Корпоративный менеджмент, https://www.cfin.ru

Адрес документа: https://www.cfin.ru/consulting/Small_enterprises.shtml
Обновлено: 24.01.2018

Особенности деятельности малых предприятий на рынке консалтинговых услуг

Булеев А.И., Адамов Н.А. Российский экономический интернет-журнал, №3 за 2013 год

Оглавление

Особенности деятельности малых предприятий на рынке консалтинговых услуг

Эффективность деятельности фирм на рынке консалтинговых услуг зависит от множества разнообразных факторов, например: кто является клиентом, какими специалистами располагает фирма и какие методики ими используются. Существует зависимость получения заказа от ценовой политики фирмы и ее имиджа. Всю совокупность факторов, от которых зависит эффективность консалтинговой деятельности фирм, можно рассмотреть как объединение множеств, в рамках которого существует ниша, где малые консалтинговые фирмы имеют конкурентные преимущества по сравнению с крупными.

Рассмотрим факторы, от которых зависит деятельность консалтинговых фирм, в виде множеств и подмножеств:

  1. A – множество специалистов, работающих в консалтинговой фирме, которое делится на два подмножества: универсальные специалисты A(У) и узко профильные специалисты A(П).
  2. B – множество методик, использующихся в консалтинговой фирме, которое делится на два подмножества: стандартные методики B(С) и гибкие методики B(Г).
  3. C – множество клиентов, работающих с консалтинговой фирмой, которое делится на два подмножества: крупные клиенты C(К) и мелкие клиенты C(М).
  4. D – множество характеризующее сложность проекта, которое делится на два подмножества: сложные проекты D(С) и не сложные проекты D(Н).
  5. E – множество характеризующее длительность проекта, которое делится на два подмножества: длительные проекты E(Д) и короткие проекты E(К).
  6. F – множество характеризующее стоимость проекта, которое делится на два подмножества: дорогие проекты F(Д) и не дорогие проекты F(Н).
  7. K – множество номенклатуры задач, решаемых консалтинговой фирмой, которое делится на два подмножества: полная номенклатура K(П) и частичная номенклатура K(Ч).
  8. L – множество новых разработок, используемых консалтинговой фирмой, которое делится на два подмножества: разрабатываются фирмой L(H) адаптируются фирмой L(А).
  9. I – множество, характеризующее бренд консалтинговой фирмы, которое делится на два подмножества: известный бренд I(И) и неизвестный бренд I(Н).
  10. T – множество, характеризующее важность переговоров для получения заказа на выполнения проекта, которое делится на два подмножества: очень важны T(О) и несут вспомогательные функции T(В).

Проанализируем специфику деятельности малых консалтинговых фирм (МКФ). Рассмотрим особенности консалтинговых проектов для МКФ.

Множество Pмкф характеризуется тем, что консалтинговые проекты для МКФ представляют собой не сложные проекты, с низкой стоимостью работ и не большой длительностью по времени.

Рассмотрим специфику клиентов МКФ.

Множество Nмкф характеризуется тем, что МКФ обслуживает малые и средние фирмы по ограниченной номенклатуре решаемых проблем.

Рассмотрим специфику специалистов и методик МКФ.

Множество Mмкф характеризуется тем, что используются гибкие методики, которые адаптируются универсальными специалистами под задачи клиента.

Рассмотрим специфику заключения договоров с клиентами.

Множество Rмкф характеризуется тем, что МКФ малоизвестно и большинство клиентов привлекаются благодаря настойчивым и убедительным переговорам.

Проведенный анализ показывает, что индикатором специфики деятельности малых предприятий на рынке консалтинговых услуг является множество Sмкф.

Данное множество характеризует ту нишу, где деятельность МКФ будет востребована и наиболее эффективна. Пусть W(x) – множество малых консалтинговых фирм. Тогда для эффективной деятельности МКФ необходимо выполнение квантора общности , т.е. каждый элемент множества W(x) (малая консалтинговая фирма) обладает свойствами Sмкф.

Перечислим специфику деятельности малых фирм на рынке консалтинговых услуг: клиентами МКФ, как правило, являются малые и средние предприятия, реализуются не сложные проекты, не большой длительности и низкой стоимости, заключение договора осуществляется путем самостоятельных поисков клиента и упорных переговоров, работу осуществляют универсальные специалисты, которые используют гибкие методики адаптированные под клиента.

Для выработки управленческого решения малое консалтинговое предприятие должно четко придерживаться трех основных правил консалтинга, а именно, что решение будет:

  1. основано на достоверной информации;
  2. строго структурировано;
  3. базироваться на выдвижении и анализе гипотез.

В процессе решения проблем фирмы-клиента достоверная информация имеет особое значение. Она дает возможность проложить путь к решению поставленной задачи. Процесс решения проблем начинается с предварительного рассмотрения доступной информации, относящейся к проекту. После формулировки начальной гипотезы консультанты сосредотачивают свое внимание на сборе информации, ее проверки на достоверность, которая затем должным образом анализируется и дает подтверждение или опровержение гипотезы. Таким образом, сбор и анализ информации является основной задачей малого консалтингового предприятия.

Для того чтобы при решении проблемы фирмы-клиента управленческое решение было эффективным, необходимо всю информацию строго структурировать и полностью освободиться от внутренних противоречий и повторений. Все аспекты проблемы должны быть разделены и четко определены. Типичная блок-схема диагностики проблемы фирмы-клиента представлена на рис. 1.

Рис.1. Блок-схема диагностики проблемы фирмы-клиента

Основная цель диагностики проблемы фирмы-клиента - это изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для решения проблемы. Дополнительная цель – тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности фирмы-клиента.

При решении задач клиента осуществляется связь между знаниями консультанта и процессом консультирования. В данном случае знанием является информация, на которую ссылается консультант, когда на основании имеющейся у него достоверной информации, он делает различные заключения, используя логические выводы. Модель процесса консультирования фирмы-клиента представлена на рис. 2.

Рис.2. Модель процесса консультирования фирмы-клиента

Процесс выдвижения и анализа гипотез можно разбить на три элемента:

  1. определение исходной гипотезы;
  2. развитие исходной гипотезы;
  3. проверка окончательной гипотезы.

Первый элемент - определение исходной гипотезы. Основная задача определения исходной гипотезы – придать очертания решению проблемы и наметить путь действий. Гипотезы – это только теоретические предположения, которые нужно доказать или опровергнуть. Записав основные гипотезы на бумаге и определив, какой анализ необходим, чтобы доказать или опровергнуть их, создается карта, следуя которой определяется окончательно обоснованное решение.

Исходная гипотеза похожа на предварительно набросанную карту, которая должна привести к решению задачи. Если начальное предположение, верно, то решение проблемы будет похоже на нанесение деталей на пустые места карты при помощи анализа достоверной информации.

Второй элемент - развитие исходной гипотезы. Исходная гипотеза возникает из комбинирования и структурирования информации. Поэтому всегда нужно начинать со сбора и анализа информации. Для успешного решения проблемы информацию необходимо структурировать. Чтобы структурировать проблему, следует разбить ее на основные компоненты. Следующий шаг – рассмотрение воздействия каждого фактора и выработка по каждому фактору рекомендаций, которые могут быть применимы.

Для того чтобы сделать следующий шаг, задачи первого уровня разбиваются на более мелкие задачи следующего уровня. Следует спускаться шаг за шагом на низшие уровни. Конечная цель этого – составить «дерево гипотез». Создав«дерево гипотез», малое консалтинговое предприятие имеет перед собой схему для решения проблем фирмы-клиента.

