Библиотека управления

Не игнорируйте уроки кризиса: передовые стратегии

Еще свежи воспоминания о беспрецедентно трудных временах, через которые пришлось пройти компаниям и их руководителям, и сейчас перед ними стоят новые непростые задачи по усвоению уроков кризиса и обеспечению роста компаний в быстро меняющейся обстановке. Из этой публикации вы узнаете о том, каким образом некоторые ведущие участники рынка в секторе производства промышленной продукции использовали возможности кризисного периода для адаптации и укрепления своего бизнеса. Это может оказаться полезным для тех, кто сегодня занят решением насущных проблем, стоящих перед компанией на текущем этапе цикла ее развития.

Грэм Биллингз, руководитель международной практики PwC (PricewaterhouseCoopers) по оказанию услуг промышленным компаниям PricewaterhouseCoopers LLP

Основные положения

Недавний мировой финансовый кризис привел к значительной нестабильности и неопределенности условий деятельности промышленных компаний в конце 2008 г. и в 2009 г. Для большинства отраслей резкое падение объема заказов и поставок оказалось достаточно неожиданным. Руководители компаний были вынуждены реагировать на эти события, не имея ясного представления о масштабе кризиса и о том влиянии, которое он в конечном счете окажет на финансово-хозяйственную деятельность их предприятий и отраслей промышленности в целом, на клиентов и поставщиков.

Основной вопрос заключался в следующем: смогут ли руководители компаний предпринять решительные действия и реализовать правильную стратегию, которая позволит успешно пережить кризис и позиционировать компанию для будущего роста с опережением конкурентов? Чтобы найти ответ на этот вопрос, PwC в Великобритании провела исследование и серию интервью с руководителями ведущих промышленных компаний страны, большинство из которых ведут операционную деятельность по всему миру. Принимая во внимание глобальный характер экономического кризиса и самого сектора промышленного производства, можно с уверенностью предположить, что передовые методы и деловые возможности, сформулированные в период кризиса производственными компаниями Великобритании, вызовут широкий резонанс в деловом сообществе различных стран мира. В этом издании брошюры мы предлагаем вашему вниманию результаты нашего исследования, а также дополнительные оценки и комментарии, взятые из регулярного обзора PwC «Индикаторы состояния и тенденций в секторе промышленного производства» за 2-й квартал 2010 г. (Manufacturing Barometer survey, Q2 2010).

Как же предприятия отреагировали на кризис?

Прошло больше года с начала кризиса, и мы видим, что ведущие компании сектора смогли не только повысить показатели оборотного капитала до 15%, но и увеличить валовую прибыль на 1,5% за счет внедрения ряда инициатив по сокращению затрат. Мы отмечаем следующие примеры передовой практики в деятельности компаний сектора:

  • Подготовка к возможным последствиям снижения выручки на 10%, 20% и 30% путем разработки нескольких обоснованных сценариев развития событий.
  • Увязка материального стимулирования руководства компаний с показателями денежных потоков и оборотного капитала, призванная обеспечить приоритетность решения этих задач менеджментом компаний.
  • Корректировка структуры производственной базы, включая ускоренный перенос основной производственной деятельности и/или товарной продукции в страны с низкими производственными затратами или временное привлечение товарных потоков на развитые рынки для загрузки неиспользуемых мощностей и удержания квалифицированных специалистов.
  • Переориентация товарной номенклатуры на обслуживание потребностей тех рынков, которые продемонстрировали большую устойчивость к циклическим или кризисным проявлениям (и повышение цен на продукцию на указанных рынках).
  • Обучение сотрудников различным взаимодополняющим навыкам для более гибкого использования персонала, повышения уровня занятости и вовлеченности сотрудников и сохранения квалифицированных кадров.

