Путь черепахи: приспособиться и выжить

Многие, вероятно, помнят басню Эзопа о черепахе и зайце, которые как-то раз решили выяснить, кто из них быстрее бегает. Чересчур самоуверенный заяц решил, что победа ему обеспечена в любом случае, поэтому на полдороге решил вздремнуть под тенистым деревом. Когда он проснулся, черепаха уже пересекала финишную черту. Очень многие крупные бизнесмены мыслят и ведут себя точь-в-точь как этот заяц. Они считают, что смогут из года в год увеличивать котировки акций своих компаний до невероятных размеров, если будут ставить перед собой амбициозные цели и найдут нужную мотивацию, и (подобно зайцу из басни) смогут «предсказывать и контролировать» результаты работы, путем всестороннего бюджетирования. Те, кто избрал «Путь черепахи», не дают подобных обещаний, не строят прогнозов и не делают допущений. Вместо этого они смотрят на дорогу перед собой и постоянно повышают производительность. Их цель в том, чтобы приспособиться к постоянно меняющимся условиям, превзойти конкурентов и «протянуть» как можно дольше. В этом и заключается суть «Пути черепахи» (приспособиться и выжить) в теории управления. В конце черепаха всегда выигрывает.

Как работает обычная система управления? В конце каждого квартала и в конце каждого года руководство собирается для обсуждения итогов работы за отчетный период. Достигли ли мы поставленных целей? Где мы были правы, а где допустили ошибку? Кто несет за это ответственность? Какие доводы мы можем привести в свое оправдание в связи с возникшими затруднениями, и какие фантастические истории успеха мы можем поведать? Как нам удается убедить сотрудников принять на себя подобные обязательства? Какая им нужна мотивация для достижения подобных целей? Какие компании нам нужно приобрести, а какие продать? Что еще мы можем сделать для увеличения котировок акций? И так далее. После того как высокие показатели получают одобрение и спускаются ниже по иерархической цепочке, между уровнями иерархии проводятся сотни «переговоров». По завершении этих переговоров у всех менеджеров на местах появляются некие «принятые на себя обязательства» на год вперед, которые определяют цели каждого менеджера и от которых зависит размер его премии, а также заложенные в бюджет ресурсы и обязательства перед другими подразделениями (например, производственный отдел берет на себя обязательства по выполнению плана перед отделом продаж). Кроме того, менеджерам известно, что за их работой ведется наблюдение, что каждый месяц качество их работы будет оцениваться и что в случае отклонения от плана им придется нести за это ответственность.

Проблема заключается в том, что подобные политические игры в сфере управления часто происходят в отрыве от реальности. А что случится, если потребительский спрос вдруг резко упадет (или вырастет)? Если случится пожар, наводнение или главного поставщика постигнут непредвиденные трудности? Что будет, если на рынке появится новый конкурент или кто-либо из сегодняшних конкурентов резко снизит цены или перейдет на новую бизнес-модель, при которой станет всех «мочить»? Что случится, если произойдет очередной резкий виток роста или падения цен на товары, процентных ставок или обменных курсов? Существует грандиозное количество факторов неопределенности, под воздействием которых не останется камня на камне даже от самых тщательно разработанных планов и поставленных целей. Причем со временем подобные факторы неопределенности становятся все более обыденными и разрушительными. Как же ведут себя руководители с учетом возрастающей вероятности срабатывания этих факторов неопределенности? Как правило, они придерживаются одной из четырех следующих стратегий:

1. Поддержание курса акций на прежнем уровне за счет поглощения другой крупной компании или, как вариант, за счет реализации программы по выкупу собственных акций. Подобные действия отвлекают внимание инвесторов от снижения естественных темпов роста компании и смягчают их недовольство в случае недостижения поставленных целей.