Третий элемент - проверка окончательной гипотезы. Проведя анализ«дерева гипотез», малое консалтинговое предприятие из всей совокупности гипотез выбирает окончательную гипотезу, которая проверяется на ее соответствие и непротиворечивость всей собранной достоверной информации, находящейся в распоряжении консалтинговой фирмы.

Структура системы консультирования малым консалтинговым предприятием (МКП) представлена на рис. 3.

Рис.3. Структура системы консультирования малым консалтинговым

Процесс консультирования фирмы-клиента состоит в обмене информации, которая находиться в распоряжении малого консалтингового предприятия и клиента. На вход поступает информация фирмы-клиента и другая дополнительная информация. Вся поступившая информация направляется в систему повышения достоверности информации, которая работает во взаимодействии с системой логических выводов и системой отбора информации. Система логических выводов способствует работе системы выдвижения и анализа гипотез и дополняет знания консалтинговой фирмы через базу знаний МКП и систему структурирования знаний. Особую роль играет система выдвижения и анализа гипотез. Она важна не только для фирмы-клиента, но и для малого консалтингового предприятия. С помощью этой системы консалтинговая фирма определяет, как работает система консультирования, и выясняет, как используются знания предоставляемые фирме-клиенту.

Можно выделить основные определяющие факторы деятельности малого предприятия на рынке консалтинговых услуг:

  1. Управленческие решения должны разрабатываться высоко квалифицированными специалистами, базироваться на всей доступной достоверной информации и снижать уровень неопределенности при принятии решений.
  2. Разработанные управленческие решения должны быть эффективными не только для данной текущей ситуации, но и в обозримой перспективе в будущем. А если будущие ситуации непредсказуемы, тогда необходимо встроить в действующую систему механизм управления изменениями.
  3. Эффективность управленческих решений обеспечивается благодаря использованию ключевых компетенций консалтинговой фирмы, умению разрабатывать новые продукты на базе существующей технологии, и ее наработкам в области коммодитизации (стандартизованных решений).
  4. Стратегия малой консалтинговой фирмы должна основываться на гибком подходе к стратегическому планированию и спецификации услуг и товаров.
  5. Малая консалтинговая фирма должна обеспечивать сохранение постоянных клиентов и сопоставимость уровня сложности задания со сложностью услуг, которые она может оказывать.

Ниже представлен анализ особенностей консалтинговой деятельности малых предприятий с точки зрения типичных форм взаимодействия консультационной фирмы и фирмы-клиента.

Наиболее типичная форма взаимодействия, когда малое консалтинговое предприятие непосредственно само получило заказ от фирмы-клиента и самостоятельно полностью выполняет всю необходимую работы для фирмы-клиента(см. рис. 4).

Рис.4. Непосредственная и самостоятельная работа малого консалтингового предприятия с фирмой-клиентом

Данная форма взаимодействия, позволяет малому консалтинговому предприятию самостоятельно полностью выполнять всю необходимую работу для фирмы-клиента. Преимуществом этой формы взаимодействия является отсутствие зависимости от фирм-субподрядчиков и прямой контакт с фирмой-клиентом.

На рис. 5 представлена форма взаимодействия, когда часть своей работы малое консалтинговое предприятие передает фирмам-субподрядчикам.

Рис.5. Работа малого консалтингового предприятия с привлечением фирм- субподрядчиков

Данная форма взаимодействия, позволяет малому консалтинговому предприятию выполнять крупные консалтинговые проекты для фирмы-клиента. Преимуществом этой формы взаимодействия для малых консалтинговых фирм является возможность привлечения квалифицированных чужих специалистов и экспертов для участия в крупном проекте. Сбор необходимой информации в регионах также можно поручить фирмам-субподрядчикам.

На рис. 6 представлена форма взаимодействия, когда малое консалтинговое предприятие получает часть работы от крупной или средней консалтинговой компании.

Рис.6. Малое консалтинговое предприятие получает часть работы от крупной или средней консалтинговой компании

Данная форма взаимодействия, позволяет малому консалтинговому предприятию участвовать в различных проектах для больших фирм-клиентов, которые напрямую никогда не стали бы сотрудничать с такой малой консалтинговой фирмой. Преимуществом этой формы взаимодействия для малых консалтинговых фирм является возможность получить хорошую практику от участия в крупном проекте. Сбор информации в регионах крупные и средние консалтинговые фирмы часто поручают малым консалтинговым предприятиям.

На рис. 7 представлена форма взаимодействия, когда малое консалтинговое предприятие получает часть проекта или весь проект от ассоциации консультантов.

Рис.7. Малое консалтинговое предприятие получает часть проекта или весь проект от ассоциации консультантов

Данная форма взаимодействия, дает возможность малому консалтинговому предприятию участвовать как в крупных, так и в мелких консалтинговых проектах, включая международные программы, например, ТАСИС. Преимуществом этой формы взаимодействия для малых консалтинговых фирм является возможность получить хорошую практику от совместного участия в разных проектах с другими членами ассоциации.

Особенности механизма деятельности малых предприятий на рынке консалтинговых услуг и теория переговоров

В оглавление

Проведенное исследование показало, что в большом экономическом словаре под «механизмом» понимается:

  1. Последовательность состояний, процессов, определяющих собой какое-нибудь действие, явление.
  2. Система, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности.
  3. Внутреннее устройство(система звеньев) машины, прибора, аппарата, приводящее их в действие.

Понятие механизма опирается на определения элементов системы, их структуры, выполняемых ими функций, а также характера связи между ними. В данном научном исследовании под механизмом понимается система, определяющая порядок консалтинговой деятельности. Механизм какой-либо системы самым непосредственным образом определяется свойствами этой системы. Данной системе присуще следующие основные принципы функционирования.

  1. Общие методологические принципы:
    • научность – определяет разработку методов и методик диагностики и выработки управленческих решений в соответствии с требованиями науки в рамках доказательного объяснения правомерности, необходимости и целесообразности принятия решений;
    • конкретность – определяет принятие управленческих решений основанных на четко сформулированной исходной информации и обоснованной методологической базе;
    • комплексность – определяет рассмотрение всего комплекса действий по выработке управляющих решений в их взаимозависимости и взаимообусловленности.
  2. Общие методические принципы:
    • системность – представляет собой совокупность методов, позволяющих исследовать свойства, структуру и функции хозяйственных объектов и процессов, представив их в качестве систем со сложными межэлементными взаимосвязями, взаимовлиянием элементов на систему и на среду;
    • целостность – рассматривает консалтинговый проект с позиции единства общих целей и целей каждой функциональной области их взаимосвязи;
    • оптимальность – выбираются такие решения, которые являются лучшими по комплексу определяющих показателей;
    • формализованность – нацелена на получения количественных комплексных характеристик;
    • вариантность – предполагает формирование нескольких альтернативных вариантов для выбора наилучшего из них по комплексу показателей с учетом воздействующих факторов.
  3. Принципы обеспечения информационного взаимодействия:
    • интеграция – объединение малой консалтинговой фирмы и клиента с целью сбалансированного движения информационных потоков;
    • адаптивность – предполагает изменения целей проекта при изменении условий функционирования;
    • функциональная взаимозависимость – предполагает обеспечения согласованности действий МКФ и клиента, которая возможна в рамках информационного взаимодействия.

Структура механизма деятельности малых предприятий на рынке консалтинговых услуг представлена ниже:

  1. Поиск клиента.
  2. Проведение переговоров и заключение договора (теория переговоров).
  3. Диагностика проблемы (повышение достоверности информации путем использования метода приоритетов).
  4. Выбор путей решения (выбор методов минимизирующих затраты при поиске решений).
  5. Выбор методов и методик решения (выбор методик и методов снижающих уровень неопределенности).
  6. Внедрение решений (использование оценки конкурентоспособности как инструмента принятия эффективных управленческих решений).
  7. Оценка полученного результата и создание условий для дальнейшего сотрудничества с клиентом.

