Библиотека управления

Задачи, связанные с управлением в ситуациях, не контролируемых менеджером

Брюс Тулган Глава из книги «Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

«Но как мне соответствовать стандартам и отвечать требованиям, если они постоянно меняются?»

«Мы не располагаем достаточными ресурсами [инструментами, информацией, людьми, деньгами, материалами, пространством, временем], чтобы выполнять работу на максимально высоком уровне».

«Я не могу выполнить одно задание в срок, потому что тут же получаю новое от другого босса или мне приходится ждать, пока мистер Нерасторопность [другая команда, отдел или компания] предоставит недостающую часть ресурсов, без которых я не могу закончить свою часть проекта».

Это лишь немногие из мириад жалоб, которые менеджеры ежедневно слышат от своих подчиненных. Надо признать, в доброй половине случаев вы, начальник, имеете над многими этими вещами не больше контроля, чем члены вашей команды. Не говоря уже о том, что вам, скорее всего, приходится преодолевать огромное множество логистических препятствий, сложность которых зависит от того, сколько людей работают под вашим началом, где и когда они трудятся и насколько хорошо вы понимаете друг друга. Менеджеры часто говорят:

«Я же не могу контролировать время и пространство! Как можно вести постоянный структурированный, содержательный диалог с шестнадцатью [или шестью десятками] подчиненными? Или с сотрудниками, работающими в отдаленных офисах, в других временных поясах или в разные смены?»

«Некоторые из моих сотрудников — выходцы из совершенно разных культур и иногда даже говорят на другом языке. Как я могу четко и конструктивно общаться с людьми, чьего языка или культуры я не знаю и не понимаю?»

Если вы похожи на большинство менеджеров, то наверняка уже не раз пытались таким образом «обработать» других руководителей своего уровня и выше, в том числе своего непосредственного начальника, а может, даже его босса. Вы постоянно стараетесь получить окончательные планы прежде, чем ваша команда всерьез возьмется за дело, а также не допускать изменений уже полученных заданий или, по крайней мере, сводить их к минимуму. Вы вечно выбиваете для своей команды как можно больше ресурсов. Вы регулярно общаетесь по телефону с людьми из других подразделений и компаний, чтобы заручиться их поддержкой и подготовиться к сотрудничеству с этими потенциальными сложными партнерами. И при этом непрерывно чувствуете, что практически ничего не можете сделать, чтобы повлиять на силы и факторы, лежащие вне зоны вашего контроля.

  • Изменения — это константа, постоянные изменения — новая константа современного бизнеса.
  • Конкуренция за ограниченные ресурсы — константа, постоянно ограниченные ресурсы — новая константа.
  • Взаимозависимость — константа и все большая неизбежность современного сложного мира.
  • Технологии продолжают расширять все потенциальные границы и параметры управленческих отношений, делая дистанционное руководство все более распространенным явлением.
  • Глобализация и многообразие ведут к увеличению числа ситуаций, в которых менеджер управляет сотрудниками из разных культур, говорящими на разных языках.

Как бы вы ни старались, все эти внешние факторы уже никогда никуда не денутся. Следовательно, вам нужно научиться преодолевать или обходить эти препятствия и помогать подчиненным делать то же самое. Однако, если вы позволите себе увязнуть в таком поединке, стараясь устранить эти безжалостные силы или избежать их влияния, это отвлечет вас от единственного аспекта управления, который вы действительно можете контролировать. Конечно же, я говорю о личном общении менеджера с подчиненными. Увы, чем больше вы пытаетесь устранить или избежать влияния сил, лежащих вне зоны вашего контроля, тем меньше у вас остается времени на людей, которыми вы управляете. На этом запутанном минном поле большинство сотрудников гораздо больше, а не меньше нуждаются в руководящем участии, поддержке и наставничестве. А между тем, чем сложнее это минное поле, тем чаще менеджеры склонны, игнорируя потребности своих подчиненных, тратить время на переговоры с внешними игроками по поводу упомянутых выше факторов, на которые они вообще не могут повлиять.

Для менеджера, под началом которого работает один, два или три человека, это не слишком большая проблема, особенно если команда большую часть времени трудится в непосредственной близости к начальству. Но что, если у вас четыре, пять, шесть, шестнадцать или шестьдесят подчиненных? А если ваши люди иногда или постоянно работают в других местах или по отличному от вашего рабочему графику? А некоторые из них ни слова не говорят на вашем языке или с детства привыкли к совершенно иной культуре? И при всем этом вам, по всей вероятности, приходится иметь дело с такими капризными факторами, как постоянные изменения, ограниченность ресурсов и взаимозависимость рабочей силы.

Я очень надеюсь, что вам повезло и ваша ситуация все же не так сложна и трудно контролируема, как та, о которой я сейчас расскажу.

Речь пойдет об одном старшем менеджере по производству (я буду называть его Шкипером), который управлял командой инженеров и техников, специализирующейся на сборке очень сложных навигационных систем для транспорта, преимущественно для военных кораблей. Однажды команда получила большой заказ, который требовал согласования с органами национальной безопасности, потому что был военным.

Шкипер рассказывает: «На протяжении двух лет процесс утверждения то начинается, то затухает, и это создает страшный хаос в моей команде... Каждый раз, когда нам дают зеленый свет, мы, засучив рукава, беремся за дело. А потом нам говорят, что зеленый свет на самом деле был всего лишь желтым. Я изо всех сил пытаюсь нивелировать эту неопределенность и защитить от нее свою команду».

Тут следует добавить, что команда инженеров и техников, которой руководил Шкипер, работала в двух разных местах. «Наши производственные мощности расположены всего в нескольких милях друг от друга, но, конечно же, мне было бы намного легче, если бы люди были сосредоточены в одном месте», — говорит он.

В конце концов проект все же получил одобрение правительства, необходимое для продолжения работ, но при одном условии: надо было заменить один из компонентов системы альтернативным, «менее секретным». Это изменение, в свою очередь, привело к тому, что заказчик (правительство одной восточноазиатской страны) потребовал, чтобы исполнители закупали альтернативный компонент у конкретного местного (восточноазиатского) поставщика.

В довершение всего из-за языкового барьера возникла потребность в переводчике. В итоге альтернативные компоненты были поставлены с существенной задержкой. А когда партия наконец пришла, оказалось, что компоненты не совсем подходят и, чтобы их использовать, команде Шкипера нужно их модифицировать.

Шкипер рассказывал: «Производственный менеджер заказчика через переводчика твердит мне: “Да, да, да”. А когда разговаривает с ребятами из моей команды, они слышат только: “Нет, нет, нет”. Тогда я звоню ему опять, и он вновь говорит: “Да, да, да”. А моим ребятам опять: “Нет, нет, нет”».

Что вообще происходило?

Шкипер объясняет: «В конце концов один из моих коллег, некоторое время проживший в стране заказчика, объяснил мне: “Понимаешь, ты начальник. А это в высшей степени иерархическое общество, там очень уважают вышестоящих. Восточноазиатский менеджер просто старается быть с тобой вежливым и любезным. В его культуре неправильно говорить тебе “нет” просто потому, что ты старше его по должности. Поэтому он звонит твоим ребятам, равным ему по положению, и говорит им: “Я сказал вашему боссу «да», но на самом деле ответ «нет»”». Со временем менеджеры наконец обсудили все в деталях и нашли решение проблемы.

