внутренние и внешние комплектующие Гарантия наличия источников сырья и комплектующих Совершенствование технологии производства с целью повышения качества и снижения себестоимости продукции Обеспечение контроля за качеством продукции на всех этапах производства Необходимый штат сотрудников и предлагаемые изменения в нем по мере расширения производства
7	Сведения о финансах	Показать прочность финансового положения фирмы	Обзор финансового положения фирмы с момента ее основания Увеличение бюджета по мере расширения фирмы Прогноз финансового состояния на несколько лет вперед Краткое изложение операций, предшествующих финансированию Количество акционеров, число акций
8	Инвестиции	Показать, каким образом инвестор может вернуть свой вклад с прибылью	Количество капитала, которое хочет получить фирма Форма инвестиций Как будут использоваться полученные фонды Какую долю фирмы приобретет инвестор Срок окупаемости вложений
9	Дополнительная информация	Дать потенциальному инвестору сведения, не вошедшие в пп. 1-8, но укрепляющие ее репутацию как партнера	Деловые ситуации (кейсы) из практики фирмы Биографии руководителей Другие важные сведения

Что касается первого способа, то мы уже упоминали о нем в разделе 4.4. в связи с определением оплаты за консалтинговые услуги. Трудность этого подхода заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий.

Консультанты (совместно с клиентами) определяют финансовые показатели предприятия (издержки, прибыль и т.д.) за месяц до начала проекта и через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентами и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер.

Поэтому чаще применяется второй способ — определение реальных изменений. К ним относятся прежде всего следующие:

Новые возможности персонала организации.
Новые системы.
Новое поведение.
Новые программы.
Новые проекты.

Новые возможности персонала организации — это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с клиентом.
Новые системы — это внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия.
Новое поведение — это изменение отношений между менеджерами, подчиненными и между персоналом.
Новые программы — это разработанные консультантами программы развития предприятия и продажи его продукции.
Новые проекты — это реализованные при участии консультантов инвестиции и контракты.

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент — проверить приведенные в отчете сведения.

Завершающим и обобщающим моментом в оценке работы консультантов должен быть ответ клиента самому себе на два вопроса:

Хочу ли я снова работать с этими консультантами?
Могу ли я порекомендовать их своим партнерам по бизнесу?

Первая часть статьи...

Версия для печати