Для разработки плана переговоров на рынке консалтинговых услуг и их проведения на хорошем профессиональном уровне необходима определенная подготовка. Эта подготовка включает в себя достаточно широкий спектр вопросов, который можно разложить на три основные составляющие обеспечения переговорного процесса:

  1. информационная;
  2. психологическая;
  3. тактическая.

Это и есть базовые элементы подготовки к проведению переговоров. Их особенность состоит в том, что они, прежде всего, предопределяют наше поведение на переговорах и являются основой для выбора стратегии, методики и приемов для их реализации. В этом смысле базовые элементы подготовки являются определяющими и их значимость для успешного проведения переговоров трудно переоценить. Определим несколько подробнее каждый из базовых элементов.

Информационная подготовка

Сбор информации - один из важнейших этапов подготовки к переговорам. Информацию условно можно подразделить на три категории:

  1. информация о собственных целях, планах и условиях, определяющих решение задач;
  2. информация о партнере. Эта информация никогда не бывает чрезмерной. Она включает в себя личностные характеристики оппонента, финансовое положение его фирмы, особенности продукции, его деловые связи и т. п.;
  3. информация о внешней среде, в которой идут переговоры. Под внешней средой здесь понимается политическая обстановка, ситуация на рынке, условия функционирования средств доставки, законы и положения, регламентирующие тот или иной вид деятельности, налоговое и таможенное законодательство.

Психологическая подготовка

Включает в себя два основных аспекта:

  1. личная психологическая подготовка;
  2. общая психологическая подготовка, необходимая для создания определенного климата переговоров.

Тактическая подготовка

Включает разработку таких тактических приемов, применение которых позволяет«вести другую сторону» и добиваться поставленной цели с минимальными потерями.

Метод переговоров, основанных на определенных базовых принципах, характеризуются четырьмя основными правилами:

  1. Делайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.
  2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.
  3. Разрабатывайте взаимовыгодные варианты.
  4. Настаивайте на использовании объективных критериев.

Оптимальный подход в переговорах строится на отказе от идеи борьбы за выигрыш, при которой выигрыш одной из сторон автоматически означает проигрыш другой. Вторая сторона, естественно, также будет изо всех сил бороться за выигрыш и конфликт перейдет в затяжной кризис. Но одновременно и более мягкий подход, где мы только отступаем, не является альтернативой. Психологически мягкий подход очень трудно выдержать. Поэтому и в этом случае мы вновь не придем к решению, нужному обоим.

Сопоставление этих двух подходов можно наблюдать в следующей таблице 1.

Таблица 1

Оба эти два варианта позиционных переговоров - мягкий и жесткий следует рассматривать как непродуктивные. Предлагается особый вариант, покоящийся на приведенных выше базовых принципах двух подходов. Он получает название - эффективные переговоры.

Перед переговорщиками стоит проблема эффективного общения. Двигаясь к цели, мы должны стремиться к тому, чтобы убрать все мешающие нам преграды. Поэтому в общении было обнаружено три такие "мешающие" проблемы:

  1. Люди часто говорят не так, чтобы быть понятыми.
  2. Люди часто не обращают внимания на ваши слова.
  3. Люди часто понимают не то, что на самом деле было сказано.

Учитывая, что переговоры чаще всего происходят в форме вопросов и ответов, необходимо разработать такой подход к использованию информации при взаимодействии переговорщиков, который бы позволял объективно оценивать ее достоверность.

Правильным, по нашему мнению, является следующий подход. Представим себе, что спрашивающий и отвечающий обладают общим языком, предположительно достаточным для целей научной коммуникации, а затем спросим себя, как следовало бы расширить этот язык, чтобы на нем можно было последовательно и успешно задавать вопросы и отвечать на них.

Такой подход предполагает решение двоякого рода проблем. На уровне языка-объекта мы хотим иметь тщательно разработанный аппарат, позволяющий задавать вопросы и отвечать на них. На уровне метаязыка мы хотим выработать систему понятий, полезную для классификации и оценки вопросов и ответов, а также для установления связи между ними. Основная цель состоит в том, чтобы построить удобную формальную систему записи и предложить ряд понятий, пригодных для рассуждений о вопросах и ответах при ведении переговоров.

Последующий анализ вопросов имеет одну концептуальную особенность, настолько разительно отличающую его от анализов, которые обычно проводятся большинством специалистов в области обработки информации, что она заслуживает особого упоминания. Под значением вопроса следует понимать совокупность ответов, допускаемых этим вопросом. Другими словами, для вопросно-ответной системы и ее пользователя прийти к соглашению относительно значения некоторого вопроса, означает прийти к соглашению о том, что считать ответом на него, независимо от того, каким образом получен ответ. Эта концептуальная особенность достаточно важна, поскольку лишь в этом случае, мы можем осмысленно задавать следующие вопросы: является ли информационная система по отношению к разного вида вопросам эффективной, неэффективной, поддающейся усовершенствованию и т. д.

Прежде чем перейти к изложению основного материала, нам хотелось бы снабдить читателя кратким его рефератом, т. е. чем-то вроде путеводителя. Ввиду того, что часто примеры заимствуются из естественного языка, нам важно иметь в качестве фундамента всего построения ассерторический аппарат. Детали эротетической программы зависят от природы и содержания этого аппарата. В работе используется прикладное исчисление предикатов первого порядка с равенством, в котором имеются как функциональные, так и предикатные константы и которое расширено логическими средствами для различения категорий.

Основным понятием является понятие прямого ответа на вопрос. Прямой ответ - это фрагмент языка, отвечающий на заданный вопрос и удовлетворяющий требованию полноты, и только полноты. Прямой ответ может быть истинным или ложным. Для нас существенно, чтобы процедура распознавания того, является ли данный языковой фрагмент прямым ответом на поставленный вопрос, была эффективно разрешимой.

Вопрос - это абстрактное понятие. Его формальным аналогом служит понятие интеррогатива. Интеррогатив призван имитировать, или представлять (put), вопрос. Элементарный вопрос состоит из двух частей: субъекта и предпосылки. Субъект предоставляет множество альтернатив, а предпосылка определяет, какое количество истинных альтернатив желательно иметь в ответе, и какого рода требования должны быть наложены на полноту и различимость. Множество прямых ответов может быть получено из допустимых комбинаций альтернатив, составленных в соответствии с условиями, содержащимися в предпосылке. Вопросы, субъекты которых предоставляют эксплицитный конечный список альтернатив, называются ли - вопросами. Так, вопрос «Будет ли заключен договор?» предоставляет две альтернативы - «Будет заключен договор» и «Не будет заключен договор». Оба эти утверждения являются прямыми ответами на данный вопрос. Вопросы, субъекты которых предоставляют множество альтернатив(возможно, бесконечное) путем отсылки к некоторой матрице и, быть может, к категорному условию, называются какой-вопросами. Так, вопрос «Какое натуральное число является наименьшим нечетным простым?» задает бесконечное множество альтернатив путем отсылки к следующей матрице: х — наименьшее нечетное простое число и к следующему категорному условию: х — натуральное число. Подстановка в матрицу числа на место переменной х порождает альтернативу. Нам представляется необходимым различать реальные и номинальные альтернативы в тех случаях, когда множество объектов категории столь велико, что для всех этих объектов может не хватить имен; такова, например, категория действительных чисел.

