Аутсорсинг как способ обработки экономической информации

В последнее время получило распространение использования аутсорсинга для повышения эффективности обработки финансовой информации. В этой связи рассмотрим особенности использования аутсорсинга в структурах холдингового типа. Рассмотрим понятие "аутсорсинг" подробнее.

Любая компания рано или поздно наталкивается на дилемму - покупать или производить самому? Выбор здесь достаточно богат. Цели, которые преследует компания (как это принято в западном мире), может быть две: ситуация, при которой мы вынуждены повышать качество продукции при сохранении ее цены и тем самым проводить дальнейшее продвижение продуктов и услуг; либо мы вынуждены снижать затраты, с целью снижения цены, при сохранении того же уровня качества.

Если компания видит свое развитие через производство товара наивысшего качества, то она сталкивается с тем, что при достижении некоторого уровня производства она не в состоянии обеспечить качество всех необходимых элементов и компонент, не превышая предельного значения "цена / качество". Как правило, находится кто-то, кто является лидером в производстве одного из требуемых комплектующих элементов, предлагающим при этом более выгодную цену. Аналогично поступает и компания, желающая при сохранении качества предлагаемых товаров или услуг, понизить цены за счет снижения внутренних производственных издержек.

Основной формой перехода на закупки товаров и услуг "со стороны" является упразднение собственных вспомогательных или сервисных подразделений и выбор на конкурентном рынке наиболее подходящего по ряду внутренних критериев подрядчика. Подобный подход справедлив при наличии развитой рыночной экономики, обостренной конкуренции и соответствующих финансовых возможностей предприятия-производителя.

Сегодняшнее состояние российской экономики вносит изменения не только в постановку самой задачи, но и в цели, которые ставит перед собой предприятие. Цель предприятия, применяющего описываемый механизм в условиях российской экономики, может быть сформулирована в следующем виде: минимизация издержек при сохранении текущего уровня качества продукции и (или) услуг и увеличении финансовой устойчивости предприятия.

В существующих условиях, особенно при проведении реструктуризации в рамках антикризисного управления произошли изменения не только в постановке целей описываемой задачи, но и в формах проведения подобной реорганизации. В отличие от западной практики, отечественные предприятия выводят вспомогательные и сервисные подразделения в виде самостоятельных дочерних хозяйствующих субъектов, сохраняя "родственность" компаний. При этом реструктуризация, как правило, затрагивает "материнскую" компанию.

Проводимые мероприятия ставят задачи по достижению основных целей:

• концентрация на основном бизнесе;
• повышение управляемости предприятием за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности;
• снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы "зачета" работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ;
• снижение издержек за счет изменения структуры затрат, то есть выведения затрат на вспомогательное или сервисное подразделение из категории постоянных в переменные;
• обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагента по критерию "цена / качество";

Критериями, помогающими принять соответствующее управленческое решения, является группа различных по природе параметров - цена / качество, управляемость / издержки, зависимость от поставщиков и управление запасами, "владение" собственным производством и прочее.

Но, к сожалению, возникает ряд проблем, и, прежде всего, проблемы, связанные с тем, что в отличие от классических форм проведения аутсорсинга в России очень часто применяется несколько нестандартно и не классически. Базисная теория говорит нам о том, что мы должны убрать собственное подразделение и на конкурсной основе получить подрядчика на выполнение тех или иных работ. Как правило, в российской специфике проводится выведение вспомогательных подразделений путем обособления их в самостоятельно действующие хозяйственные субъекты. При этом первый конфликт (по классической теории), который возникает, - услуги, которые раньше считались своими, вдруг начинают стоить очень дорого. Причин здесь две. С одной стороны, это несовершенство учетной политики и системы управления затрат, которая была на предприятии. С другой стороны, мы создаем новое предприятие, ему нужен аппарат управления, и этот аппарат управления, по определению, не может стоить дешевле.

И, как следствие, мы можем сформулировать первое необходимое условие эффективного выделения подразделения. Прежде всего, выделяемое подразделение должно иметь возможность оказания услуг не только основному потребителю, но и сторонним хозяйствующим субъектам. Цель здесь такова - мы должны переложить основную часть постоянных издержек не только на себя, но и на иных потребителей.

Следующая проблема, которая возникает при выделении сервисных подразделений, это то, что многие вспомогательные услуги являются достаточно нетипичными и не представлены, как правило, на рынке. Например, транспорт. Достаточно трудно иногда найти второго потребителя. Кроме того, возникает еще одна проблема - не все работы имеют корреляцию или связь с объемом выпускаемой продукции.

Мы можем здесь говорить, что наличие конкуренции на сырьевом рынке выделяемого подразделения является вторым необходимым условием, которое должным образом нужно соблюдать при применении аутсорсинга.

Аутсорсинг в холдинге

В холдинге аутсорсинг может существовать в форме делегирования функций управления дочерней фирмой специализированной компании. Такая практика получила широкое распространение в международном бизнесе. Эти функции выполняют секретарские компании. Они способны производить не только рутинные операции, но и полноценно управлять дочерней компанией.

Это явление получило название - дистантное управление ¹ - система методов управления, позволяющих контролировать деятельность удаленных хозяйственных субъектов. Оно предусматривает управление финансами и деловыми операциями дочерней компании в интересах ее владельца. Услуги по дистантному управлению оказывают секретарские компании и региональные финансовые операторы.

Секретарская компания по поручению материнской компании осуществляет необходимые действия от имени дочерней фирмы и на основании специального договора и соответствующих инструкций производит обработку финансовой информации. Она формирует исполнительные структуры дочерних фирм.

Так, через секретарскую фирму можно организовать оперативное управление бизнесом компании, зарегистрированной в льготном "регионе". Оперативный центр такой компании может находиться в офисе материнской фирмы. Секретарская компания способна обеспечить эффект "присутствия" в регионе, а также осуществление отдельных функций в интересах владельца. В частности, она может привлечь компетентных управляющих требуемого профиля. Секретарская компания несет ответственность за свои действия в соответствии с контрактом.

Использование секретарских компаний предпочтительнее, чем самостоятельный поиск номинальных директоров и бухгалтеров для дочерней компании, действующей, к примеру, в удаленном регионе. Управление дочерней фирмой осуществляется на основании специального контракта с фирмой-управляющим, в котором предусматриваются базовые и дополнительные услуги. Базовые включают регистрацию и обязательные регулярные процедуры: ведение бухгалтерии и аудит (если требуется), сдача финансовой отчетности в налоговую инспекцию, проведение общих собраний, назначение "номинальных" директоров и привлечение номинальных владельцев.

Дополнительные услуги включают сбор и обработку финансовой документации, ведение коммерческой и торговой документации, а также управление операциями и делами, направленное на получение прибыли и любые другие оговоренные услуги. Обычно принимаются обязательства информировать обо всех операциях, событиях и случаях, которые влияют на финансовый или юридический статус компании.

Управляющая компания обязана действовать в строгом соответствии с инструкциями владельцев. В договоре детально определяется порядок передачи и исполнения инструкций владельцев компании. Базовые услуги оказываются по специальному тарифу, дополнительные - на повременной основе (так оплачивается работа привлеченных специалистов). Возможен вариант участия управляющей фирмы в прибылях от деятельности компании.

Таким образом, может быть сформулировано понятие финансового аутсорсинга - делегирование функций финансовых подразделений вовне.

Ссылки

1. Горбунов А. Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Организационные структуры. Консолидированный баланс. Налоговое планирование. - М.: Издательский центр "Анкил", 1997 г., 150 с.