2. Выявление ключевых факторов риска и принятие мер по их нейтрализации (например, путем хеджирования от повышения цен на топливо), но, как мы имели возможность убедиться, некоторые риски имеют одно неприятное свойство: они непредсказуемы. Большинство менеджеров пользуются своими собственными тактиками хеджирования, так сказать «прибедняются». Они умышленно ставят более низкие цели в процессе переговоров, запрашивая при этом на всякий случай больше бюджетных средств. Это приводит к колоссальному разбазариванию средств (бюджетных средств, в том числе «излишков», которые осваиваются вне зависимости от того, необходимы ли они для бизнеса или нет).

3. Пересмотр целей и мотивации, а также бюджета на год таким образом, чтобы они отражали произошедшие ключевые изменения в допущениях (например, одна крупная компания пересматривала эти параметры пять раз на протяжении года). Однако этот метод приносит вред и является довольно затратным, поскольку приходится пересматривать огромное число статей бюджета и менять прочие контрольные механизмы. Кроме того, менеджеры начинают упускать из виду свои цели и перестают понимать, как рассчитываются премии. Поэтому у них нет четкого понимания, когда нужно ускоряться, а когда, наоборот, замедляться.

4. Сохранение существующей линии поведения, будто ничего не случилось. При этом менеджерам приходится изворачиваться, ловчить и врать, заниматься приписками, «корректируя» итоги года под поставленные цели в надежде, что в следующем году удастся «отыграть» известные недочеты. Согласно данным проведенного недавно исследования, для руководителей высшего звена была угрожающе характерна тенденция «надавливать» на сотрудников финансовых отделов и «заставлять цифры работать». Почти половина (47 %) участников исследования призналась, что на них продолжают оказывать давление высшие руководители, призывая их придерживаться агрессивных методов ведения бухгалтерского учета, чтобы результаты работы выглядели более привлекательно. Другая трудность заключается в том, что восемь из десяти крупных компаний по всему миру признают, что погрешности в прогнозах, которые они строят относительно своей прибыли, составляют порядка 5 % в ту или иную сторону, что негативным образом сказывается на доверии инвесторов¹.

Система управления, при которой с периодичностью раз в год ставятся цели, определяются размеры и форма мотивационного поощрения, строятся планы и рассчитывается бюджет, действовала довольно долгое время. При этом представителям «старой школы» менеджмента, привыкшим работать в условиях стабильного рынка, делая при этом упор на улучшение качества товара, повышение квалификации сотрудников, отладку рабочих процессов и повышение воспринимаемой ценности товара, эта система позволяла централизованно «командовать и управлять» своими организациями, не опасаясь крупных функциональных сбоев (хотя такой метод управления и мешал быстрому проведению в жизнь изменений и внедрению передовых технологий). Однако когда управлять подобной системой начинают разного рода «настоящие мачо» и «инженеры финансовой сферы», нацеленные на увеличение котировок акций в краткосрочной перспективе, последствия могут быть самые катастрофические. Для них важен лишь результат, а цифры можно как-нибудь подправить. А последствия для финансового здоровья организации (а иногда и для здоровья ее сотрудников) — это все долгосрочная перспектива. Мнение, что цель оправдывает средства (что итоговые цифры важнее умения считать), получило весьма большое распространение в частном и государственном секторах на всех иерархических уровнях самых известных организаций и постепенно разрушило компании изнутри.