Хотя экономический кризис по-разному сказался на различных компаниях, общую тенденцию в сложившихся условиях определили следующие факторы: относительная величина изменения показателей роста в докризисный период и темпы падения во время кризиса; управление уровнем запасов в системе поставок; гибкость бизнес-модели, позволяющая быстро и эффективно сократить затраты; уровень защищенности от снижения спроса на товары основных производителей комплектного оборудования; наличие доступа к текущей маркетинговой информации и точным прогнозам.

Что дальше? Пять основных факторов, которые следует учитывать при принятии решения о продвижении вперед.

Учитывая, что в экономике сохраняется состояние неопределенности и некоторые рынки сбыта продукции промышленных компаний все еще не достигли нижнего уровня экономического цикла, мы надеемся, что в этом отчете руководители компаний и финансовые инвесторы разных стран мира найдут полезные практические советы о том, как противостоять экономическим трудностям в случае их продолжения, либо подготовиться к восстановлению и росту.

  • Обеспечить обоснованные подробные планы действий как на случай подъема деловой активности, так и на случай продолжения спада на рынке в будущем.
  • По мере восстановления рынков и объемов производства клиенты, несомненно, будут применять ценовой прессинг, и поэтому необходимо тщательно продумать и найти оптимальное соотношение уровней затрат, товарных запасов и обслуживания.
  • Продолжать осуществление жестких процедур контроля в целях обеспечения экономических выгод и прибыльности от увеличения товарных потоков на всем протяжении и на всех уровнях производственного цикла вплоть до конечного результата.
  • В условиях слабости национальной валюты и ограниченности покупательной способности населения во многих европейских странах промышленным компаниям необходимо заново оценить зарубежные рынки и уяснить для себя, обеспечат ли эти рынки необходимую прибыльность для них как поставщиков.
  • Зачастую при восстановлении деловой активности отмечается даже больше случаев принудительной ликвидации, чем в обычных условиях, поскольку компании стремятся к получению новых заказов и быстрому росту, подчас не будучи должным образом готовы к этому. Предприятиям потребуются торговые кредиты и оборотный капитал для возвращения производства на более высокий уровень, поэтому их руководителям нужно уже сейчас обсуждать это с торговыми партнерами и банками.

Период кризиса: важнейшие решения и действия.

Первоначально самая большая проблема, с которой столкнулись руководители компаний, заключалась в том, чтобы понять, был ли это краткосрочный или же более долговременный спад деловой активности. Крах Lehman's Brothers в сентябре 2008 г. доказал, что речь идет о втором варианте.

Следующей задачей стало прогнозирование глубины и продолжительности спада, а также определение масштабов и уровня жесткости действий, необходимых для выживания.

Главным в этой ситуации было информационное взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами, поскольку сам экономический спад и стратегические решения по смягчению его последствий порождали неопределенность и вызывали огромное беспокойство. Многие руководители компаний ежедневно проводили рабочие встречи и телефонные конференции, чтобы получить информацию о возникающих проблемах, обсудить их и обменяться комментариями относительно планов действий.

Промышленное производство в странах Европы вступило в полосу резкого и глубокого спада в 4-м квартале 2008 года, при этом темпы его падения для многих стали полной неожиданностью. Экономический спад продолжался на протяжении всех четырех кварталов 2009 года, и общее снижение объемов промышленного производства составило 20%. Оживление промышленного сектора началось лишь в первой половине 2010 года по мере возвращения быстроразвивающихся рынков к высоким темпам роста, повышения деловой активности в странах Еврозоны и восстановления товарно-материальных запасов в системе снабжения. Для британских экспортеров ослабление фунта стерлингов стало дополнительным и столь необходимым стимулом роста. Вместе с тем в период подготовки этой брошюры восстановление экономики Еврозоны замедлилось; к тому же начавшееся укрепление фунта стерлингов к евро делает начавшийся экономический подъем более уязвимым, чем ожидалось ранее.

