Планирование в условиях неопределенности

В условиях государственного долгового кризиса в Европе и США, до сих пор нестабильного восстановления мировой экономики после глубочайшего кризиса со времен Второй мировой войны и неустойчивости на валютных рынках неудивительно, что недавнее исследование, проведенное организацией «Круглый стол по проблемам безбюджетного управления» (BBRT), показало, что бюджеты более чем двух третей компаний изживают себя еще до конца первого квартала. И, как утверждает Стив Плейер, вице-президент компании Beyond EPS Advisors и директор программ BBRT, проблему эту усугубляют неизбежные недостатки традиционного процесса составления бюджета.

Планируемые бюджетные показатели полагаются на предположения, тогда как факты, на которых основаны сами предположения, могут меняться даже в относительно стабильной ситуации. В сегодняшнем мире предугадать ход событий практически невозможно.

«Менеджеры тратят слишком много времени на постоянные объяснения, почему предположения, на которых был построен бюджет, уже недействительны», — говорит Стив Плейер.

Однако ошибочные предположения, по мнению Плейера, являются не единственной проблемой традиционного бюджетирования. Самая большая проблема заключается в том, что бюджеты обычно используются в качестве инструмента оценки эффективности деятельности компании. «Из-за этого менеджеры стараются «выторговать» самые низкие показатели, — говорит он. — В результате потенциал роста компании так и не реализуется».

Но если оценивать экономические показатели деятельности компании не плановыми бюджетными показателями, то какими? Плейер считает, что следует изучать показатели предприятий-конкурентов, находящихся в тех же рыночных условиях.

Кроме того, сотрудники компаний зачастую рассматривают заложенные в бюджет расходы как неизбежные, что порой приводит к ненужным издержкам.

«Круглый стол по проблемам безбюджетного управления» — международная организация, ставящая своей целью совершенствование методов финансового планирования. Ее участниками являются такие компании, как American Express, tw telecom и Unilever. По мнению представителей BBRT, компании, соблюдающие некие 12 принципов, могут обходиться без бюджета и при этом улучшать свои финансовые показатели (см. «12 принципов безбюджетного управления» ниже).

По мнению Плейера, дипломированным бухгалтерам, занимающим руководящие должности в сфере финансов, в первую очередь следует рассмотреть те из принципов, которые связаны с планированием и осуществлением контроля деятельности посредством составления скользящих прогнозов, а не традиционных бюджетов.

Скользящие прогнозы

Цель скользящего прогнозирования — получение руководством компании как можно более реалистичной картины будущего на максимально возможный срок.

«Если у вас есть краткосрочный оперативный план и долгосрочный стратегический план развития компании, прогнозирование призвано решать задачи, находящиеся где-то между ними, а именно, как получить нужный результат», — говорит Плейер.

По рекомендации BBRT скользящий прогноз должен охватывать не менее пяти кварталов, а во многих случаях даже шесть. «Но прогнозировать имеет смысл только обозримое будущее, — говорит Плейер. — Для некоторых компаний это шесть месяцев. Иначе все это пустая арифметика».

Интервалы корректировки

Частота корректировки отдельных пунктов прогноза должна отражать вариабельность (изменчивость) показателя и его важность для бизнеса (см. таблицу 1).

Таблица 1. Частота корректировки прогнозов

	ВАРИАБЕЛЬНОСТЬ
КРИТИЧНОСТЬ (ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ВАЖНОСТЬ)		НИЗКАЯ	ВЫСОКАЯ
	ВЫСОКАЯ	менее частые регулярные корректировки или корректировки в порядке исключения	частые регулярные корректировки
	НИЗКАЯ	редкие корректировки, только по необходимости	менее частые регулярные корректировки

Источник: презентация Southwest Airlines для BBRT.

«Если какой-то аспект прогноза крайне важен и изменчив, корректируйте его очень часто, — говорит Плейер. — Если важность и изменчивость у какого-либо показателя разные, корректируйте его со средней частотой. Если же и важность, и изменчивость низкие, достаточно будет менее частых корректировок по мере необходимости».