Однако последнее время увеличивается число компаний, которые отказываются от командно-администативной модели управления, заменив ее на стратегию черепахи из басни, в основе которой лежат принципы приспособления и выживания. Такие компании ставят во главу угла естественное развитие и стремление прожить как можно дольше. В представлении руководителей таких фирм успех заключается в том, чтобы предприятие переходило из поколения в поколение, становясь сильнее и стабильнее. Для них важен рост котировок акций в долгосрочной перспективе, а не в ближайшее время. Они смотрят на организацию как на множество маленьких команд, каждая из которых несет ответственность за рост воспринимаемой ценности компании, причем ценности как внешней, так и внутренней. Сам процесс управления они рассматривают как марафонский забег, где каждый новый шаг приводит к улучшению относительно прежних результатов (это для них важнее целей на год и годовых бюджетов). Глобальная цель состоит в том, чтобы стать лучшей командой на своем уровне. В таких коллективах успех достигается благодаря духу внутренней соревновательности, гордости за свое дело и любви к нему (а вовсе не за счет финансовых поощрений). При этом процесс планирования проходит непрерывно и направлен на улучшение товара, качества работы и повышение квалификации сотрудников. В такой атмосфере команды задействуют минимальное количество ресурсов, необходимое для осуществления работы, схема бизнес-процессов является прозрачной, а информация находится в открытом доступе. Если перед кем-то встает этическая проблема, он не раздумывает, как поступить. При такой ситуации единственно возможным является выбор в пользу построения бизнеса на принципах морали.

В подобной системе отсутствуют переговоры о целях и сами поставленные на долгий период цели, в ней отсутствуют премии за достижение целей, отсутствуют планы на год, отсутствуют годовые бюджеты, выделяемые на целый год ресурсы, а также как класс отсутствуют отчеты, которые не отражают реальную картину состояния баланса. При этом сам процесс руководства протекает непрерывно, а не подчиняется расписанию. При такой системе пропадает всякий смысл прибедняться и манипулировать цифрами, поскольку отсутствует та самая заветная цифра, которой необходимо достичь. Критерием для оценки работы каждого отдельно взятого менеджера выступает то, насколько он улучшил свою работу с учетом определенных параметров (например, относительно коллег и передового опыта в данной области.

Один из 14 принципов Toyota гласит: «Уподобляйся скорее черепахе, чем зайцу». В компании не принято ставить перед собой цели, достижение которых выражалось бы в конкретных числовых показателях. Руководство отдает предпочтение «выравниванию» производственного процесса и обеспечению приоритета качества на всех его этапах. Важные решения принимаются без спешки при достижении единодушия (при этом компания удостоверяется, что никакие факты, необходимые для принятия решения, не были упущены), но проводятся в жизнь весьма оперативно, без суеты и ошибок. В шведском банке «Svenska Handelsbanken» отсутствует практика постановки целей или составления бюджета на год вперед. Вместо этого проводится сравнение результатов работы каждого из филиалов, ряда филиалов в отдельных регионах и банка в целом с аналогичными по уровню структурами. Без всякой бумажной волокиты, необходимой для постановки целей, без составления бюджетов и без прочих атрибутов строгой вертикальной иерархии этому банку, по сравнению с конкурентами, удается существенно снизить затраты на ведение деятельности, и при этом клиенты этого банка очень довольны уровнем обслуживания. Доля участия каждого в общей прибыли зависит от относительных показателей результатов работы. Также среди компаний, которые избрали своей стратегией принцип «приспособиться и выжить», можно назвать «Southwest Airlines», «W. L. Gore», «Whole Foods Markets», «Guardian Industries», «Nucor Steel», «StatoilHydro», «ALDI», «IKEA», «Nokia», «Novo Nordisk» и «Egon Zehnder». Все эти компании на протяжении десятков лет удерживали лидирующие позиции, каждая в своей отрасли. Кроме того, эти компании создали себе репутацию завидных работодателей, партнеров по бизнесу и объектов для инвестиций.

Культура управления в компаниях, ориентированных на «приспособление и выживание», основывается не только на договорах, соблюдении законодательных норм и контроле, в основе их корпоративной культуры лежит честность, открытость и доверие. Вместо того чтобы оперировать скользкими понятиями «допустимости» того или иного решения, они твердо стоят на ногах, уверенные в соответствии принимаемых решений нормам морали. Они мыслят, действуют и выстраивают отношения в соответствии с четкой системой ценностей, основанной на честности, открытости и доверии. Они не ловчат, им чужда мысль о том, что можно сказать «не всю правду» своим сотрудникам, клиентам, партнерам из других организаций или инвесторам. Этим принципом руководствуется в своей работе вся компания. В результате сотрудникам не приходится решать для себя следующую дилемму из области морали: является ли мой поступок до конца честным и направлен ли он на благо компании?