В предпосылке вопроса мы выделяем три компонента. Первый - спецификация выбора числа. Этот компонент, подобно квантору, указывает на количество запрашиваемых истинных альтернатив; например, по крайней мере одна, все, 5% и т. д. Второй компонент - спецификация требования полноты. Он указывает на то, желает ли спрашивающий, чтобы ответ содержал утверждение о степени своего соответствия первому компоненту предпосылки. И наконец, спецификация требования различения. Это компонент предпосылки, требующий, чтобы в ответе было указание, являются ли альтернативы реально или номинально различными; например, «7» в отличие от «VII». Неверно, что все типы вопросов имеют сразу все три компонента предпосылки.

Итак, прямые ответы представляют собой конъюнкцию выбранных альтернатив, причем мощность выбора определяется посредством спецификации выбора числа и, в случае соответствия этому компоненту, посредством спецификаций требований полноты и различения.

Ли- и какой- вопросы являются элементарными. Другие разновидности вопросов также поддаются логическому анализу. К ним относятся вопросы, составленные из нескольких элементарных, гипотетические вопросы, условные вопросы и др.

Используются некоторые сведения и результаты, относящиеся к эротетической семантике. Мы приходим к выводу, что наиболее удачной является следующая формулировка понятия пресуппозиции вопроса: «Вопрос Q предполагает (presupposes) утверждение Л, если и только если истинность утверждения А является логически необходимым условием существования истинного ответа на вопрос Q».

Мы различаем истинные и ложные интеррогативы в зависимости от того, имеют они или не имеют истинные ответы. К интеррогативам более или менее стандартным образом уместно применять и другие семантические понятия, такие, как логическая истинность, непротиворечивость, импликация и эквиваленция.

Мы предполагаем, что иногда должна использоваться четырехзначная логика. Следует подчеркнуть, что мы употребляем слово «логика» в узком, старом его смысле: логика как органон, средство, критерий вывода.

Это предположение о полезности четырехзначной логики имеет локальный характер. Оно не является«большим требованием», согласно которому все всегда должны пользоваться этой логикой, но является«малым требованием», утверждающим, что существуют обстоятельства, при которых полезно отказаться от обычной двузначной логики и использовать вместо нее другую.

Ситуация, которая имеется в виду, может быть описана следующим образом. При ведении переговоров, информацию, на основе которой делаются заключения, обе стороны, участвующие в данных переговорах, получают из разных источников. Каждый из источников, возможно, вполне надежен, но ни один из них не может считаться универсально достоверным источником информации. Легко представить, по меньшей мере, две картины. Одна описывает ситуацию, когда перед началом переговоров всю необходимую информацию для переговоров обеспечивает один или множество людей, способных допускать ошибки. Другая картина изображает переговоры, как процесс обмена информацией, за частую тенденциозно подобранной и не адекватно отражающей объективную ситуацию и вводящей противоположную сторону в заблуждение. В любом случае существенно, что отсутствует единый, достоверный источник информации. В таких условиях проявляется типичная особенность информационной ситуации: угроза противоречивости информации. Клиент считает определенную нишу перспективной для себя и хочет вложить в нее большую сумму денег. Необходимо провести маркетинговое исследование, а для этого клиенту требуется выбрать консалтинговую фирму, которая сможет выполнить работу с высоким качеством и по приемлемой цене.

Каждая из участвующих в переговорах консалтинговых фирм, как правило, завышает свои возможности и принижает возможности конкурентов. Что в таком случае должен делать клиент?

Если пользоваться классической двузначной логикой, клиент должен полностью отказаться от объективного выбора, т.к. он не реален. Противоречия в двузначной логике хорошо известны: они никогда не проявляются изолированно, а заражают всю информационную систему. Конечно, клиент мог бы отказаться принимать противоречивую информацию. Однако, противоречия могут быть не явными. В системе может оказаться необнаруженное противоречие, или, что еще хуже, противоречие, которое остается невыявленным еще долгое время после того, как введенная информация, породившая данное противоречие, перемешалась с общей информацией, содержащейся в системе данных, и потеряла свои индивидуальные признаки. При этом все же хотелось бы, чтобы информационная система выдавала только такие заключения, которые порождают разумные ответы на наши вопросы.

Желательно, конечно, чтобы информационная система сообщала обо всех противоречиях, которые она обнаруживает, и поэтому совершенно нежелательно, чтобы она их игнорировала. Именно в тех случаях, когда существует возможность противоречивости, мы хотим, чтобы информационная система была способна выявлять, если имеется скрытое или обнаруженное противоречие.

Совершенная система, по-видимому, должно обладать некоторой стратегией, с тем чтобы, обнаружив противоречивость своих представлений, иметь возможность отказаться от них. Затронутая проблема и проста и сложна одновременно: если бы информационная система не сообщала о противоречиях в ответ на наши вопросы, мы не имели бы способа узнать о том, что в ее базе содержится противоречивая информация.

Здесь и далее мы должны хорошо помнить обстоятельства, в которых оказывается информационная система, и в особенности тот факт, что последняя должна быть готова к восприятию и рассмотрению противоречивой информации. Мы предлагаем некоторую естественную технику, которой удобно пользоваться в таких случаях, а именно, когда какая-либо информация поступает на вход как подтверждаемое сообщение, отмечать ее символом «Истина», а когда информация поступает как отвергаемая, отмечать ее символом «Ложь», рассматривая оба высказывания как совершенно равноправные. Легко видеть, что эта система не охватывает ситуации, когда сообщение содержит только часть истинной информации, причем объем истинной информации может варьироваться в разных сообщениях. Например, в одном сообщении истинной информации 50%, а в другом – только 25%. Это необходимо учитывать при ведении переговоров. Для построения теории переговоров можно использовать 4-значную систему G4, которая адекватно отражает сущность переговоров, как обмен информацией содержащей разный уровень достоверности и поиск на основе этой информации решения приемлемого для каждой стороны, ведущей переговоры. Четырехзначная система G4 выделяется из бесконечнозначной логики Гетмановой А.Д. как обобщение многозначной системы Поста. Значениями истинности аргументов 4-значной системы G4 являются 1, 1/2, 1/4 , 0, а значениями истинности функций: 1, 1/2, 1/4, 3/4, 0.

В четырехзначной системе G4 содержится классическая двухзначная логика [при значениях истинности 1 («истина») и 0 («ложь»)], а также система Р Поста (при значениях истинности 1, 1/2, 0).

Каждая единица информации в массиве базы данных хранится отмеченным одним из следующих четырех способов:

  1. символом 1, показывая, что сообщение было подтверждено и никогда не было отвергнуто;
  2. символом 0, показывая, что сообщение было отвергнуто и никогда не подтверждалось;
  3. символом 1/2, показывая, что сообщение содержит половина информации истинной, а половина - ложной;
  4. символом 1/4, показывая, что сообщение содержит одну четвертую часть информации истинной, а три четвертых – ложной.

Конъюнкция и дизъюнкция в G4 определены табл. 2.

Таблица 2

Импликация и эквиваленция в G4 определены табл. 3

Таблица 3

Используя данные по конъюнкции, дизъюнкции, импликации и эквиваленции представленные в таблицах 13 и 14, можно в четырехзначной системе G4 также эффективно разрабатывать логические основы аргументации, как и в классической двухзначной логике. Роль доказательств при ведении переговоров сводится к подбору достаточных оснований(аргументов) и к показу того, что из них с логической необходимостью следует тезис доказательства. Использования четырехзначной системы G4 позволяет более обоснованно принимать или отвергать доказательства противоположной стороны.

Консалтинговой фирме для проведения успешных переговоров с клиентом требуется выполнить два условия:

  1. необходимое условие – решать проблему клиента, как свою собственную, не пытаясь получить на этом дополнительные дивиденды;
  2. достаточное условие - вера клиента, что ваша консалтинговая фирма наилучшим образом с минимальными затратами получит максимальный результат, т.е. выбор вашей фирмы является для клиента оптимальным.