Но продолжалось все это несколько лет. Чему же этот опыт научил Шкипера? Он говорит:

Теперь я понимаю, что потратил массу времени на борьбу с ветряными мельницами, с тем, что было мне абсолютно неподконтрольно. А по ходу дела я игнорировал тот аспект, на который действительно мог серьезно влиять, то есть слабо информировал свою команду и недостаточно привлекал ее к участию в решении проблем. Большинство моих инженеров и техников неоднократно говорили мне, что им по плечу любые перемены и преграды. Им просто очень не нравилось вечно оставаться в неведении. Но, вместо того чтобы помочь людям почувствовать себя защищенным и информированными, я был вечно недоступен, отвлекался на другие дела, а они так и оставались «в темноте». Когда же я вернулся к регулярным личным беседам с членами команды, ситуация резко улучшилась. Теперь люди знали всё, что и я, и это ставило их в намного более выгодные позиции для активного участия в обычном планировании и планировании на случай непредвиденных ситуаций. С тех пор на встречах с каждым подчиненным я, словно мантру, твержу: «Сосредоточься на том, что можешь контролировать».

И наши исследования не раз подтверждали правоту этого вывода. Предлагаю вам пару советов относительно того, как себя вести, сталкиваясь с внешними факторами, выходящими за рамки вашего контроля.

  • Сосредоточьтесь на том, что вы способны контролировать. Вместо того чтобы биться головой о стену, выясните, что вы действительно можете сделать для изменения ситуации, и сделайте это.
  • Каждый руководитель, конечно же, старается делать все возможное, чтобы защитить и оградить подчиненных от капризов неопределенности: изменений, ограниченности ресурсов, взаимозависимости, логистических проблем, различий в языке и культуре. Но старайтесь не заходить в этой борьбе слишком далеко, поскольку это непременно приведет к тому, что вы как менеджер станете недоступным для членов своей команды и будете заниматься другими делами, оставляя людей томиться в неведении. Никогда не забывайте о регулярных личных беседах с подчиненными. Именно в этой области вы многое можете контролировать. И чем сложнее ситуация, тем важнее четкость коммуникаций в команде.

Используйте регулярное общение с глазу на глаз, для того чтобы работающие под вашим началом люди всегда, на каждом этапе пути, были прежде всего сосредоточены на вещах, входящих в зону их контроля.

Когда приходится управлять в условиях постоянных изменений и неопределенности

Как я могу соответствовать стандартам и выполнять требования, если они постоянно меняются? Ваши подчиненные наверняка задавали вам этот вопрос, и вы, скорее всего, считаете, что у них есть для этого все основания. Так как же быть?

Несмотря на то что в изменениях нет ничего нового, каждому ясно, что сегодня их темпы и масштабы значительно больше, чем было прежде. В наши дни практически любой человек может рассказать о своем опыте столкновения на рабочем месте с радикальными изменениями и неопределенностью, обусловленными микро- и макрофакторами (либо и тем и другим сразу): изменением климата, стихийными бедствиями, глобализацией, техническим прогрессом, новыми законами, экономической, культурной, политической ситуациями, неожиданными тенденциями, нововведениями, погодными условиями, настроениями, мнениями, потребностями, желаниями и многим другим.

Каждый день люди рассказывают мне о прессинге, который испытывают из-за необходимости постоянно адаптироваться к изменениям на рабочем месте: обучаться новым навыкам, приобретать новые знания и опыт; выполнять новые задачи и обязанности, по-новому подходить к старым задачам и обязанностям, работать с новым оборудованием, новыми менеджерами, коллегами, клиентами, новыми правилами, принципами и параметрами, новыми стандартами и требованиями. И, как правило, труднее всего им справляться не со всеми этими изменениями как таковыми, а с неизменно сопровождающей их неопределенностью — иначе говоря, оставаться в неведении, «в темноте», как команда Шкипера.

Ваша задача, задача менеджера, — вывести подчиненных из темноты, освещать им путь, каждый его этап, хотя бы всего на пару шагов вперед. И чем быстрее меняется ситуация вокруг вас, тем чаще следует общаться с членами своей команды. И чем радикальнее все меняется, тем интенсивнее нужно это делать. Более того, в условиях непрерывных изменений необходимо постоянно поддерживать коммуникации всех типов: сверху вниз, снизу вверх и в стороны. Вам нужно наладить постоянный контакт с источниками достоверной информации с помощью непрерывного диалога со своим боссом, подчиненными и коллегами. В среде постоянных изменений все линии коммуникаций должны всегда оставаться открытыми.

Как же часто менеджер должен встречаться со своими людьми, чтобы обеспечить должный уровень их информированности? Это зависит от темпов изменений. Каждый день? Дважды в день? Вам необходимо постоянно проводить рекогносцировку и по ходу дела сообщать членам своей команды: «Вот что изменилось за это время. Вот что осталось прежним. Вот что это означает для вас в настоящий момент. Вот что это может означать для вас в обозримом будущем. Есть вопросы?»

Сегодня об управлении изменениями — об их внедрении в системы, рабочие методики и профессиональные знания — написано очень много, намного больше, чем о том, как управлять персоналом в среде непрекращающихся перемен, больших и малых, которые никто не силах остановить, как ни старайся. За долгие годы работы я познакомился с множеством людей, которых я называю мастерами изменений: с руководителями и менеджерами с заслуженной репутацией лидеров, способных успешно вести своих подчиненных по минным полям постоянных перемен, иногда по минным полям в буквальном смысле.

Именно от этих лидеров я узнал то, что назвал тремя столпами управления персоналом в условиях непрерывных изменений.

  1. Постоянно напоминайте людям о том, что никогда не меняется (константы).
  2. Регулярно привлекайте подчиненных к составлению планов на случай непредвиденных ситуаций. Что, скорее всего, изменится? Что именно мы будем делать, если это произойдет? На практике учите людей, используя сценарии часто повторяющихся ситуаций. Что, если то или другое событие произойдет опять? Что именно мы будем делать в этом случае?
  3. При фактическом возникновении непредвиденных ситуаций адаптируйтесь и импровизируйте. А что еще остается?

Каковы ваши константы? Что, как вы знаете наверняка, не изменится в ближайшее время? В каждой организации и каждой команде это будет что-то свое. Есть ли у вас нормы, которые могут послужить правилами мотивации подчиненных? Стандартные операционные процедуры? В современной постоянно меняющейся среде одна из величайших услуг, которые вы можете оказать членам своей команды, — это регулярно напоминать им о том немногом, что не изменится в ближайшее время или вообще никогда.

Если вам известно, что именно не будет меняться, считайте, что вы знаете очень многое. Конечно, труднее всего справляться с изменениями, которые происходят без предупреждения. Непредвиденные перемены заставляют нас адаптироваться и импровизировать. Но сколько из них мы могли бы спрогнозировать? Именно в этом состоит цель планирования действий в чрезвычайных ситуациях: это попытка предсказать все возможные сценарии развития событий, которые могут случиться или нет, и подготовиться к ним заранее. Так что, если вы управляете в условиях повышенной неопределенности или интенсивных изменений, сделайте развитие навыков в области ситуационного планирования неотъемлемой частью регулярного личного общения с подчиненными. Обсуждайте любые предстоящие изменения, о которых известно одному из участников беседы. Безусловно, тут требуется специальная подготовка. Во время мозгового штурма обсудите факторы риска, связанные с грядущими переменами. Определите, какие именно силы приведут к этим событиям, которые, очевидно, повлияют на вас в краткосрочной перспективе. Обсудите таким образом все изменения, которые могут произойти в обозримом будущем. Определите наиболее вероятные варианты развития событий и начните совместно работать над составлением поэтапных планов для этих сценариев.

  • Если случится А, вы делаете 1, 2, 3, 4, 5.
  • Если случится Б, вы делаете 6, 7, 8, 9.
  • Если случится В, вы делаете 10, 11, 12, 13.