К примеру, компания Southwest Airlines, входящая в BBRT, корректирует прогноз выручки каждый день, а прогноз потребности в топливе — еженедельно. Однако по другим показателям прогноз можно обновлять раз в два месяца, раз в месяц или раз в квартал (см. таблицу 2). Корректировке подвергается лишь то, что имеет важное значение и подвержено изменениям. Плейер отмечает, что «некоторые организации, например American Express, обновляют прогнозы ситуативно, только в случае существенных изменений условий деятельности».

Таблица 2. Частота корректировки прогнозов Southwest Airlines

	Экономи- ческая важность	Вариабель- ность	Оператив- ность реагирования	Частота корректи- ровки	Прогнозный период
Выручка	Высокая	Высокая	Высокая	Ежедн.	Квартал
Трудозатраты	Высокая	Низкая	Средняя	2 раза в мес.	Полугодие
Затраты на топливо	Высокая	Высокая	Средняя	Еженед.	Квартал
Тех. обслуживание	Средняя	Средняя	Средняя	2 раза в мес.	Полугодие
Затраты на рекламу	Средняя	Средняя	Высокая	Ежемес.	Полугодие
Цена собственности (воздушные суда)	Средняя	Низкая	Низкая	Ежекварт.	Год
Сборы и тарифы обслуживания судов в аэропорту and Charges	Средняя	Средняя	Низкая	Еженед.	Полугодие
Прочие операционные издержки	Средняя	Средняя	Средняя	2 раза в мес.	Квартал

Источник: презентация Southwest Airlines для BBRT.

Плейер сравнивает управление компанией с управлением кораблем. «Корабль — это структура издержек компании. Она строится на основе тысяч принятых вами решений. Плывя в открытом море конкуренции, можно обновить весь корабль постепенно, но не за один раз. Процесс планирования помогает спрогнозировать необходимые изменения».

Распространенные ошибки

Однако, утверждает Плейер, многие системы прогнозирования по целому ряду причин неэффективны. Он называет следующие распространенные ошибки прогнозирования:

Прогнозы с фиксированным горизонтом. Многие прогнозы составляются на год. И по прошествии каждого месяца и квартала прогнозный период уменьшается на истекшую часть этого года (см. таблицу 3). Скользящий прогноз подразумевает постоянно обновляемый прогнозный период, как правило, пять кварталов (см. таблицу 4).

Таблица 4. Скользящий прогноз на пять кварталов

	Год Х				Год Х+1
	1 КВ	2 КВ	3 КВ	4 КВ	1 КВ	2 КВ	3 КВ	4 КВ
1 корректировка
2 корректировка
3 корректировка
4 корректировка

Прогнозируемые показатели выделены синим

Реальные показатели выделены бежевым

Годовой план Х+1

Источник: BBRT.

Смешение прогнозов и плановых показателей. Цель прогнозирования — получение максимально реалистичного представления о движении организации к ее целям, а не создание желаемой картины. «Когда руководство компании смешивает прогнозы и плановые показатели, прогноз приобретает характер обещания — обещания того, что план будет выполнен, — говорит Плейер. — Недостаток такого подхода в том, что он лишает руководство возможности обсудить конкретные действия, необходимые для достижения планируемых показателей, возникающие при этом риски и необходимые ресурсы. Кроме того, такой подход затеняет компании видение того, как ускорить темпы роста».

Требование точности прогноза. Прогнозирование основано на предположениях, но реальные условия склонны меняться. Требование точности прогнозов может привести к тому, что менеджеры станут занижать прогнозы, а затем останавливаться на достигнутом.

Использование таблиц Excel. Плейер советует избегать использования Excel для составления прогнозов всем, кроме представителей малого бизнеса, где над прогнозом работает один человек, поскольку вероятность ошибки в этой программе велика, а сам формат листа Excel функционально ограничен. Компаниям со сложной системой издержек он рекомендует пользоваться облачными системами (список разработчиков ПО для облачного прогнозирования приведен здесь).