Весь переговорный процесс можно разбить на три фаза:

  1. фаза силы позиции консалтинговой фирмы – это предварительная фаза, которая характеризует объективные возможности консалтинговой фирмы успешно решить проблему клиента;
  2. фаза уровня ожиданий результатов клиентом – это определяющая фаза, т.к. уровень ожидания клиентом может быть как завышенным, так и заниженным, что существенно скажется при проведении переговоров, а также при сдачи и приемки выполненной работы;
  3. фаза переговоров – это основная фаза, которая изменяет градиент ожиданий клиента, а также окончательно определяет выбор клиентом консалтинговой фирмы для выполнения работы.

Рассмотрим первую фазу - фаза силы позиции консалтинговой фирмы (КФ). Данная фаза характеризуется информацией, которую предоставляет клиенту о себе сама консалтинговая фирма, и информацией, которую получает клиент о данной фирме из других источников. Полученная информация включает в себя следующие данные: информацию о прошлой и настоящей деятельности консалтинговой фирмы, анализ ее достижений и неудач, анализ методологических, технических и кадровых возможностей КФ, сопоставление предлагаемого уровня цен с ценами конкурирующих фирм, прогнозируемые возможные выгоды для клиента.

Вся полученная информация делится на четыре группы: очень важная информация (5 баллов), важная информация (4 балла), неважная информация (3 балла), дополнительная информация (2 балла). Использования четырехзначной системы G4 позволяет оценить достоверность каждой единицы информации в массиве, присваивая значения 1, 0,5, 0,25 или 0 в зависимости от степени истинности и ложности конкретной информации.

Следует иметь в виду, что, как правило, все оценки истинности, и ложности конкретной информации носят субъективный характер. В каждой из четырех групп рассчитывается среднее значение достоверности информации, путем суммирования всех присвоенных значений истинности каждой единицы информации и делением полученной суммы на количество членов в каждой группе. Итоговая средняя оценка значимости и достоверности информации находиться путем суммирования средних значений достоверности информации по всем четырем группам и делением на количество групп, в данном случае на четыре. Полученная итоговая оценка характеризует силу позиции консалтинговой фирмы перед началом переговоров.

Вторая фаза переговоров – фаза уровня ожиданий результатов клиентом. Данная фаза характеризуется субъективными ожиданиями клиента о полноте, глубине и качестве проработке, стоящей перед консалтинговой фирмой проблемы, а также о возможной эффективности найденного решения и о перспективах на практике его с успехом реализовать. Одну и туже информацию каждый конкретный субъект, ведущий с КФ переговоры, может воспринимать по-разному, в зависимости от индивидуальных знаний и прошлого субъективного(личного) опыта. На данной фазе одинаково неприемлемо для КФ как завышенные, так и заниженные ожидания клиента.

Заниженные ожидания могут не позволить КФ опередить конкурентов в получении заказа на работу, а завышенные – создадут проблемы при сдачи работы клиенту, т.к. не оправдают его завышенных ожиданий. В связи с этим консалтинговая фирма должна давать абсолютно достоверную информацию о своих возможностях и о конечном результате, который получит клиент.

Третья фаза – фаза переговоров. Данная фаза окончательно определяет выбор клиентом консалтинговой фирмы для выполнения работы.

Большинство ошибок, ведущих к провалу переговоров, связаны именно с неумением понять партнера, изучить его мотивы и с выгодой их использовать. Так что главная цель любых переговоров - понять, какие варианты действий припасены у вашего оппонента, и добиться, чтобы он по собственной воле и в своих интересах принял нужное вам решение.

Рассмотрим основные ошибки, которые чаще всего допускают переговорщики.

Ошибка 1. Пренебрежение проблемами другой стороны.

Чтобы добиться успеха на переговорах, нужно хорошо понимать свои интересы и предусмотреть варианты выхода из переговоров. Но и этого недостаточно. Другая сторона примет ваше предложение, только если это будет ей выгодно, поэтому вам нужно понять проблемы оппонента, взглянуть на сделку с его точки зрения. Без этого вы не сможете направить мысли партнеров в выгодном вам направлении.

Ошибка 2. Вопрос цены затмевает другие интересы.

Конечно, нельзя не обсуждать цену, не торговаться и бесконечно идти на уступки. Но умелые переговорщики знают, что не все сводится к деньгам, и учитывают четыре важных неэкономических фактора.

  1. Отношения. Очень важно поддерживать нормальные рабочие отношения с партнерами, не выкручивать им руки и не пренебрегать их интересами.
  2. Дух сделки. Часто переговорщики сосредоточиваются на экономических пунктах договора в ущерб социальным и упускают из виду дух сделки, то есть ожидания сторон от будущего сотрудничества.
  3. Процесс. Процесс обсуждения не менее важен, чем его результаты. Особенно важна атмосфера доверия, взаимного уважения, открытости и честности - все это способствует успеху сделки.
  4. Интересы участников. Неопытные переговорщики упускают из виду интересы сторон и внешних игроков, из-за которых все может пойти прахом.

Ошибка 3. Позиции важнее интересов.

В любых переговорах есть три составляющие.

Первая - это вопросы, по которым нужно достичь согласия.
Вторая - позиция, которую занимают стороны по этим вопросам.
Третья - интересы, которые затрагивает соглашение.

Конечно, позиции участников отражают их интересы, но не всегда совпадают с ними. Искушенные переговорщики знают, что обсуждение позиций - своего рода предварительная игра, а настоящие переговоры начнутся позже, после того как за позицией удастся разглядеть истинные интересы. Если примирить эти интересы, вы добьетесь своей цели.

Ошибка 4. Слишком настойчивый поиск точек соприкосновения.

Иногда именно благодаря различиям между сторонами им удается найти такой вариант сделки, который устроит всех.

Ошибка 5. Пренебрежение запасными вариантами.

Готовность отказаться от сделки и действовать по запасному сценарию - мощное оружие. Чем более сильными и надежными эти варианты кажутся вам и вашему партнеру, тем убедительнее прозвучит ваша угроза прекратить переговоры и тем больше у вас шансов добиться выгодных условий. Затем, оценивайте не только свои запасные варианты, но и альтернативы другой стороны. И тогда, вероятно, вы увидите новые возможности для сотрудничества - или откажетесь от сделки для куда более выгодного проекта.

Ошибка 6. Неумение учитывать субъективность восприятия.

Как ночные пилоты теряют ощущение высоты, так и на переговорах мы иногда попадаемся в ловушки восприятия. Скажем, на нас влияет роль, которую мы играем: КФ инстинктивно завышает стоимость работы, а клиент стремится ее сбить. Другая проблема связана с предвзятостью - мы невольно возвышаем себя и принижаем противника, особенно в конфликтных ситуациях. Мало того, предвзятость воздействует на окружающих, что подтверждается исследованиями. Если один из участников переговоров убежден, что другой не пойдет ни на какие уступки, то этот другой в конечном счете именно так себя и поведет. Чтобы избежать подобных ловушек, попробуйте сами посмотреть на происходящее с позиций независимого наблюдателя.

Это самые серьезные промахи, хотя и не все возможные. Главное, что можно посоветовать переговорщику, - широко смотреть на главную проблему, вокруг которой ведутся переговоры, и взвешивать максимум возможных решений. Кроме того, развивайте свою интуицию: так вы не пропустите удачные моменты, когда интересы участников пересекаются и можно быстро достичь взаимовыгодного соглашения.