В первую очередь фокусируйтесь на регулярно и часто повторяющихся сценариях. Вот это событие случается довольно часто. Как мы должны поступить, если оно произойдет снова? Используйте все накопленные группой знания о таких сценариях, чтобы люди могли практиковаться в работе с ними, особенно если руководите командой, члены которой тесно сотрудничают друг с другом. Относитесь к этому как к аналогу спортивных тренировок. Представьте себе, будто вы, скажем, хоккейная команда. Соберитесь на тренировку. Пусть ваши игроки практикуются в жесткой игре по разным сценариям, вплоть до силовой борьбы.

Один из моих любимых «мастеров изменений» — очень опытный менеджер (я буду называть его Спортсмен) сетевого ресторана, который весьма удачно расположен на съезде с чрезвычайно оживленной автомагистрали. С первых дней работы в этом заведении Спортсмен научился, как он сам выразился, «уважать прибытие туристического автобуса». Он рассказал мне: «Сейчас в ресторане практически пусто, а уже через минуту за столы рассаживаются восемьдесят человек, желающие как можно быстрее поесть и ехать дальше». Для ресторанного бизнеса это, по сути, эквивалент театра военных действий. Спортсмен признаётся: «Поначалу царил полный хаос. Зал не вмещал всех желающих. Мы не успевали обслужить и половины клиентов. Путали заказы. А потом автобусы перестали останавливаться. Водители ездили по этому маршруту регулярно, но люди уже не хотели у нас обедать, потому что знали, что мы не в состоянии нормально обслужить туристов.

Когда я прикинул, сколько бы мы зарабатывали с одного туристического автобуса, если бы хорошо справлялись со своей работой, сумма получилась весьма внушительная. И я решил, что мы должны сделать все, чтобы научиться одновременно и качественно обслуживать группу из восьмидесяти человек. Мы продумали все возможные сценарии, и мои ребята тренировались в их реализации как самая настоящая хоккейная команда». И это сработало. Подчиненные Спортсмена начали работать так хорошо, что ресторан скоро прославился среди водителей туристических автобусов, которые стали включать его в свои маршруты, а некоторые даже делали предварительный заказ, предупреждая: «Будем с трех до четырех вечера». В тот год ресторан показал самые высокие темпы роста во всей сети, а разработанный командой набор сценариев был введен в качестве стандартной операционной процедуры в рамках всей сети; теперь эта процедура использовалась в любом ресторане в случае внезапного прибытия в заведение большой туристической группы.

Вам тоже следует задать себе вопрос: а есть ли у вас набор сценариев, помогающий подчиненным добиться высокого уровня мастерства в том, что, скорее всего, в ближайшее время или никогда не изменится? Какие-то нормы, правила, процедуры? Наилучшие реакции на регулярно повторяющиеся сценарии? Имеют ли люди возможность вместе практиковаться в действиях в разных ситуациях? Отрабатывают ли наиболее эффективные шаблоны?

Лучший способ подготовить сотрудников правильно реагировать на непредвиденные ситуации — обучить их передовым методикам и предоставить им шанс шаг за шагом практиковаться в реализации самых разных сценариев, совместно продуманных заранее. Со временем список этих ситуаций будет расширяться, опять же вашими совместными усилиями.

Сотрудники, которых активно привлекают к ситуационному планированию и выработке возможных сценариев и которые постоянно практикуются в их реализации, довольно скоро создают постоянно расширяющийся репертуар готовых реакций. Вы учите их не просто отвечать на изменения, а делать это правильно и эффективно.

Как уже говорилось, постоянные изменения — новая константа современности. Их придумали не мы с вами. При изменении обстоятельств требования, как правило, тоже меняются. И это лишь очередная причина, по которой менеджеру стоит регулярно контактировать с каждым подчиненным и постоянно обеспечивать своих сотрудников поддержкой, советами и указаниями, задавая вопросы:

  • Что в вашей работе никогда не меняется? Каковы ее константы?
  • Что может измениться в ближайшее время? Какими способами мы можем к этому подготовиться?
  • Какие изменения происходят прямо сейчас?
  • Что в настоящее время остается неизменным?
  • Что это означает для вас сегодня, завтра, на этой неделе, в следующем месяце?

Когда приходится управлять в условиях ограниченности ресурсов

«У нас недостаточно ресурсов [инструментов, информации, людей, денег, материалов, места, времени], чтобы выполнить работу на максимально высоком уровне», — говорят некоторые из ваших подчиненных, и вы нередко думаете, что они, безусловно, правы. Что же можно сделать в этих обстоятельствах?

Разумеется, выполнение любого задания, проекта, обязанности требует целого ряда ресурсов, и, когда эти средства ограничены, конкуренция за них, как внутренняя, так и внешняя, очень велика. На современном рабочем месте от человека ожидают большей результативности при меньших затратах: «Мы поднимаем планку вашей эффективности, но урезаем бюджет». К сожалению, иногда экономия становится уж слишком экономной. Без всех необходимых ресурсов подчиненным крайне трудно выполнить работу на должном уровне. А иногда средств явно недостаточно, но и ваши подчиненные, и вы понимаете это слишком поздно. И этому нет оправдания.

Каждый раз, назначая человека работать над новым проектом, давая ему новое задание или делая за что-то ответственным, вы обязаны спросить себя: имеет ли этот сотрудник доступ к необходимым для выполнения порученной работы средствам? Сделайте планирование ресурсов неотъемлемой частью вашего постоянного личного общения с каждым подчиненным.

Обучите людей искусству инвентаризации своих потребностей в средствах. Спросите их: «Как вы считаете, какие основные ресурсы вам необходимы, чтобы выполнить этот проект или задание?» Эту нехитрую привычку совсем несложно сделать неотъемлемым компонентом бесед с подчиненными. Вам нужно регулярно обсуждать с сотрудниками ресурсы, в которых они нуждаются или которые хотели бы иметь, а также то, на какие средства они фактически могут рассчитывать. Люди нуждаются в руководящем участии и направлении, а порой в помощи или прямом вмешательстве.

Наши исследования показали, что практически все потенциальные ресурсы, которые могут потребоваться сотруднику, укладываются в не слишком длинный список.

  • Рабочее пространство.
  • Снабжение.
  • Материалы.
  • Оборудование.
  • Транспортировка.
  • Информация.
  • Производственный процесс.
  • Техническое обслуживание.
  • Персонал.
  • Талант.
  • Тренинги.
  • Коммуникации.
  • Сотрудничество.

Вы можете использовать этот список в качестве вспомогательного инструмента при подготовке к обсуждению и планированию потребностей подчиненных в ресурсах. Если он вам не вполне подходит, не пожалейте времени на то, чтобы обдумать, в каких средствах нуждаются ваши сотрудники для выполнения их задач, и составьте собственный перечень, которым будете пользоваться во время регулярных диалогов с коллективом.

Впрочем, какой бы список вы не использовали, составленный вами или приведенный выше, есть один ресурс, без которого не удается обойтись никому и никогда. Это время. Если вы хотите научить сотрудников самостоятельно составлять хорошие комплексные планы ресурсов для каждой порученной им задачи, задания или проекта, непременно научите их включать в эти планы достаточно времени между подачей заявки на каждый ресурс и ее выполнением. Иначе говоря, они должны учитывать период, необходимый для подготовки, получения и обработки каждой заявки на любые запрошенные средства. В современных условиях уметь создавать такую временную шкалу чрезвычайно важно, и в большинстве случаев это требует овладения искусством, которое я называю «исследованием цепочки поставок».

Одни ресурсы найти и получить проще, другие сложнее. После того как вы и ваш сотрудник определите, какие средства ему потребуются, нужно выяснить, доступны ли они, и если да, то где их взять, по какой цене и какой при этом использовать процесс. Можно позволить подчиненному провести такие исследования самостоятельно, а потом вместе с ним в деталях обсудить каждый аспект.

