Сравнительный анализ иерархических структур отраслевых корпораций

Оглавление

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 13.

Таблица 13
Сравнение типов структур по отдельным параметрам

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
• сокращение числа иерархических уровней;
• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы корпорации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур отраслевых корпораций являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке отраслевой корпорацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала корпорации как единого целого.

При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной корпорации. С целью облегчения задач координации в корпорациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 19 представлены два варианта матричной структуры отраслевой корпорации: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой – без такового.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю отраслевую корпорацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в корпорациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 1980-е гг. появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы.

Рис. 19. Варианты организационных структур матричного типа отраслевых корпораций

К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия корпорации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности.

Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:

• автономная работа бригады;
• самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.

Последний принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 чел.). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому управление носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем.

При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране – бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризовали новый на то время характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными организациями.

Как и в настоящее время, эти отношения строились на договорах, в которых стороны принимали взаимные обязательства и наделялись соответствующими правами. Подрядному коллективу устанавливался конечный результат работы и сроки ее выполнения, гарантировался тарифный фонд заработной платы, выделялись необходимые материально-технические ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывал сам трудовой коллектив, имеющий полную производственно-хозяйственную самостоятельность.

В 1980-е гг. бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа – специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрикорпоративных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г. по крайней мере 35% руководителей среднего звена в американской промышленности были сокращены, а многие корпорации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти.

Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, количество которых в последние годы резко возрастало. В ряде крупных корпораций используются структуры типа той, которая представлена на рис. 20.

Рис. 20. Структура корпорации, состоящей из рабочих групп⁵⁴

Такая пирамидальная структура сформирована в корпорации "Боинг", проектирующей новый пассажирский реактивный самолет Боинг-777. Отказавшись от традиционного деления управления на уровни, корпорация создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. Наверху пирамиды управленческая бригада состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок, а вместе вся бригада отвечает за своевременность и качество проекта в целом.

На втором уровне пирамиды сформированы 25-30 бригад с двумя руководителями, один из которых отвечает за решение технических проблем, второй – за производственные вопросы. Они координируют и наблюдают за работой более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета (крыльев, хвостового оперения и др.).

Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 чел. – специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работников и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами (в корпорации "Боинг" с этой целью в структуру был добавлен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад). Координация и средства коммуникации между бригадами – необходимое условие успеха.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель корпорации находится в нижней части схемы (рис. 21). Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.

Рис. 21. Перевернутая пирамида организационной структуры управления корпорацией

Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (средний уровень на рис. 21). В качестве примера приведем организационную структуру, принятую в корпорации Nova Care, крупном реабилитационном центре здравоохранения США.

Профессиональный состав корпорации представлен 5000 специалистами-терапевтами, которые работают самостоятельно с пациентами в 2090 пунктах четырех штатов. Чтобы обеспечивать высокое качество обслуживания, они должны не только обладать соответствующей квалификацией, но и постоянно повышать ее.

Этому способствует организация обслуживания специалистов за счет работников среднего звена, которые выполняют функции по ведению бизнеса и администрированию. Они заключают контракты с корпорациями, предоставляющими оборудование и помещения, ведут учет медицинских назначений, управляют финансовой стороной деятельности врачей, обеспечивают всю необходимую информацию, касающуюся форм и сроков проведения различных семинаров, симпозиумов и т. д., и даже способствуют росту доходов специалистов за счет использования маркетингового потенциала корпорации. Главное назначение региональных и функциональных специалистов корпорации (по маркетингу, бухгалтерскому учету, снабжению и логистике) состоит в том, чтобы обслуживать профессионалов, которых в корпорации называют боссами.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы корпорации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

В кризисный период изменения в структурах управления отраслевой корпорации направлены на создание условий для ее выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав корпорации.

Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем корпорации. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по следующим направлениям:

• скорость обработки и получения информации, необходимой для принятия решений;
• использование информационных технологий, упрощающих не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимую в процессе разработки и реализации управленческих решений.

Литература

1. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями. // Management Consulting Partners Group.
2. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 1995 г.
3. Проблемы теории и практики управления. 1995. №4, с. 60-64.
4. http://big.spb.ru/publications/other/restruct/structur_evolution.shtml
5. http://www.devbusiness.ru/development/eod/od_basics.htm
6. http://www.smanagement.ru/sman_st10.htm.

Ссылки

54 Источник: http://red.hop.ru/material/knigi/management/management13.shtml

Версия для печати