Формулу успешных переговоров можно представить в следующем виде:

где, С – доказательность предложений (сила позиций) консалтинговой фирмы (значение коэффициента характеризуется итоговой средней оценкой значимости и достоверности информации о КФ, полученной на первой фазе переговоров, характеризуется значениями от 1 до 5).
У – уровень ожиданий результатов клиентом(характеризуется значениями от 1 до 5).
М – уровень проведения КФ переговоров с клиентом(третья фаза - характеризуется значениями от -5 до 5).

В заключения дадим несколько практических советов по достижению убедительности в переговорах:

  1. Представление позиций обеих сторон в одном документе дает наилучший эффект.
  2. Лучше представлять свою точку зрения в последнюю очередь, после того, как обсуждены все "за" и "против".
  3. Оппонент хорошо запоминает начало и конец сообщения.
  4. Оппонент особенно хорошо запоминает конец выступления.
  5. Выводы должны быть тщательно сформулированы. Нельзя давать оппоненту возможности делать выводы самостоятельно.
  6. Повторение сообщения ведет к тому, что его запоминают и принимают.
  7. Сообщение, которое сначала заинтересовывает, а потом предоставляют информацию, запоминают лучше.
  8. Если нужно сделать 2 сообщения: одно хорошее, другое плохое, то лучше начать с хорошего.
  9. Сообщение, требующее максимального изменения мнения у оппонента, как правило, достигает цели, т.к. мнение изменяется тем больше, чем больше требования.
  10. Сообщение принимается легче, если в нем делается ударение на сходстве позиций.
  11. Согласие легче достигается, если подчеркивать его желательность для нас.
  12. Согласие по трудным вопросам легче достигается, если их связать с легкими и приятными договоренностями.

Разработка стратегии развития малых консалтинговых фирм

В оглавление

Исследование показало, что факторы и особенности деятельности малого предприятия на рынке консалтинговых услуг предопределяют необходимость и важность разработки оптимальной стратегии развития, чтобы выжить в конкурентной борьбе с другими участниками рынка.

Стратегический подход оправдан, потому что он действительно работает, а не потому что это стало модным. В прошлом, большинство консалтинговых фирм не придерживалось какой-то определенной стратегии и пыталось откликаться на любую возможность и любое проявление интереса от потенциального клиента. Сегодня ситуация изменилась. Все больше и больше консалтинговых фирм понимают, что они не могут быть мастерами на все руки и что у них больше шансов получить контракт, предлагая уникальную услугу или обслуживая сектор рынка, где они могут превзойти конкурентов. Успешные консультационные фирмы все чаще ведут себя как стратеги, даже если не используют термин«стратегия».

Как и в других видах бизнеса, стратегия в консалтинге заключается в выборе пути, который ведет от настоящего к будущему.

Необходимо определить какова основная цель консалтинговой фирмы и в какие сроки она может быть достигнута. На эти вопросы нельзя ответить, просто экстраполируя прошлые тенденции. Экстраполяция может ввести в заблуждение в условиях неопределенности, когда окружение и рынки быстро меняются. Что действительно необходимо - это видение будущего, которое отличается от простой оценки и проецирования спроса и возможностей; это концепция малой консалтинговой фирмы о том, что фирма должна представлять собой и чего она должна достичь в будущем.

Это - отражение не только амбиций и воображения, но также и реалистической оценки бизнес-возможностей, а также сильных и слабых сторон фирмы. Два аспекта консультационной деятельности должны учитываться при принятии решения о том, какой должна быть в будущем малая консалтинговая фирма.

Сначала малой консалтинговой фирме необходимо определить цели с профессиональной точки зрения:

  1. Какого рода профессиональной фирмой она хочет быть?
  2. Какими будут ее культура, философия консультирования и роль в решении проблем клиентов, в помощи клиентам в достижении высокого уровня производительности и в развитии их способностей к обучению и решению проблем?
  3. Хочет ли фирма стать лидером в техническом отношении, всегда быть на переднем крае прогресса в технологии и методах управления, и первыми предлагать новую информацию и новые услуги клиентам?
  4. Ограничится ли фирма управленческим консультированием или будет оказывать и другие услуги? Какие услуги фирма должна добавить, чтобы быть полезной для клиентов?
  5. Какие новые услуги, соответствующие специализации фирмы и ее компетентности, может ли фирма позволить себе добавить их в свой портфель?

Второе стратегическое измерение - это коммерческая деятельность.

Ключевые вопросы, которые необходимо задать:

  1. Чего хочет малая консалтинговая фирма достичь как бизнес?
  2. Должна ли стратегия фирмы гарантировать простое выживание, умеренный рост или быстрое расширение?
  3. Какого положения на рынке консалтинговых услуг хочет достичь фирма?
  4. На какие доходы и прибыли фирма должна быть нацелена?
  5. Какой должна быть финансовая мощь и независимость фирмы?

Эти два аспекта необходимо рассматривать в сочетании.

Сосредоточение только на коммерческих целях может уничтожить фирму в профессиональном отношении. Игнорирование коммерческой стороны стратегии может подорвать финансовое здоровье фирмы и сделать профессиональные стратегии недостижимыми.

Стратегический подход помогает малому консалтинговому предприятию достичь конкурентного преимущества по сравнению с другими поставщиками консалтинговых услуг. Следует определиться каковы конкурентные преимущества фирмы по сравнению с другими участниками консалтингового рынка.

В таблице 4 представлен типичный перечень конкурентных преимуществ консалтинговой фирмы.

Таблица 4. Типичный перечень конкурентных преимуществ консалтинговой фирмы

Потребности клиентов располагаются на разных уровнях усовершенствования, сложности и новизны, и рынок консалтинговых услуг предлагает широкий диапазон возможностей. Однако число консалтинговых фирм, конкурирующих за все эти возможности, продолжает расти. И сами клиенты все более и более конкурируют с консультантами, наращивая внутренние технические и аналитические возможности, а также способности управления изменениями.

Таким образом, успешная малая консалтинговая фирма, которая удовлетворена своими текущими достижениями и шансами получения хорошей работы, вероятно близка к потере конкурентного преимущества.

Успех может быть наихудшим врагом малой консалтинговой фирмы. Остановка на достигнутом уровне и отказ от развития может стоить консалтинговой компании потерей конкурентных преимуществ, а вместе с ними и клиентов.

Благодаря огромным индивидуальным усилиям, предпринимаемым и небольшими, и крупными консалтинговыми фирмами для того, чтобы предложить новые и лучшие услуги клиентам появляются инновационные продукты, которые активно внедряются и создают конкурентные преимущества их создателям.

Термин «стратегия» в применении к поведению деловых организаций имеет различные трактовки. В одних из них термин означает долгосрочный, в других – характеризуется тем, что оказывает главное воздействие на характер и форму бизнеса. Некоторые авторы указывают на то, что для малых компаний часто складывается ситуация когда выбор пути развития ограничен и есть фактически только один выполнимый путь.

В данной работе стратегические решения малых консалтинговых фирм - это те, которые будут значительно влиять на форму или профиль фирмы в профессиональном и коммерческом отношении. Очевидно, что такие решения нельзя отделить от повседневной деятельности. Если малая консалтинговая фирма, которая ранее не выполняла работ для транспортного сектора, соглашается выполнить первое задание для автотранспортной компании, это больше, чем простое операционное решение. Это может оказаться стратегическим решением, если последуют и другие задания от того же клиента и если другие фирмы из транспортного сектора обратятся за консультацией. Стратегический выбор, который делают руководители малой консалтинговой фирмы, очень важно воплотить в маркетинговых и операционных решениях.

В таблице 5 представлен перечень стратегических изменений, требующих изменений в маркетинге и операциях.

Таблица 5. Перечень стратегических изменений, требующих изменений в маркетинге и операциях.