Но недостаточно просто держаться прямого пути под названием «приемлемость». Профессор Ким Камерон рассматривает и другие важнейшие факторы достижения успеха в человеческих взаимоотношениях и в организациях во времена нестабильности. Добросовестность (соответствие моральным нормам), по его словам, является лишь одним из двух непременных условий. Второе условие он объясняет при помощи отрезка, на котором отмечены три ключевые вехи: левый конец отрезка, его середина и правый конец отрезка.

Можно привести в качестве примера физическое здоровье: врачи по большей части занимаются переведением пациентов из левой точки отрезка (болезнь) в его среднюю часть (здоровье). На это же нацелено подавляющее большинство исследований в области медицины. Средняя точка отрезка — это отсутствие болезней и травм. При этом мы очень мало знаем о том, как перевести людей из средней точки отрезка в правую, в которой человек пышет здоровьем и даже не задумывается о медицине. В психологии наблюдается сходная картина: свыше 95% психологических исследований, проведенных за последние пятьдесят лет, нацелены на то, чтобы преодолеть расстояние между левым краем отрезка и его серединой (преодолеть депрессию, беспокойство, стресс или сложности эмоционального характера). По-прежнему, очень мало известно о том, как люди переходят из состояния отсутствия болезней к состоянию отличного здоровья, процветания, бодрости или полной включенности в происходящее, что в психологии называется «потоком». Наши знания о человеческой психологии и физиологии, главным образом, вертятся вокруг того, как преодолеть слабость или болезнь и достичь состояния нормальности.

Можно рассмотреть ту же схему с точки зрения морали и добросовестности. Нарушение моральных норм несет вред. При этом нарушаются принципы. Наносится ущерб. Обсуждению вопросов морали, в частности нарушению ее норм, уделяется очень большое внимание в литературе, законотворчестве и прессе. При этом наши усилия по большей части направлены на то, чтобы напоминать отдельным высокопоставленным лицам и целым организациям о необходимости соблюдения морально-этических и законодательных норм, о честности и добросовестности. Как правило, под этим подразумевается отсутствие вреда: мы стремимся добиться от них последовательного поведения, надежности и отсутствия ущерба для других людей или системы в целом. Однако при этом практически не уделяется внимания тому, как переместиться на правую сторону отрезка. Именно здесь сосредоточена добродетель. Добродетель не ограничивается простым непричинением вреда, это состояние, при котором творится добро, проявляется уважение к окружающим, демонстрируется позитивный настрой, при котором личная выгода не является основным мотивом поступков². Честность, открытость и доверие являются основными атрибутами добродетели, не входящими в стандартный набор принципов соблюдения законодательных норм.

Кроме того, добродетель подпитывает сама себя — вдохновляет на то, чтобы стать лучше. И если внутри организации всячески поощряется добродетельность, то возрастает и результативность труда. Когда люди видят, что окружающие проявляют человечность, им самим тоже хочется проявлять человечность. Например, если в коллективе царит атмосфера добросовестности, участия и взаимного доверия, то сотрудники проявляют больше усердия, что может привести к появлению новых идей, росту приверженности коллективу и своему делу, а также к улучшению качества.

