Библиотека управления

Кэш-контроль

Юлиана Петрова Журнал «Секрет фирмы», №1-2 за 2009 год

Когда все оборотные средства туроператора UTS Travel зависли в проблемном банке, компания нашла способы быстро пополнить пустующую кассу. Главное — оперативно задействовать все варианты.

Для оператора рынка делового туризма UTS Travel гром грянул 22 октября прошлого года, когда Башинвестбанк, где у компании был расчетный счет, приостановил платежи. У UTS Travel оказались заморожены 25 млн руб., причем на этот счет каждый день продолжали «капать» все новые суммы от контрагентов. Платить по текущим обязательствам оказалось нечем. Ситуация, равносильная гибели: достаточно двух-трех дней неплатежей, чтобы турагентства (основные клиенты оператора) запаниковали и ушли, поставщики услуг (авиакомпании, гостиничные операторы и т.п.) полностью перекрыли кислород, а сама компания приказала долго жить.

Руководители фирмы быстро справились со стрессом и приступили к экстренным действиям по добыче кэша.

Новый счет. Уже 23 октября председатель совета директоров и главный владелец UTS Travel Алексей Крылов собрал всех руководителей, поставил их в известность о происходящем и создал оперативный штаб для решения финансовых проблем. Штаб сформировал перечень действий по извещению клиентов и партнеров, выделил самые неотложные платежи. Первым делом менеджеры открыли расчетный счет в Сбербанке и обзвонили контрагентов. Однако когда у компании сотни контрагентов и вал платежей, полностью развернуть поток денег практически невозможно. И за полтора месяца на замороженный счет UTS Travel в Башинвестбанке «накапало» еще 5 млн руб. Самое неприятное в том, что процедура заведения нового счета в Сбербанке заняла около пяти дней, в течение которых компании предстояло как-то продержаться.

Заначка. Еще в начале октября 2008 года руководство компании, озабоченное обострением кризиса, создало небольшую финансовую подушку на черный день (на «черную неделю», правда, ее бы не хватило). Алексей Крылов привлек частный заем на 10 млн руб. от друзей, партнеров и знакомых почти на год на хороших условиях. Эти деньги были пущены в оборот.

Сортировка партнеров. Одновременно компания начала работу с поставщиками. Надо было рассказать им о ситуации, мерах по восстановлению платежеспособности, попросить об отсрочке, а также рассортировать поставщиков: кому нужно заплатить в первую очередь, а кто может потерпеть.

Самыми болезненными направлениями стали бронирование международных авиабилетов и расчеты с IATA. «Там очень жесткие правила: после одного дня просрочки нас сразу отключили от системы, и все попытки поговорить по-человечески и заплатить наличными оказались бесполезными»,— рассказывает Крылов. Выкрутились благодаря партнерским турфирмам, через которые стали выписывать билеты для UTS Travel за комиссию 1% (этим фирмам можно было заплатить позже). Таким образом компания получила желанную передышку на пять дней, за которые успела положить деньги на расчетный счет в Сбербанке, и приступила к погашению долгов.

Неплатежи создали серьезную угрозу и направлению по бронированию зарубежных гостиниц. Обороты UTS по гостиничным услугам достигали $0,5–1 млн в месяц, и долги нарастали подобно снежному кому. В компании сочли, что лучше иметь проблему с одним недовольным поставщиком, чем со многими, и вышли из положения просто: перестали платить самому крупному поставщику, а всю выручку направили на выплаты остальным. Крылов позвонил обделенному контрагенту, все объяснил, предоставил выписки по счетам и платежные поручения, доказывающие, что никакого обмана нет, а все дело в проблемном банке.

Поставщик захотел гарантий восстановления платежеспособности UTS Travel в ближайшее время. Но получил от Крылова ответ: «Наши гарантии — 15 лет совместной работы. А у вас есть иные варианты, кроме как согласиться на наши условия? Вы, конечно, можете отключить нас от своей системы бронирования и истребовать банковскую гарантию, но гарантия-то от того же Башинвестбанка, поэтому бесполезна. И я вам пока платить ничего не буду». Поставщику осталось только смириться. Но когда перед Новым годом UTS Travel перечислила ему все причитающиеся суммы, то стала самым любимым клиентом,— к тому времени у этой компании возникли подобные проблемы с некоторыми другими партнерами.