Проведение стратегических изменений невозможно без осуществления изменений в текущей деятельности малой консалтинговой фирмы. Только практика может показать, что была выбрана правильная стратегия. Если в результате реализации стратегии компания теряет конкурентные преимущества на рынке, то это должно приводить к пересмотру стратегии и выработке новой.

Однако главными причинами необходимости гибкого подхода к определению и пересмотру стратегии являются не ошибки управления или успех конкурентов, а изменения в деловом окружении. Изменения, которые необходимо учитывать малой консалтинговой фирме при разработке стратегии консультирования:

  1. технологии,
  2. рынков финансов,
  3. законодательства,
  4. внутренней и внешней политики,
  5. других факторов, влияющих на бизнес клиентов.

Стратегия консультирования должна учитывать или лучше предугадывать эти изменения. Например, финансовые рынки стали международными и доступными даже для небольших фирм, поэтому теперь стратегия малой консалтинговой фирмы должна учитывать возможности внешнего заимствования, а не только внутреннего. В 2008 г. наступил мировой экономический кризис, и финансовые рынки стали недоступными даже для крупных фирм, а не только для средних и малых предприятий, и это тоже надо учитывать. Как только Интернет и электронный бизнес стали реальностью, ни одна консалтинговая фирма не может позволить себе игнорировать их.

Необходимость гибкого и творческого подхода при определении и пересмотре стратегии консалтинга нельзя переоценить. Стратегия не должна стать «смирительной рубашкой», ограничивающей инновации и предпринимательство. Консалтинговая фирма четко определила специализацию и методы интервенции, но это не должно мешать профессионалам быть бдительными к иного рода проблемам и возможностям, с которыми они столкнутся при работе с клиентами. Динамичные малые консалтинговые фирмы всегда поощряют своих сотрудников, проявивших творческое мышление при разработке проектов в новых областях и новых вариантов решения старых проблем. Взаимодействие между долгосрочной стратегией и необходимостью гибкости и обновления может быть тонким и трудно отслеживаемым, но ни одна малая консалтинговая фирма не должна игнорировать это взаимодействие.

Более того, следование стратегическому подходу не подразумевает, что малая консалтинговая фирма должна использовать тяжелую, отнимающую много времени и, вероятно, не очень практичную методологию стратегической оценки и планирования. Нет смысла пытаться объять необъятное и разрабатывать детальные планы, если будущее неопределенно. Гибкий подход к стратегическому планированию и управлению - не только эффективный, но и единственный, который имеет шанс прижиться и систематически использоваться малым предприятием, занимающимся оказанием профессиональных услуг на рынке консалтинга.

Некоторые малые консалтинговые фирмы без должного внимания относятся к подробному и точному описанию услуг, которые они способны обеспечить. Они думают, что такое описание может стать ограничителем, и их кандидатуры не будут рассматриваться для выполнения работы, которая не соответствует описанию услуг. Другие чувствуют, что их аналитические способности и навыки решения проблем сильны настолько, что они могут решить фактически любую проблему. И все же спецификация услуг и товаров - это основа стратегии малой консалтинговой фирмы.

Спецификация услуг и товаров малой консалтинговой фирмы определяет:

  1. индивидуальность и профиль фирмы,
  2. извещает клиентов об услугах, которые они могут запросить и получить,
  3. формирует требования к знаниям и опыту, которые фирма должна накопить и поддерживать на современном уровне,
  4. значительно влияет на стиль и методы консультирования.

Клиенты хотят точно знать, какие услуги они могут получить от консультантов и хотят быть уверены в том, что если консультационная фирма включает в свои предложения какую-либо специфическую услугу (например, организацию сети продаж или оценку компетентности персонала), то это результат взвешенного и ответственного стратегического выбора, который соответствует возможностям и опыту фирмы.

Выбор товаров и услуг осуществляется на основе ключевых компетенций малой консалтинговой фирмы. Ключевые компетенции определяются областями деятельности(темы консультирования, методы интервенций, отрасли, навыки и т.д.), в которых малая консалтинговая фирма развила превосходные знания и ноу-хау, использует достаточное количество хорошо обученных профессионалов, шагает в ногу со временем и может без особенных трудностей взяться за выполнение разных заданий и обслуживать широкий круг клиентов. Малая консалтинговая фирма обычно предпочитает ограничивать предложения услуг областями ключевых компетенций, не пытаясь углубиться в темы, в которых она не чувствует себя достаточно сильной. Если есть спрос на работу, выходящую за пределы ключевых компетенций фирмы(например, при выполнении комплексных проектов), вместо импровизации или выполнения второразрядной работы малая консалтинговая фирма скорее заключит договор с субподрядчиком, разделив работу с партнером, или выберет другую тактику. Малая консалтинговая фирма, признанная компетентной в выполнении определенных видов услуг, не будет портить репутацию дилетантской работой в других областях.

Ключевые компетенции не статичны. Они изменяются по мере накопления опыта и в результате изменений в профессиональной структуре персонала. Диапазон компетенций может расширяться благодаря развитию персонала или сокращаться по причине инертности, недостатка динамизма и слабой кадровой политики.

Некоторые малые консалтинговые фирмы считают полезным для себя развивать и предлагать клиентам уникальные продукты, отличные от услуг или товаров предоставляемых другими консалтинговыми фирмами.

Такие продукты(например, пакет обучающих программ, подход к решению проблемы, методология диагностики бизнеса, модель оценки и управления рисками и др.) могут являться конкурентным преимуществом малой консалтинговой фирмы, если они соответствуют потребностям клиента и если консалтинговая фирма успешно продает их. Как уже отмечалось, прослеживается явная тенденция к коммодитизации, когда услуги, предлагаемые консультантами, достигают высокой степени унификации. Уникальные продукты должны отличаться и превосходить аналогичные продукты, предлагаемые другими консалтинговыми фирмами. Неразумно пытаться обмануть клиента, продавая ему стандартизированные консультационные услуги, которые не содержат чего-то уникального и ничем не отличаются от других подобных услуг.

Подобно любому другому продукту, профессиональная услуга имеет свой жизненный цикл. Она проходит стадии проектирования и разработки, тестирования, выхода на рынок, роста, зрелости, насыщения и снижения спроса на нее. Быстро устаревающие услуги должны вытесняться быстрее, чем другие. При планировании стратегии малая консалтинговая фирма должна, на сколько это возможно, анализировать жизненный цикл услуг, чтобы избежать их устаревания и быть готовой изменить существующие услуги или предоставить новые услуги в нужный момент.

Практический подход состоит в том, чтобы распределить услуги по группам на основе таких критериев как вклад услуги в доход фирмы, степень роста услуги, ожидаемый в будущем спрос или затраты на ее развитие и маркетинг.

Методы стратегического анализа могут использоваться, чтобы выявить тенденции, которые наблюдаются для разных видов услуг, находящихся в перечне услуг малой консалтинговой фирмы В таблице 6 представлены тенденции, которые наблюдаются для разных видов услуг.

Таблица 6. Тенденции, которые наблюдаются для разных видов услуг.

Для многих малых консалтинговых фирм обновление продуктов имеет узкое значение. Они ограничивают свои новаторские усилия подражанием фирмам, которых считают лидерами отрасли в профессиональном и коммерческом отношении. Вместо разработки собственных продуктов они имитируют или продают продукты, разработанные другими, особенно если эти продукты - модные и пользуются спросом. Часто случается, что большое количество консалтинговых фирм одновременно пытаются получить один и тот же продукт в надежде, что это - лучший и самый легкий путь добиться конкурентного преимущества.