  • Какие источники подскажут, есть ли в наличии нужный ему ресурс?
  • С помощью какого процесса он сможет получить этот ресурс?
  • Каким, скорее всего, будет время между подачей заявки на ресурс и ее выполнением?
  • Что он должен делать, если столкнется с проблемами при получении ресурса?
  • Если ему потребуются ресурсы, которые пока еще не закуплены, это нужно обсудить заранее. Если у команды есть свой бюджет и процедура закупки ресурсов и их приобретение входит в должностные обязанности подчиненного, специально обучите его этой операции.

Расскажите членам своей команды, как можно получить доступ к ресурсам в вашей организации. Если существует соответствующая внутренняя система, объясните им, как она работает. Если есть какие-то ключевые фигуры, с которыми сотрудникам придется взаимодействовать в этом процессе, познакомьте их. Лучшее, что вы можете сделать для своих подчиненных в условиях ограниченности средств, — выработать у них привычку составлять заявки на необходимые ресурсы просто и четко, включая в документ необходимые пункты.

  • Что я заказываю.
  • Преимущества: для кого, когда и в какой мере.
  • Затраты: для кого, когда и сколько.
  • График выполнения: конечные сроки и основные этапы, а также сколько времени потребуется и чье это будет время.
  • План: все этапы на этом пути с указанием основных ориентиров и бюджета времени.

Если менеджер учит подчиненных формулировать свои потребности в ресурсах в такой простой и четкой форме, они, как правило, подают намного меньше заявок, составленных значительно более обоснованно, убедительно и профессионально. Каким бы простым ни был этот процесс, сам факт, что человек делает паузу и обдумывает заявку, чтобы подать ее в требуемом формате, заставляет большинство сотрудников относиться к этому занятию с большим вниманием. А по ходу дела вы учите их обдумывать все каждый раз, прежде чем что-либо попросить.

Если вам удастся научить подчиненных правильно составлять заявки на необходимые им ресурсы, члены вашей команды наверняка начнут получать заказанные средства быстрее других. Мы обнаружили, что, если менеджер использует такую методику, его сотрудники практически всегда получают больше ресурсов для работы и для всей команды в целом. При этом менеджеры и подчиненные выигрывают с финансовой точки зрения; группа получает больший доступ к дополнительным льготам и привилегиям; укрепляется вера в то, что нужные результаты будут достигнуты; люди получают новые задачи, обязанности и проекты, чаще выполняют специальные задания, расширяются возможности профессиональной подготовки; члены команды имеют больший доступ к лицам, принимающим решения. Объясняется все это прежде всего тем, что, обдумывая заявки, сотрудники точнее оценивают свои потребности, выделяют больше времени на составление запроса и более осознанно подходят к борьбе за дефицитные ресурсы. Такой серьезный подход заставляет их намного убедительнее формулировать свои просьбы.

А что же делать в случае, если подчиненный иногда или часто просто не может добыть ресурсы, необходимые ему для оптимальной работы? Позволить ему в отчаянии опустить руки и провозгласить: «Я ничего не могу с этим поделать»? Ни в коем случае. Если сотрудник не имеет доступа к нужным ресурсам, ваша обязанность — обучить его искусству обходного пути, или плану «Б».

Любой преуспевающий человек со значительным опытом работы, как правило, неплохо владеет этим искусством. В самых сложных случаях, не имея ресурсов, необходимых для выполнения задач, сотрудники просто вынуждены придумывать те или иные обходные пути. Однако без вашей поддержки, направления и руководящего участия это нередко равносильно попытке разбить бетонную стену — то есть сделать то, что, по сути, невозможно. Это все равно что, например, выкопать котлован вилкой. Кроме того, без вашей поддержки люди могут сбиться с нужного курса, что нередко приводит к весьма нежелательным последствиям. Ни одному менеджеру не нужно, чтобы его подчиненные, стараясь обходным путем получить необходимые ресурсы, делали что-то лишнее. И вы должны помочь им, начав детально обсуждать этот процесс. Если возможно, стоит делать это заблаговременно, на ранних стадиях планирования ресурсов, а затем продолжать обсуждение темы на каждом этапе пути. Помогая подчиненным с прогнозированием их потребностей в средствах и обсуждая, где и как они могут их получить, непременно говорите также о плане «Б». О том, что следует делать, если, несмотря на все усилия, доступ к ресурсам получить не удалось.

Обсуждение четырех этапов обходного пути

Этап первый — обратиться к альтернативному источнику или поставщику ресурса.

Этап второй — провести мозговой штурм для поиска возможных замен ресурса, с получением которого возникли трудности.

Этап третий — предложить инновацию, или способ выполнить задание без этого ресурса или с использованием разумной замены ресурса, который изначально казался необходимым. Если у вас нет средств для выполнения работы на должном уровне, возможно, придется найти способ сделать ее как-то иначе. И иногда новый способ оказывается лучше прежнего.

Этап четвертый — при отсутствии необходимого ресурса, альтернативного источника, замены или инновации остается одно — затратить на выполнение задания намного больше времени и сил, чем предполагалось первоначально. Не стоит недооценивать значение этого варианта, потому что зачастую это единственный доступный обходной путь. Трудитесь усерднее и выполните задание более трудозатратным способом! Если не можешь купить или построить автомобиль, иногда остается одно — бежать... или идти... или ползти. Если нет провизии, иногда приходится работать голодным.

Не совершайте огромную ошибку, бросая подчиненных на произвол судьбы и предоставляя им в одиночку исследовать способы получения средств, необходимых для нормальной работы. Чрезвычайно важно, чтобы вы регулярно привлекали сотрудников к планированию ресурсов и помогали им в этом, особенно если человек не смог получить нужные средства самостоятельно и ему нужно придумать обходной путь или план «Б». Вы как менеджер должны стать неотъемлемой частью процесса принятия решений на каждом этапе.

Когда приходится управлять в условиях взаимозависимости

«Я не могу выполнить задание в срок, потому что тут же получаю новое от другого босса».

«Я не могу выполнить задание вовремя, потому что мне приходится ждать, пока мистер Нерасторопность [другая команда, отдел или компания] предоставит недостающую часть ресурсов, без которых я не могу закончить свою часть проекта».

Если вы похожи на большинство менеджеров, ваша работа и, скорее всего, ваших подчиненных тоже требует все большего взаимодействия с другими людьми как внутри команды, так и за ее пределами. Большинство современных работников, занимаясь своим делом, вынуждены полагаться на поддержку и сотрудничество многих других людей. Во время регулярных личных бесед с подчиненными учите их справляться со сложностями нашего в высшей степени взаимозависимого мира. Сотрудники часто сталкиваются со взаимозависимостью двух типов.

  1. Проблема второго босса (нескольких боссов): имея двух или нескольких начальников, сотрудники подчиняются не только вам и, следовательно, вынуждены выполнять не только ваши поручения и «жонглировать» конкурирующими заданиями разных менеджеров.
  2. Проблема «мистера Нерасторопность»: подчиненный не может выполнить задание, не сотрудничая с людьми, которые вам непосредственно не подчиняются.

Проблема второго босса (нескольких боссов)

Сегодня создается впечатление, что сотрудники ежедневно отвечают на работе перед таким множеством людей, что иногда вообще затрудняешься точно сказать, кто фактический начальник ваших подчиненных. Если вы управляете сотрудником, который, помимо вас, отчитывается еще перед кем-то, это создает дополнительные сложности и для него, и для вас. Такой подчиненный имеет не одного начальника и отчитывается по конкретным проектам перед другими менеджерами. Давая ему поручение, вы не всегда точно знаете, сколькими другими заданиями он сейчас загружен и не подкинет ли ему другой босс «срочное» дело, которое отодвинет ваше на задний план. Подчиненному в этой ситуации тоже приходится непросто. Вынужденный постоянно «жонглировать» приоритетами разных начальников, он либо доводит себя до полного изнеможения, стараясь угодить всем, либо должен решить, кого разочаровать.