Вовлечение сотрудников. Кризис в UTS Travel случился 22 октября, а в начале ноября нужно было выдавать сотрудникам зарплату. «Я понятия не имел, хватит ли денег, официально объявил о возможной задержке и сказал: деньги все равно будут, нужно только немного подождать, причем зарплата станет выплачиваться снизу вверх, начиная с рядовых сотрудников и заканчивая генеральным директором»,— вспоминает Крылов.

Председатель совета директоров встретился с каждым ключевым сотрудником, попросил его изложить видение ситуации в подразделении и возможных путей выхода из нее. На это ушло около двух недель, но позволило взять паузу и подключить всех к антикризисным мероприятиям. В результате главная цель — сохранить сотрудников в условиях финансовых затруднений — была достигнута, никто не ушел.

Чужой должник. Не слишком надеясь на помощь государства, руководство туроператора стало искать пути возврата своих денег из проблемного банка. Одна из немногих законных схем для предприятия (А) — найти должника (Б), просрочившего кредит этому банку, и договориться с компанией о переуступке прав требования долга. Иными словами, они заключают договор цессии, по которому Б платит А определенную сумму за то, что тот обязуется погасить долг Б перед банком со своего расчетного счета в этом самом банке. Правда, у схемы есть существенный недостаток: если у должника Б нет денег, вытрясти из него платеж по договору цессии будет столь же сложно, как вернуть средства из тонущего банка.

В случае с UTS Travel именно так и получилось. «Мы нашли полиграфическую фирму, которая брала в Башинвестбанке кредит на 7,5 млн руб., она выдала нам вексель с погашением 11 декабря, а банк списал ее недоимку по ссуде с нашего счета. Но денег по векселю мы до сих пор не получили. Все по-честному, просто у фирмы пока нет денег»,— рассказывает Крылов.

Правда, UTS получила помощь с неожиданной стороны — от государства. Башинвестбанк попал в список банков, подлежащих санации,— его новым хозяином стал Бинбанк, и 5 декабря Башинвестбанк возобновил работу, разблокировав расчетные счета клиентов.

Свежие источники. Кризис принес и позитивные перемены. Клиенты стремятся снижать издержки, пересматривают список поставщиков, поэтому сейчас получить выгодного клиента гораздо легче, чем до кризиса. За последние полтора месяца у UTS появились три крупных новых заказчика, о которых прежде можно было только мечтать, и новые доходы.

Например, осенью 2008-го UTS Travel вышла на крупнейшее мировое корпоративное агентство Carlson Wagonlit Travel. «Оказалось, что ему выгоднее рассчитываться с нами раз в месяц, чем с каждой из множества гостиниц по отдельности на условиях предоплаты. К тому же всем хочется иметь альтернативного поставщика»,— поясняет Крылов. Правда, новый клиент выставил жесткие условия: он не будет платить вперед, а все расчеты станут происходить в начале месяца за прошедший месяц.

UTS Travel сумела с выгодой для себя воспользоваться трудностями конкурентов. Так, перед Новым годом возникли проблемы у одного из конкурентов, и UTS помогла решить их. Когда дела у конкурента пошли совсем плохо, UTS взяла на работу часть его персонала — вместе с клиентской базой и заявками на организацию выездных корпоративных мероприятий. Предполагаемый рост выручки компании составит 30–40%.

Наконец, до кризиса многие крупные клиенты заказывали выездные мероприятия в рекламных и маркетинговых фирмах, а те уже шли к туроператорам. Но сегодня потребители не готовы переплачивать посредникам. UTS обратилась в крупные компании и предложила услуги событийного туризма. И уже в ноябре получила крупный заказ от British Petroleum — организовать конференции в Санкт-Петербурге на 300 человек.

Компания выбралась из финансовой ямы с четким пониманием: нужно держать деньги в надежных банках, а главное — не замыкаться на одном партнере, клиенте или канале продаж.

И тогда можно выжить в любой ситуации.