Если вдуматься, то не так уж и много людей приходит каждый день на работу с намерением ухудшить качество производимого товара или снизить котировки акций компании. Сотрудникам хочется ощущать себя частью коллектива, который меняет мир к лучшему, работой которого можно гордиться. А вместо этого им предлагается выполнять план. При этом сотрудники часто попадаются в ловушку системы контроля производительности, которая диктует им, что надо делать и как себя вести. Выдающиеся руководители постоянно совершенствуют систему, а не находятся внутри нее. Они нейтрализуют препятствия, мешающие улучшению качества работы, проявлению инициативы и обмену наработками. Как только в коллективе утверждаются нормы честности, открытости и доверия, часто в работе организации начинают происходить разительные перемены, появляется масса новых идей, и возрастает производительность. Такая система не требует постоянной подпитки (как аккумулятор, который нужно перезаряжать), она работает на собственной энергии (подобно генератору), источником которой является постоянное стремление всего коллектива к совершенству, к тому, чтобы стать лучшими в своей области.

Компании, вставшие на путь «приспособления и выживания», стараются придерживаться норм добродетельности. И с этой точки зрения они выстраивают свои отношения с окружающими. Для тех, кто работает в таких организациях естественно стремление к совместной работе, налаживанию связей, объединению усилий для повышения качества обслуживания и поддержки клиентов. Секрет их успеха заключается в системе управления. Над ними не довлеет необходимость отчитываться по итогам года, они не отвлекаются на корыстные помыслы о собственной выгоде. Сплоченность их коллектива зиждется не на пунктах договора, не на формальном следовании букве закона и не на контроле, а на принципах честности, открытости и доверия. При этом доступ к информации получают все и одновременно. Соревновательность и сотрудничество между отдельными подразделениями обращаются на пользу всей компании в целом, и шире, всему обществу.

Таким образом, в долгосрочной перспективе «стратегия черепахи» оправдывает себя лучше, чем «стратегия зайца». Марафонский забег не получится выиграть, если разбить его на спринтерские дистанции по сто метров. Естественное устойчивое развитие, основанное на удовлетворении потребностей клиентов при наименьших затратах на производство качественной продукции и грамотной организации рабочего процесса, всегда перевешивает краткосрочные всплески продаж, ставшие результатом крупномасштабных слияний и поглощений, обратного выкупа акций, постановки амбициозных целей и тонкостей мотивации. Но, если бы вы год назад рассказали об этом директорам и акционерам таких компаний, как «Bear Sterns», «Lehman Brothers», «Merrill Lynch», «AIG», «Northern Rock», «HBOS» и «Bradford and Bingley», вас бы попросту никто не стал слушать. Проблема руководителей этих компаний (и не их одних!) заключается в том, что они сделали ставку на модель управления, которая заставляет их действовать подобно зайцу из басни, а не черепахе.

Как из зайца превратиться в черепаху?

Самым большим препятствием в переходе на подобный образ действий является система управления производительностью. Ключевыми элементами подобной системы является то, как сотрудников поощряют и вознаграждают, каким образом ставятся цели, как происходит распределение ресурсов и как оцениваются результаты работы. Руководителям при этом необходимо действовать в рамках всей системы, а не отдельных ее частей. Им необходимо отказаться от переговоров о выполнении определенных обязательств в краткосрочной перспективе и, напротив, сосредоточить внимание подчиненных на постоянном повышении производительности труда относительно прежних результатов.

Те из руководителей, которые хотели бы перейти на работу по принципу «приспособиться и выжить», смогут многое для себя вынести из модели управления, которую мы называем «безбюджетной». Она зиждется на пяти ключевых «темах»: ответственности подразделений, улучшении относительно прежних результатов, непрерывном планировании, минимальных ресурсозатратах и открытости информации. Для каждого из этих «моментов» существует пять практических рекомендаций. В таблице 1 обобщаются различия между двумя описанными нами моделями управления.