Старший партнер крупной бухгалтерской фирмы (я буду называть его мистер Налог) рассказал мне такую историю:

Партнеры и директора нашей компании постоянно соперничают друг с другом за лучших сотрудников. Бывает, только сработаешься с тем или иным партнером из числа самых перспективных, как другой «ворует» его. И сотрудник перестает выполнять твои задания, потому что начал работать над другим проектом. В таких случаях ты идешь к этому сотруднику и спрашиваешь: «А вы говорили другому боссу, что уже работаете над моим проектом?» А он отвечает: «Да, говорил, но я успел выполнить ваше задание только наполовину, и мне дали другое». Молодому бухгалтеру приходится выбирать между работой, которую ему поручил я, и заданием другого старшего партнера. Откуда ему знать, как следует определить приоритеты в том или ином случае? Так вот, теперь каждый раз, давая молодым сотрудникам задание, я говорю: «Если другой старший партнер тоже захочет вам что-либо поручить, скажите ему, что уже работаете над моим заданием, сроки выполнения которого очень сжаты, и что я предупредил вас о том, что вы не имеете права выполнять другие задания, пока не закончите мое. Тогда старшему партнеру придется позвонить мне, чтобы обсудить наши конкурирующие проекты». Раньше мы постоянно ставили молодых сотрудников в довольно неловкое положение, что, конечно же, не слишком разумно. Мы, старшие партнеры, должны помогать им справляться с подобными конфликтами интересов.

Вам тоже надо стать менеджером, который обеспечивает своих подчиненных руководящим участием и поддержкой и помогает им находить нужные пути в сложной паутине иерархических взаимоотношений в современной организации. Помогайте людям прогнозировать и планировать сопротивление другим боссам, которые могут помешать вашим рабочим отношениям. На своих регулярных личных встречах с сотрудниками обсуждайте конкретные сценарии подобных ситуаций на каждом этапе. Например, что делать, если ваш непосредственный начальник — один из тех, кто дает вашим подчиненным конкурирующие задания, мешающие им вовремя и качественно выполнять ваши?

Ваш непосредственный руководитель обращается к вашим сотрудникам с заданиями или инструкциями через вашу голову? Вы можете исправить эту ситуацию.

  1. Прямо обсудите с боссом эту проблему. На очередной личной встрече с ним спросите вежливо и по-деловому, действительно ли он хотел сделать именно это. А потом опять же вежливо и по-деловому задайте еще один вопрос: намерен ли он сам контролировать этого сотрудника по ходу выполнения вашего задания или хочет, чтобы этим занимались вы? Может, он хочет, чтобы вы проследили за процессом? Попросите объяснить вам суть этого задания или дать инструкции, чтобы с этого момента вы взяли контроль на себя. А может, он собирается заниматься этим сам или вообще желает перевести этого сотрудника в свое непосредственное подчинение? Или все-таки будет делить его с вами?
  2. Научите подчиненных правильно реагировать на то, что ваш начальник загружает их заданиями. Научите их спрашивать его: «Следует ли мне сообщить об этом поручении моему менеджеру и отныне отчитываться о продвижении дела перед ним? Если да, то, возможно, нам стоит встретиться всем вместе и обсудить наши дела, чтобы выработать общее понимание задания? Если же я буду отчитываться непосредственно перед вами, может, нам стоит обсудить, как это повлияет на другие мои обязанности?»
  3. На каждом этапе этого пути вы (возможно, вместе с вашим боссом), а не ваши подчиненные должны решать, какое из заданий приоритетно, и предельно четко доносить это до ведома сотрудников.

Что делать, если другие боссы, или внутренние клиенты, или кто-то еще напрямую дают конкурирующие задания и поручения вашим непосредственным подчиненным? Научите работающих под вашим началом людей вести себя правильно в такой ситуации, например:

  • делать паузу и уточнять: «А я точно подхожу для выполнения этого задания? Вы действительно хотите, чтобы его выполнял я? В конце концов, мои основные обязанности таковы, а мой непосредственный начальник — тот»;
  • четко определять параметры задания: сколько времени уйдет на его выполнение? Каковы конкретные требования?
  • выяснять, не помешает ли это задание исполнению основных обязанностей и выполнению задач, над которыми он уже работает. Но не оправдываться. Сотруднику нужно просто объяснить суть конфликта интересов и спросить, когда он должен вернуться под начало своего постоянного менеджера.

Что делать, если другие менеджеры предъявляют вашим подчиненным завышенные или заниженные требования по сравнению с вашими или заставляют соблюдать правила, противоречащие установленным вами?

  1. Всегда убеждайтесь, что ваши подчиненные на 100 процентов понимают, чего вы от них ожидаете и требуете. Чем больше у человека начальников, тем больше возможностей для конфликта и путаницы. Следовательно, таким подчиненным следует регулярно напоминать именно ваши стандарты и правила. Скажите им: «Всякий раз, когда вы выполняете задание для меня, мы следуем моим стандартам и выполняем мои правила. Для этого задания стандарты таковы. Правила и требования таковы. Все ясно?» Если возможно, разработайте набор стандартных операционных процедур, пошаговые инструкции или контрольный список.
  2. Напоминайте подчиненным, что, выполняя задания других менеджеров, они должны на 100 процентов четко знать их стандарты, требования и правила. Так и скажите своим сотрудникам: «Когда вы работаете над моим поручением, пожалуйста, делайте все так, как требую я. А когда выполняете задание другого менеджера, действуйте в соответствии с его стандартами и правилами!» Конечно, это относится только к тем случаям, когда другой менеджер не требует от ваших подчиненных делать что-то откровенно неправильное или неправомерное. Научите их в таких ситуациях немедленно обращаться к вам за помощью.

Я знал опытного руководителя одних СМИ, который, соперничая с другими менеджерами за время и энергию подчиненных, использовал особый подход. «Если сотрудник подотчетен не только мне, но и другим, можете быть уверены, я сделаю так, чтобы ему не хотелось разочаровывать именно меня! Я этого обязательно добьюсь!» И как же он этого добивался? Благодаря простым, четким правилам:

  • быть менеджером, который всегда внимательно следит за работой подчиненного и настаивает на том, чтобы тот отчитывался;
  • быть менеджером, который четко нацеливает сотрудника на успех, отслеживает его эффективность и вознаграждает соответственно фактическим заслугам;
  • быть менеджером, который обязательно учитывает, что его сотрудник одновременно работает над проектами других руководителей; задает людям много вопросов о других задачах и сроках их выполнения; обсуждает, как его поручение может помешать выполнению других проектов; спрашивает, как «чужие» задания могут помешать тому, которое дает он; вместе решает, способен ли сотрудник в таких обстоятельствах выполнить все предъявляемые им требования; составляет план действий на случай, если другое задание начнет мешать выполнить данное им в срок и в полном соответствии с его стандартами и требованиями;
  • быть менеджером, который устанавливает для всех членов своей команды высокую планку, независимо от того, чего от них требуют другие руководители, и регулярно и с энтузиазмом напоминает сотрудникам, что он не такой, как все.

В ожидании мистера Нерасторопность

Иногда очень неприятно управлять сотрудником, чья работа требует ожидания, пока кто-то другой закончит свою часть задания, потому что только после этого он сможет выполнить свою. Ваш сотрудник умеет хорошо работать, он так и делает. Но часто ему приходится ждать, пока очередной мистер Нерасторопность внесет свою лепту в общее дело.