Избыток деталей. Как утверждает Плейер, основное правило — ограничиться теми деталями прогноза, которые руководство компании реально может использовать в работе. «Менеджеры должны больше времени тратить на использование данных, чем на их сбор», — говорит он.

Вероятностное прогнозирование. «Некоторые организации устраняют неопределенность путем расчета вероятности наступления событий. Затем они используют этот процентный показатель в планировании: событие с 60-процентной вероятностью наступления в плане отразится в виде соответствующих 60-процентных прибылей или издержек». Плейер советует «быть осторожнее с таким подходом, поскольку многие события могут либо произойти, либо нет». Например, приобретение другой компании или получение разрешения компетентных органов на продажу нового лекарства либо имеют место, либо нет. И такие случаи должны отражаться в плане в виде двух различных сценариев, а не смешанного процентного показателя.

Прогнозирование роста по умолчанию. Прогнозы зачастую страдают тем, что Плейер называет «эффектом клюшки»: по мере приближения к концу года прогноз становится все лучше и лучше. Постарайтесь, чтобы ваши прогнозы основывались на материальных факторах, а не надеждах руководства на светлое будущее.

Прогнозирование как «особое событие». Прогнозирование должно быть непрерывной и неотъемлемой частью мониторинга бизнеса.

Использование одного горизонта прогнозирования для всех прогнозов с идентичным интервалом. При принятии различных решений, например в отношении продаж и операционного планирования, финансового планирования и управления инвестициями, используйте различные горизонты прогнозирования. При этом сделайте так, чтобы система представляла из себя единое целое.

Игнорирование собственного опыта прогнозирования. В процессе прогнозирования необходимо узнавать о своей компании что-то новое, и эти знания необходимо использовать. Если вы не получаете данных, дающих основания для действий, что-то не так с процессом их сбора. А если вы получаете применимые на практике данные, но не используете их в управлении компанией, налицо проблемы с коммуникациями.

Применение на практике

Процесс составления годового бюджета уже давно считается слишком долгим, слишком затратным и становится неактуальным еще до публикации самого бюджета. Такие компании, как American Express, tw telecom, Group Health Cooperative, Park Nicollet Health Services и Unilever для преодоления этих проблем применяют скользящие прогнозы. По словам Плейера, «причиной перехода на новую систему планирования является неудовлетворенность прежними способами бюджетирования. Многие организации в качестве первого шага к более эффективному планированию и контролю своей деятельности перешли именно на скользящий прогноз».

12 Принципов безбюджетного управления

Управление и прозрачность

1. Ценности. Свяжите людей общей целью, а не просто общим планом.

2. Управление. В управлении руководствуйтесь общими ценностями и здравым смыслом, а не расписанными до мелочей правилами.

3. Прозрачность. Информационное пространство компании должно быть открытым и прозрачным без ненужных ограничений и надзора.

Ответственные группы

4. Команды. Организуйте всеобъемлющую систему ответственных групп сотрудников; не централизуйте функции.

5. Доверие. Пусть команды сотрудников саморегулируются; не контролируйте каждый их шаг.

6. Ответственность. Основывайте ответственность на всеобъемлющих критериях и оценках коллег, а не на иерархических отношениях.

Цели и поощрение

7. Цели. Призывайте сотрудников ставить смелые цели; не превращайте цели в фиксированные строки договора.

8. Поощрение. Поощряйте в соответствии с относительной эффективностью, а не с фиксированными плановыми показателями.

Планирование и отчетность

9. Планирование. Пусть это будет непрерывный и всесторонний процесс, а не ежегодный набор указаний от руководства.

10. Координация. Все взаимодействия должны координироваться оперативно, а не раз в год при составлении бюджета.

11. Ресурсы. Обеспечьте доступность ресурсов в нужное время, не выделяйте их «на всякий случай».

12. Отчетность. Механизмы отчетности должны основываться на регулярном оперативном сборе данных о работе компании, а не на бюджетных отклонениях.

Источник: «Круглый стол по проблемам безбюджетного управления», bbrt.org.