Малые консалтинговые фирмы должны обеспечивать свои потребности в улучшении услуг и поддержании их современного уровня и разработке новых компетенций. Во многих малых консалтинговых фирмах, ведущие специалисты заняты ведением переговоров и подготовкой новых проектов, в то время, как операционные консультанты заняты обслуживанием клиентов. А исследованиям и разработкам уделяется мало внимания. Именно поэтому некоторые академические учреждения смогли успешно конкурировать с профессиональными консалтинговыми фирмами: используя результаты научных исследований, они создали новые продукты, которые привлекли большее внимание делового сообщества, чем предложения услуг от авторитетных консалтинговых фирм.

Каждая консалтинговая фирма должна решить, заниматься ли ей продуктовыми и методологическими исследованиями, а если нет, то как приобрести новые знания и опыт, без которых невозможно обновление продуктов. Некоторые крупные и средние консалтинговые фирмы проводят собственные исследования, нацеленные главным образом, на развитие новых услуг. Еще одним большим преимуществом, которое некоторые консалтинговые фирмы уже извлекли из исследований, является демонстрация близкого знания бизнеса и управления и готовности фирмы поделиться знаниями и опытом с клиентами и более широкой общественностью.

Индивидуально практикующие консультанты и малые консалтинговые фирмы находятся в другом положении - их ограниченные ресурсы не позволяют им вести обширную научно-исследовательскую деятельность. Однако они могут проводить небольшие и сфокусированные проекты, знакомиться с ведущимися в университетах и институтах управления исследованиями и участвовать в семинарах, рассматривающих методы и результаты последних исследований.

Совместные исследования, вовлекающие несколько консалтинговых фирм, и исследования, организуемые ассоциациями консультантов, не используются в достаточной мере и заслуживают более пристального внимания. Принимая решение о проведении исследований, малая консалтинговая фирма должна рассмотреть вопрос о связи между исследованием и практической работой. Создание исследовательских проектов и групп отдельно от текущей работы с клиентом – не самое эффективное решение.

Наилучшие результаты достигаются, когда исследования связаны с выполнением работы для клиентов и реальные проекты служат как источником информации, так и испытательным полигоном. Однако если исследовательские цели преследуются параллельно с операционными, то должно быть предоставлено соответствующее организационное, временное и финансовое обеспечение. Без надлежащей подготовки было бы нереально ожидать, что операционные консультанты также найдут время и силы для исследований и разработки новых продуктов.

Консалтинговые услуги и товары предназначены для конкретного круга клиентов. Задача определения клиентуры является одной из ключевых в формулировании стратегии.

В таблице 7 представлены вопросы, которые рассматривает малая консалтинговая фирма при определении клиентуры.

Таблица 7. Вопросы, которые рассматривает малая консалтинговая фирма при определении клиентуры.

В консалтинге наличие постоянной клиентуры вероятно важнее, чем наличие превосходного продукта. Клиенты, которые знают и доверяют малой консалтинговой фирме и готовы возвратиться в фирму с новым заданием, - основной актив. Отношения доверия и сотрудничества с такими клиентами составляют то, что некоторые авторы называют«капиталом отношений» или «клиентским капиталом», который определяется как«ценность взаимоотношений организации с людьми, с которыми она делает бизнес».

В стратегии малой консалтинговой фирмы неизменно придается большое значение сохранению постоянных клиентов. Стратегии совместного использования знаний и маркетинга, в основном, нацелены на них. В некоторых фирмах повторные заказы составляют 75-85% от общих поступлений. Это, однако, должно рассматриваться в комплексе со специализацией услуг и общей стратегией развития фирмы. Рост и диверсификация малой консалтинговой фирмы невозможны без поиска новых клиентов. И наоборот, новые продукты необходимы для обслуживания постоянной клиентуры.

Клиенты остаются с консалтинговой фирмой, доверяют ей и предлагают работу вновь, только если они видят, что фирма совершенствует свою продуктовую линейку и свои возможности в соответствии с их изменяющимися потребностями. Иначе им незачем возвращаться к той же консалтинговой фирме.

Есть и некоторые другие стратегические соображения. Важно решить, сколько клиентов обслуживать. Это может быть решающим фактором для малой консалтинговой фирмы. Заключение крупных контрактов с небольшим числом клиентов сокращает время, затрачиваемое на поиск клиентов, и обеспечивает регулярный доход. Однако это может быть очень рискованной стратегией, так как создает чрезмерную зависимость от одного или нескольких основных клиентов и даже от отдельных руководителей в клиентских организациях, а также сужает горизонт консалтинговой фирмы и ограничивает возможности учиться у новых клиентов.

Кроме того, уровень сложности задания должен быть сопоставим со сложностью услуг, которые может обеспечить малая консалтинговая фирма. Есть разница между клиентами(странами и отраслями) по уровню сложности их систем управления и компетентности их руководителей и специалистов. Не каждому клиенту требуются, и не каждый клиент сможет использовать самые последние инновации в науке и технологии управления.

Не каждая малая консалтинговая фирма может утверждать, что работает на острие технологии управления, но каждая малая консалтинговая фирма может реально оценить собственный уровень компетентности и это будет значительным вкладом в формирование ее стратегии. Процесс формулирования стратегии малой консалтинговой фирмы должен быть организованным и системным и учитывать целую совокупность параметров.

В таблице 8 представлен перечень параметров, которые необходимо учитывать при формировании стратегии малой консалтинговой фирмы.

Таблица 8. Перечень параметров, которые необходимо учитывать при формировании стратегии малой консалтинговой фирмы.

Учет всей выше представленной совокупности параметров позволит малой консалтинговой фирме сформировать конкурентоспособную стратегию для своей фирмы. Эта стратегия будет адекватно отражать потенциальные возможности малой консалтинговой фирмы и реально описывать ту среду, в которой предстоит работать консалтинговой фирме.

Литература:

1. Булеев А.И., Адамов Н.А. Конкурентоспособность и эффективность услуг на примере консалтинговой и лизинговой деятельности: Монография. – М.: Экономика и жизнь. 2011.10,8 п.л.

2. Булеев А.И., Адамов Н.А. Малые консалтинговые предприятия в сфере аудита и бухгалтерского учета в строительстве: Монография. – М.: Экономика и жизнь. 2010.12,8 п.л.

3. Булеев А. Гордеев Д. Повышение конкурентоспособности товара на базе учета интересов всей цепочки: производитель – оптовое звено – потребитель// РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. №1. С. 53-57.

4. Булеев А. Повышение качества консалтинговых услуг путем синтеза всей имеющейся информации// РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2008. №3. С. 36-40.

5. Иконникова И., Адамов Н.// Особенности логистизации хозяйственной деятельности отечественных бизнес-структур в условиях риска. РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2011. №4. С. 26-27.

6. Адамов Н.А., Каптерев А.И. // Логистика и лизинг: сопряженность задач и направлений развития. Сибирская финансовая школа. 2011. №6. С. 92-94.

7. Адамов Н.А., Адамова Г.А. Бюджетное планирование в организации// Аудиторские ведомости. 2008. №2. С. 77-84.

8. Адамов Н.А., Мельцас Е.О. Лизинг – эффективный финансовый инструмент// Российский экономический интернет-журнал. 2012. №3. С. 28-33.

9. Кривошей В. Неравенство населения по доходам: количественные оценки// Проблемы теории и практики управления. 2009. №9 С. 22-27.

10. Кривошей В. Качество населения в системе ресурсов регионального развития // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. №2. С. 173-176.

11. Адамов Н.А., Кислова Ю.Е. Правовое регулирование инвестиционной деятельности// Бухучет в строительных организациях. 2012, №10. с. 35-37.

12. Адамов Н.А., Абрамова К.В. Разработка инвестиционной политики корпорации // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. №3.1. с.105-109.

© 1998-2023 Дмитрий Рябых