Конечно, довольно часто вашему подчиненному нужна лишь какая-то краткая информация, цифра, десяток слов, документ или одобрение. Но в каждом из этих случаев ему приходится регулярно или время от времени, неформально или формально сотрудничать с другим человеком и зависеть от него. Эта персона может быть или не быть членом вашей команды и даже организации и, вполне вероятно, вам не подчиняется.

Именно вы, менеджер, должны обеспечить своего подчиненного руководящим участием и поддержкой и научить его получать то, что ему нужно от этих ключевых партнеров, в частности выявлять нужных людей в нужных местах и налаживать с ними сильные, основанные на взаимопомощи рабочие отношения.

Во время регулярного индивидуального общения с членами своей команды обсуждайте, какое сотрудничество и помощь им, по всей вероятности, потребуются от коллег, внутри и вне компании, при выполнении порученных им проектов, заданий и обязанностей. Обсуждайте вместе необходимые вопросы.

  • К кому именно надо обратиться в каждом конкретном случае, когда и как это следует делать?
  • Какого характера рабочие отношения связывают этого сотрудника с людьми, на которых ему, скорее всего, придется полагаться в своей трудовой деятельности?
  • Какого уровня сотрудничества и помощи уместно и целесообразно требовать в каждом конкретном случае?
  • В каждом конкретном случае определите, не следует ли ожидать, что этому сотруднику придется обратиться за помощью более чем к одному человеку? Что он должен делать, если не получит должной поддержки от кого-либо из них?

Со временем, регулярно обсуждая эти вопросы во время диалогов с подчиненными, вы научите их находить и налаживать контакт с теми, к кому стоит обращаться за помощью во всех ключевых областях, где они постоянно нуждаются во взаимодействии. Речь идет о людях, которые в случае необходимости всегда помогут. О тех, на кого можно положиться. Они готовы помочь и умеют это делать. Они умеют добиваться своих целей. В чем же секрет налаживания хороших рабочих взаимоотношений с такими людьми? Много лет назад один из самых эффективных мастеров этого дела, титан в области подбора управленческого персонала, дал мне совет: «Если хотите иметь возможность сотрудничать с людьми, к которым стоит обратиться за помощью, сами станьте таким человеком. Каждый из этих людей тоже нуждается в таких контактах. Это взаимовыгодный процесс».

Научите подчиненных становиться теми, к кому стоит обращаться за помощью, чтобы они могли налаживать тесные отношения с другими людьми такого типа. Что для этого нужно?

Необходимо выполнить все от вас зависящее, чтобы сделать что-то для других, — то есть быть максимально надежными, отзывчивыми и эффективными. Научите подчиненных всегда добиваться поставленных целей, выполнять взятые на себя обязательства, всегда вести себя в высшей степени профессионально и работать с правильным настроем. И отличная репутация им гарантирована.

Как же подчиненным добиться более эффективного сотрудничества с мистером Нерасторопность (он явно не из тех, к кому стоит обращаться за помощью, но делать-то нечего)? Научите их полезным правилам.

  • Если у вас нет прямых полномочий, чтобы заставить человека вовремя выполнить свою часть работы, остается единственный выход — воздействовать авторитетом. Всегда ведите себя по-деловому и профессионально. Станьте тем, кого мистеру Нерасторопность не захочется разочаровать. Влияйте на него убеждением. Используйте веские доводы, чтобы убедить его исполнить свои обязанности: «Вы должны сделать это для меня по таким-то причинам. Вот почему это принесет пользу и вам, и команде, и компании. Вот почему вы должны выполнить мою просьбу в первую очередь и ничто не должно помешать ее выполнению».
  • Воздействуйте на него, упрощая задачу: сделайте все от вас зависящее, чтобы обеспечить мистера Нерасторопность поддержкой и содействием в выполнении его части задания. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы ему было проще выполнять свою работу.
  • Четко сформулируйте обязательства сторон. Благодаря этому повышается вероятность соблюдения конкретных сроков с промежуточными ориентирами-напоминаниями.

Вмешаться и помочь подчиненному добиться должного сотрудничества мистера Нерасторопность менеджеру следует в двух ситуациях. Во-первых, если на требование вашего сотрудника и применение четко разработанных передовых методик не последовало никакой реакции. Во-вторых, если мистер Нерасторопность занимает настолько высокое положение, что вашему подчиненному не стоит рисковать вызвать его недовольство, упорно настаивая на выполнении своих требований.

Если вы уже обучаете членов своей команды передовым методикам сотрудничества в условиях взаимозависимости, продолжайте обсуждать эти вопросы на каждой личной встрече с ними. Обращайте внимание на то, насколько успешно сотрудник учится взаимодействовать с людьми, от которых зависит выполнение его рабочих обязанностей. И четко сформулируйте, что ему следует делать, ожидая, пока мистер Нерасторопность выполнит свою часть работы. Научите подчиненных правильно действовать в такой ситуации:

  • фокусироваться на том, что они могут сделать самостоятельно, без участия мистера Нерасторопность или другого сотрудника. Вместе обсуждайте все этапы, которые они могут и должны пройти сами, вплоть до того момента, когда придется рассчитывать на чью-то помощь. После завершения этого отрезка пути оценивайте, насколько успешно он пройден;
  • составлять четкие планы, чтобы сократить время простоя, повысить эффективность труда и продолжать двигаться вперед. Вместе обсудите, чего конкретно вы ожидаете от них в периоды вынужденного простоя.

Никогда не возлагайте на подчиненных ответственность за действия или бездействие другого человека, который непосредственно вам не подчиняется. И не позволяйте мистерам Нерасторопность мешать работать вашим людям. Научите членов своей команды справляться с этими трудными ситуациями и продолжать двигаться вперед, фокусируясь на тех конкретных задачах и действиях, которые входят в зону их контроля.

Когда приходится управлять в условиях логистических препятствий

Напомню еще раз очень распространенную дилемму менеджера, приведенную ранее в этой главе:

Я же не могу контролировать время и пространство! Как можно вести структурированный, содержательный диалог с шестнадцатью [или шестью десятками] подчиненными? Или с сотрудниками, работающими в отдаленных офисах, в других временных поясах или в разные смены?

Если вы намерены регулярно общаться с каждым своим подчиненным, непременно подготовьте основные логистические детали этого процесса. Вы должны до мелочей продумать, с кем именно собираетесь встречаться, где, когда; как часто будут проводиться эти «сеансы» и как долго они будут продолжаться.

Даже в самых простых обстоятельствах для поддержания постоянного диалога с людьми нужны четкая организация, планирование и строгое, дисциплинированное выполнение намеченного. А многим ли из нас сегодня посчастливилось работать в таких условиях? Скорее всего, управляя своей командой, вы вынуждены преодолевать одно или даже несколько логистических препятствий. Вполне возможно также, что у вас под началом трудится довольно много людей или вы управляете персоналом, работающим удаленно или по отличному от вашего рабочему графику.

Когда кто-либо из менеджеров говорит: «У меня в подчинении слишком много людей, чтобы я регулярно общался с каждым», первым делом для проверки реального положения дел я спрашиваю: «У вас действительно в непосредственном подчинении тринадцать или тридцать сотрудников? Или же в вашем подразделении существует определенное управленческое звено, то есть некоторые сотрудники, по сути, сами менеджеры, бригадиры и неформальные лидеры внутренних групп и команд и, возможно, управляют другими?»