Таблица 1. Различия между системами управления, построенными по принципам «зайца» и «черепахи»

Аспект № 1: Ответственность подразделений

Первая из рассматриваемых тем касается вопроса о переходе ответственности за результаты работы с нескольких высокопоставленных лиц на ряд небольших по численности подразделений, а также о том, что ответственность должна заключаться не в достижении результатов или непревышении бюджетных лимитов (не в том, чтобы порадовать начальство), а в том, чтобы постоянно повышать качество (и порадовать покупателей). Пересмотр подхода к распределению ответственности является краеугольным камнем модели безбюджетного управления. В ней существует четыре типа подразделений (за исключением так называемых «проектных команд», которые формируются временно для реализации определенного проекта). «Высшее исполнительное руководство» (executive team) отвечает за постановку целей и задач, за выбор стратегии, а также за постановку задач перед другими подразделениями с целью улучшения результатов их труда. «Службы поддержки» (support services) работают в области стратегического планирования, финансов, кадров, маркетинга, юриспруденции и информационных технологий и отвечают за обслуживание и поддержку центров, создающих стоимость, и производственных подразделений. Сотрудники центров, создающих стоимость (value center), отвечают за формирование стратегии, за капиталовложения и за формирование цены (или прибыли). Такие центры независимо от всех остальных подразделений ведут учет движения ценностей, прибылей и убытков и, как правило, формируются вокруг подразделений, ведающих тем или иным направлением бизнеса, выпуском товаров под той или иной маркой, представляющих компанию в определенных регионах, либо вокруг производственных комплексов и филиалов компании. И, наконец, производственные подразделения (process teams) разрабатывают и производят товары, а также осуществляют их поставку, ведут обслуживание клиентов и оказывают им поддержку. Каждое производственное подразделение поставляет товары и оказывает услуги либо нижестоящим подразделениям и клиентам, либо вышестоящим подразделениям. В обязанности производственных подразделений входит управление поставками, разработка новой продукции, производство, логистика, продажи и обслуживание.

Аспект № 2: Улучшение относительно прежних результатов

Руководители, придерживающиеся принципов безбюджетного управления, создают в своих организациях особую атмосферу, в которой рост осуществляется за счет постановки более масштабных задач, нежели за счет простого повышения котировок акций. Для них успех заключается в том, чтобы «быть самыми лучшими», поэтому они и поощряют постановку амбициозных целей, ведущих к постоянному появлению новых идей и улучшению качества работы. Однако при этом очень важно, чтобы подобные цели не рассматривались как принятие на себя жестких обязательств (в противном случае можно распрощаться с «амбициозностью»). Руководители всячески поддерживают этот процесс, награждая и поощряя сотрудников за результаты работы, которые стали лучше, чем в предшествующем периоде. Кроме того, руководители избегают личной заинтересованности и местничества, поддерживая в коллективе дух соревновательности и сотрудничества.

Аспект № 3: Непрерывность процесса планирования

В модели безбюджетного управления планирование и принятие решений находится в компетенции клиентских подразделений, которые быстрее всего реагируют на действия конкурентов, на внутренние проблемы и на нужды заказчиков. Такие подразделения постоянно находятся в процессе планирования и принятия решений, которые заставляют оперативно реагировать на происходящие изменения. Каждое решение, вне зависимости от уровня на котором оно принимается, проходит через эту стандартную процедуру, что позволяет сформировать базу для уверенных действий. Частью этой процедуры является скользящий прогноз, который позволяет осуществлять руководство действиями и их координацию в режиме реального времени. Еще одной составляющей этого процесса является управление рисками в рамках отдельных проектов, которое становится ключевым качеством, определяющим успех компании на рынке.