Если у вас есть такое управленческое звено, его необходимо использовать максимально эффективно. Заведите привычку каждый день разговаривать с этими руководителями групп и лидерами команд, фокусируясь на том, чтобы помочь им играть роль, которой вы от них ждете. Постоянно учите их руководить людьми и на каждом этапе этого пути управляйте тем, как они это делают. Вам же приходится упорно трудиться, чтобы быть сильным менеджером, пусть и они делают то же самое.

Если же управленческого звена в вашем подразделении пока нет, непременно создайте его. Не установлено точно, сколькими подчиненными может эффективно управлять менеджер, но предел, конечно же, есть. Если у вас в подчинении работает тридцать человек, вы просто не можете позволить себе быть единственным лидером в команде. Выращивайте и развивайте эффективных исполнителей в своем внутреннем круге, воспитывайте людей, разделяющих ваши приоритеты, они помогут вам сохранять фокус команды на тех целях, которые перед ними ставите вы. «Культивирование» новых лидеров даже на неофициальном уровне поможет вам серьезно расширить радиус вашего действия. Этих людей можно назначать менеджерами временных проектов, они могут замещать вас, когда вы заняты или отсутствуете. Но никогда не предоставляйте никому никаких управленческих полномочий, ни формальных, ни неформальных, если вы не готовы уделять этому лидеру особое внимание и лично и максимально внимательно руководить тем, как он управляет.

Сколько бы людей ни работало под вашим началом, вам придется ежедневно выбирать, как использовать время, предназначенное для управления ими. Сконцентрируйтесь на четырех-пяти подчиненных каждый день. Помните, что одни сотрудники требуют больше времени, чем другие. Не ограничивайтесь общением с лучшими или худшими. Регулярно беседуйте со всеми членами команды. Можно, скажем, каждый день общаться с одним из категории эффективнейших сотрудников, одним из тех, кто работает хуже всех, и одним из середняков. Таким образом, вы будете разговаривать с глазу на глаз с пятнадцатью подчиненными в неделю и со всеми тридцатью каждые две недели.

Что можно сказать об управлении сотрудниками, работающими по рабочему графику, отличному от вашего? Эти люди могут находиться на противоположной стороне земного шара, в совершенно другом часовом поясе. Впрочем, даже если вас разделяет совсем небольшое расстояние, график подчиненных может не совпадать с вашим. Что же делать в такой ситуации?

Эти сценарии чреваты теми же логистическими проблемами, какие возникают при управлении персоналом, работающим удаленно. Во всех этих случаях необходимо разработать четкий протокол эффективного регулярного личного общения с сотрудниками этого специфического типа (я буду называть их «удаленными») и строго придерживаться его.

  • Сообщайте друг другу, когда вы оба будете на «центральной базе», например в головном офисе организации, чтобы заранее назначить встречу.
  • Запланируйте периодические личные встречи на время, когда вам будет удобно посетить удаленного сотрудника или когда он сможет встретиться с вами в вашем офисе.
  • Если в вашем распоряжении есть хотя бы простейший способ видеосвязи, подумайте о возможности периодического общения с применением этой технологии.
  • Если личные встречи и видеосвязь невозможны, сделайте все от вас зависящее, чтобы максимально эффективно использовать обычный телефон и электронную почту. К сожалению, руководя удаленными сотрудниками, менеджеры очень часто скатываются к управлению типа «я с вами свяжусь, когда мне будет удобно» или «позвоните, когда что-нибудь понадобится». В результате коммуникации становятся все более дезорганизованными, неполными и случайными. И так продолжается до тех пор, пока что-то не начинает идти не так и не возникает необходимость «тушить пожар».
  • Запланируйте регулярные телефонные беседы с каждым удаленным сотрудником и никогда не пропускайте эти сеансы связи.
  • Заранее готовьтесь к беседам с удаленными сотрудниками и попросите их делать то же самое. Зачастую имеет смысл предложить им письменно перечислить основные моменты и ключевые проблемы, возникшие с момента вашего последнего общения, а также подготовить вопросы для обсуждения во время следующего диалога. Кроме того, хорошо, если удаленный сотрудник заранее отправит вам отчет о ходе выполняемых им на нынешний момент заданий, которые вы планируете обсудить во время следующего сеанса связи.
  • Попросите удаленного сотрудника сразу после каждого телефонного разговора отправлять вам по электронной почте резюме согласованных во время общения пунктов: дальнейших действий, которых вы ожидаете от подчиненного; этапов, которые он будет проходить; а также даты и времени следующего запланированного сеанса связи. Попросите подчиненного заранее, накануне очередной виртуальной встречи, направлять вам для ознакомления всю документацию, касающуюся обсуждаемого этапа проекта.

Когда я рассказываю об этих передовых методиках на своих семинарах, почти всегда кто-нибудь из участников поднимает руку и говорит: «Знаете, мои ребята работают со мной на одном этаже, и мы все равно общаемся в основном по телефону и электронной почте». И это чистая правда. Как показало наше исследование, личная беседа менеджера с подчиненным, если она, конечно, возможна, намного предпочтительнее общения исключительно по телефону и электронной почте. Однако следует признать, что электронные коммуникации имеют одно неоспоримое преимущество: общаясь с сотрудниками таким образом, вы оставляете документальный след (бумажный или электронный). Сохраняйте письма, и у вас будут записи постоянного диалога с каждым подчиненным. Если переписка четко и тщательно организована, удаленный сотрудник всегда может распечатать ее и использовать в качестве контрольного списка или как основу для разработки рабочих планов, графиков, перечня необходимых дел и прочих инструментов, помогающих эффективнее организовать рабочую деятельность. А вы, со своей стороны, можете использовать переписку для постоянного наблюдения и документирования фактической эффективности этого сотрудника.

Когда приходится управлять в условиях языковых и культурных различий

Вот еще одна распространенная дилемма менеджера, о которой я упоминал в начале этой главы:

Некоторые из моих сотрудников — выходцы из совершенно разных культур и иногда даже говорят на другом языке. Как я могу четко и конструктивно общаться с людьми, чьего языка или культуры я не знаю и не понимаю?

В условиях усиливающейся глобализации и культурного разнообразия рабочей силы современным менеджерам все чаще приходится контактировать с сотрудниками, которые привыкли к совершенно другим культурным нормам, не говоря уже о тех, кто говорит на другом языке. Нужно признать, это весьма сложно — общаться с человеком, который совсем не похож на вас, а вам необходимо обсудить с ним различные идеи и предположения, согласовать ориентиры и внедрить эффективные коммуникативные практики. Как же обеспечить регулярное и постоянное личное общение с подчиненными, если вы в буквальном смысле говорите с ними на разных языках?

Во многих организациях: международных корпорациях, армиях, разведывательных и дипломатических службах — преодоление культурных и языковых барьеров считается обязательным компонентом должностных обязанностей. Если вы пришли на работу в Корпус мира1 или ЦРУ, прежде чем куда-либо послать, вас наверняка обяжут пройти интенсивный курс по языку и культуре той страны, в которую собираются отправить. И пока вы будете там находиться, в вашем распоряжении, если это, конечно, возможно, будут переводчики, гиды и проводники, а также инструменты для самостоятельного перевода. Вот и вы в своей компании, по сути, можете сделать то же самое.

  • Пройдите интенсивный курс по языку и культуре страны, с гражданами которой сотрудничаете.
  • Если возможно, воспользуйтесь услугами переводчика.
  • Используйте инструменты для самостоятельного перевода.

Эти простые передовые методики применяются сегодня сотрудниками богатейших организаций, в распоряжении которых все ресурсы мира. Но я также видел, как их весьма эффективно используют менеджеры, имеющие доступ к очень ограниченным ресурсам, например, из таких отраслей, как здравоохранение, сельское хозяйство, озеленение, ресторанный и строительный бизнес.