Аспект № 4: Оптимальное использование ресурсов

Вместо того чтобы распределять ресурсы на год в процессе планирования и формирования бюджета, руководители, придерживающиеся безбюджетной системы управления, предоставляют ресурсы по мере необходимости (как раз вовремя). Это приводит к сокращению неоправданных потерь времени и средств и помогает искоренить вредное представление о том, что непотраченные средства являются потерянными. Подразделениям предоставляются более широкие полномочия в использовании ресурсов, но, вместе с тем, они несут ответственность за минимизацию расходов. Большое внимание уделяется сокращению неоправданных потерь времени и средств, причем скорее за счет управленческих процессов, нежели за счет бюджетирования. Все сотрудники стремятся повысить скорость работы и улучшить качество товара, избавляясь при этом от необходимости делать лишнюю работу. Они также соизмеряют объемы производства с изменением спроса (а предусмотреть динамику спроса им помогают скользящие прогнозы). Кроме того, при осуществлении инвестиций менеджеры руководствуются наилучшими из имеющихся на данный момент возможностями.

Аспект № 5: Открытость информации

Краеугольным камнем безбюджетной системы управления является принцип открытости и прозрачности информации, что обеспечивается за счет предоставления каждому менеджеру доступа к общим информационным системам с одновременным доступом к информации для всех. Кроме того, благодаря таким системам информация о ключевых показателях эффективности работы становится доступной быстро, тогда как в привычной нам системе ее могут видеть только руководители. Еще одной отличительной особенностью безбюджетной системы управления является то, что финансовые подразделения глубоко анализируют ситуацию, предлагая те или иные меры и составляя отчеты. И, наконец, действия компаний, избравших для себя эту систему, основаны на принципе «ненасилия» и приоритета морали над прибылью.

Куда двигаться дальше?

Крах множества крупнейших финансовых организаций выявил недостатки существующей системы управления и насущную необходимость перемен. Сейчас перед представителями крупного бизнеса стоит задача создания организаций, действующих по принципу черепах из басни («приспособиться и выжить»), управление которыми было бы основано на принципах честности, открытости и доверия. Однако задача по внедрению новой системы мышления не так проста. Для ее выполнения понадобится немало решительности, времени, терпения, настойчивости и самоотдачи. Большинство руководителей компаний к этому не готовы. Они жаждут мгновенных перемен, поскольку им хочется самим насладиться результатами своего труда, а время их работы, увы, не безгранично. Для начала руководителям предстоит осознать, что централизованно управлять принципами честности, открытости и доверия не получится. Недостаточно изложить эти принципы на бумаге и заставит их выучить — необходимо применять их на практике. В связи с этим, шагом вперед станут правильные (последовательные) идеи, которые поддерживаются системами справедливой оценки и отчетности. Задача заключается в том, чтобы донести до сознания руководителей, что внедрение нового подхода не потребует дополнительных затрат. Наоборот, он открывает путь к устойчивому созданию ценностей.

Осталось добавить, что с появлением Интернета в руках целеустремленных руководителей, настроенных на перемены, оказался новый инструмент. Сейчас провести процесс изменений стало предельно просто. Сложности, связанные с несовместимостью информационных систем и систем управления, уходят в прошлое. Сейчас контроль можно осуществлять одновременно и на базе клиентских подразделений и централизованно, не опасаясь побочных эффектов и несогласованности действий.

¹ Статья Алистера Грея «Компания «КПМГ» предупреждает: прогнозам не следует относиться со слишком большой доверчивостью», опубликованная выпуске газеты «Файнэншел таймс» от 22 октября 2007 года, стр. 18 (Alistair Gray KPMG warns on inaccurate forecasting Financial Times October 22, 2007, 18).

² Ким Камерон. «Мораль, добродетель и постоянные изменения» // сб. «Проблемы морали» под ред. Ноэла Тичи и Эндрю К. Макджилла. Изд-во «Jossey Bass», Сан-Франциско, стр. 8594 (Kim Cameron Ethics, Virtuousness and Constant Change Paper for Noel Tichy and Andrew R. McGill (Eds) The Ethical Challenge Jossey Bass, San Francisco, pp85–94). http://64.233.183.104/search?q=cache:Z5r8tcM9EF0J:www.competingvalues.com/pdf/ethics.pdf+kim+cameron+vituous&hl=en&ct=clnk&cd=1

Версия для печати