Менеджер дорожно-строительной фирмы (я буду называть его Дорожник) применяет эти методики для управления подчиненными, не говорящими на английском языке, и так же поступают его бригадиры и другие менеджеры и руководители. Так вот, Дорожник утверждает: «В каждой бригаде или команде должен быть человек, говорящий на обоих языках. Нужен переводчик». Во-вторых, по его словам, требуется интенсивный учебный курс: «Многие ребята в наших строительных бригадах испаноязычные. За годы работы с ними некоторые бригадиры выучили испанский достаточно хорошо, чтобы общаться с членами своих команд. И мы поощряем испаноговорящих сотрудников учить английский». Но даже если ваши люди не учат язык друг друга, вы, менеджер, можете составить небольшой двуязычный словарик, которым можно пользоваться для минимального общения в процессе работы.

По словам Дорожника, такой словарь «должен быть достаточным для того, чтобы четко донести до коллег и подчиненных суть их рабочих заданий». Но истинной инновацией Дорожника я назвал бы контрольные списки на двух, а иногда и трех, языках. Благодаря этому инструменту бригадиры, менеджеры и рабочие могут практически самостоятельно переводить документацию и общаться друг с другом без переводчика. «Они просто указывают на пункты списка, и их собеседнику ясно, что от него требуется», — говорит Дорожник. Этот подход помог людям выучить множество ключевых профессиональных терминов из языков друг друга.

Невозможно эффективно управлять подчиненным, с которым вы из-за языкового барьера совершенно не понимаете друг друга, — это совершено очевидно. Культурные барьеры бывают такими же значительными, хотя они зачастую гораздо менее очевидны. Менеджеры постоянно признаются мне: «Прошло довольно много времени, прежде чем я начал осознавать, что понимал этого сотрудника неправильно». Или наоборот: «Этот парень все время понимал меня неверно». Если вас направляет трудиться за границу крупный, богатый ресурсами работодатель, он, скорее всего, потратит некоторое время на вашу подготовку к деятельности в другой стране. А вот если под вашим началом работают один или несколько сотрудников — представителей разных культурных традиций, ни формальная поддержка, ни специальная подготовка чаще всего компанией не предусматриваются. Ожидается, что вы сами, совершенно самостоятельно сумеете расшифровать различия между вами и научитесь управлять таким персоналом. Что же можно предпринять?

Начните с изучения передовых методик, которые используются крупными, хорошо обеспеченными ресурсами компаниями. Глава одной большой глобальной ИТ-корпорации (я буду называть его Глобальным), имеющий огромный опыт работы на руководящих постах множества многонациональных компаний, поделился со мной воспоминаниями: «Тридцать лет назад, когда я впервые получил должность за рубежом, меня первым делом направили на интенсивную программу адаптации. Продолжалась она полтора месяца. Это было настоящее глубокое погружение в народ, местность, культуру. Мы довольно много изучали традиции и налаживали контакты с живущими там людьми. К нам также “прикрепили” местных жителей, которые отвечали на все наши вопросы и выступали в роли наших гидов все время, пока мы там находились». И как же это сработало? Глобальный говорит: «Должен признать, это обеспечило нас огромным преимуществом по сравнению с другими бизнесменами, которые находились в этой стране в длительной загранкомандировке. Могу точно сказать, что только очень немногие из них имели такой же уровень подготовки, как мы, и пользовались такой же поддержкой местных. Остальные же оказались явно не в самом выгодном положении, причем не только с точки зрения эффективности общения, но и с точки зрения производительности труда. И впоследствии каждый раз, когда меня отправляли работать за рубеж, я обязательно добивался, чтобы и меня, и каждого члена моей команды обучали культурным традициям и особенностям этой страны. Это условие, необходимое для успешной работы за границей».

Но что же делать, если у вас нет доступа к хорошей формальной программе адаптации? Надо создать собственную систему для самостоятельного глубокого погружения в культуру другой страны. Читайте книги. Смотрите художественные и документальные фильмы. Говорите с людьми. Делайте все, что только можно, чтобы подготовиться к работе за рубежом.

Сейчас Глобальный работает в США, но управляет разбросанной по всему миру командой, которая состоит из представителей самых разных культур и традиций. И этот руководитель применяет весь свой опыт и знания, чтобы научить людей понимать и ценить различия. Вот что он говорит: «Если вы изо дня в день трудитесь в тесном контакте с выходцами из совершенно иных культур, непонимание, как правило, возникает очень часто. Чтобы это минимизировать, чрезвычайно важно и полезно познакомиться с традициями и культурными нормами другой страны. Если 60 процентов сотрудников находятся в Индии или приехали оттуда, значит, требуется глубокое погружение в индийскую культуру и традиции, точно так же, как если бы мы сами собирались ехать работать туда. А индусам, тесно сотрудничающим с американцами, необходимо глубокое погружение в культуру США».

Кстати, метод глубокого погружения можно применять для преодоления любых проблем, связанных с культурным, а не только с языковым многообразием вашей команды. Глобальный рассказал мне еще одну интересную историю: «Сейчас я управляю двумя командами, которые почти полностью состоят из очень молодых людей — чуть старше двадцати лет. И, насколько я могу судить, для меня эти ребята — не просто выходцы из другой культуры, они с другой планеты». Это уже проблема разрыва поколений. Далее Глобальный говорит: «Так вот, в настоящий момент я совершаю глубокое погружение в культуру молодого поколения. Я читаю о них книги и провожу собственные исследования. Я постоянно беседую об этом с членами своих команд и даже попросил пару ребят стать моими наставниками в этом глубоком погружении. Они будут моими культурными гидами при ознакомлении с незнакомым для меня новым поколением».

А как же быть, если в вашей команде отсутствует такая критическая масса представителей той или иной зарубежной культуры или другого поколения? Что делать, если это всего лишь один человек? Нужно ли менеджеру быть немного этнографом, даже если под его началом работает всего один иностранец?

Я отвечу на этот вопрос другим вопросом: а кто из ваших сотрудников хотя бы немного не отличается от остальных? Каждый ваш подчиненный чем-то не похож на других в большей или меньшей степени. К вам приходят люди с различными уровнями способностей и навыков: с разным образованием, опытом, личностными качествами, стилями поведения и манерой общения, рабочими привычками и мотивами.

Относитесь к каждому человеку так, как если бы он был представителем другой, уникальной культуры. Пройдите программу глубокого погружения в культуру каждого подчиненного. Если вы пока не знаете, что именно отличает того или иного сотрудника от остальных членов команды, то, возможно, настало время это выяснить. И на каждом этапе этого пути подбирайте нужные слова, тон, жесты, стиль и методы, которые помогут вам найти точку соприкосновения и перевести деловые отношения на более конструктивный уровень. И вот вам поистине благая весть: как бы сильно ни отличались друг от друга ваши подчиненные, есть нечто, что всех их объединяет. Это работа. Совместная деятельность способна сплачивать самых разных людей. На каждом этапе этого пути следите за тем, чтобы каждый член вашей команды оставался сфокусированным на общих вопросах.

  • Кто чем занимается, где, когда и как?
  • Общие стандарты эффективности.
  • Требования и ожидания.
  • Контрольный список по каждому требованию.

А потом, на каждом этапе, наблюдайте, оценивайте и документируйте эффективность сотрудников. Следите за выполнением требований. Помните, что в конечном итоге любые различия нивелируются простой формулой: что обеспечит команде выполнение большего объема работы лучше и быстрее?


1 Правительственная организация, объявившая своей целью «отправку добровольцев в бедствующие страны для оказания гуманитарной помощи», учрежденная в 1961 году и подчиненная Государственному департаменту США. Прим. ред.