Предварительные признаки восстановления промышленного производства в странах Европы Объёмы промышленного производства в сопоставлении с ВВП: 27 стран Евросоюза

Результаты обзора, подготовленного PwC «Индикаторы состояния и тенденций в секторе промышленного производства» за 2-й квартал 2010 г. (в котором анализируются показатели крупных, в том числе транснациональных, производственных компаний, базирующихся в США) отражают те же настроения неопределенности в отношении перспектив мирового экономического роста в ближайшие 12 месяцев. Из числа производителей промышленной продукции, базирующихся в США и экспортирующих свою продукцию за рубеж, лишь 38% выразили оптимизм по поводу перспектив мировой экономики в ближайшие 12 месяцев (это отличается от результатов обзора за предыдущий квартал, когда 53% респондентов были настроены оптимистично, а 46% не дали определенного ответа).

Перспективы мировой экономики в ближайшие 12 месяцев

Текущее состояние рынков сбыта

Как и ожидалось, многие ключевые секторы промышленности, обслуживаемые производственны ми компаниями, в различной степени пострадали от экономического кризиса, а для некоторых из них худшее еще впереди.

В приведенной ниже таблице представлены сроки наступления экономического спада и масштабы его воздействия на различные промышленные секторы, а также предполагаемый момент начала восстановления деловой активности.

Передовые стратегии действий в условиях экономического кризиса… Что дальше?

Экономический кризис, безусловно, был наиболее беспокойным периодом для многих руководителей бизнеса, однако для компаний, которые ориентируются на наиболее передовые образцы отраслевой и корпоративной практики, он открыл уникальные возможности для будущего развития.

Сценарное моделирование

Еще в докризисный период многие из компаний-респондентов уже имели ту или иную программу сокращения затрат, однако зачастую таким программам придавалось второстепенное значение, поскольку:

  • основное внимание руководства компаний было направлено на удовлетворение растущего спроса и увеличение доли рынка; или же
  • программы снижения затрат осуществлялись такими темпами, которые позволяли свести к минимуму связанные с этими программами нарушения в процессе финансово-хозяйственной деятельности.

Хотя во многих случаях выполнение таких программ ускорилось с началом экономического кризиса, большая часть из них все же не соответствовала масштабам снижения производства, что потребовало либо их расширения, либо полной переработки. То, что первоначально представляло собой скромные внутрихозяйственные планы экономии, превратилось в полномасштабную реструктуризацию деятельности, призванную значительно сократить затраты компаний. К сожалению, это зачастую сопровождалось неизбежно возникавшими задержками в процессе проверки и утверждения новых планов, обеспечения их финансирования, решения правовых и прочих возникающих вопросов.

Лишь меньшая часть опрошенных компаний имели в своем распоряжении четкие планы активных упреждающих действий в ситуации экономического спада, предусматривающие снижение выручки в размере 10%, 20% или 30% при сохранении прежней операционной прибыли и без ущерба для долгосрочных перспектив развития бизнеса. Такие планы не только позволяли этим компаниям опережать события в плане разработки и осуществления стратегии, но и включали в себя «индикаторы раннего предупреждения» о снижении выручки/объемов продаж, а также набор ключевых показателей производительности (KPI), что помогало компаниям проводить оценку экономических выгод, полученных от реализации стратегии.

Что дальше?

В условиях угрозы второй волны кризиса, потенциального влияния большого государственного долга на темпы роста ВВП и возможной нестабильности обменных курсов валют в будущием, в мировой экономике по-прежнему сохраняется неопределенность.

Наличие подробных планов действий на случай как оптимистического, так и пессимистического сценария развития событий поможет компаниям подготовиться к ведению бизнеса в условиях подобной неопределенности.

Пример из практики

Планирование в докризисный период:

Компания разработала планы действий в рамках кризисных сценариев, предусматривающих снижение выручки в размере 10%, 20% или 30% при сохранении прежней операционной маржи и без ущерба для долгосрочных перспектив развития бизнеса.

Разработка этих планов была проведена по инициативе президента компании и генеральных директоров трех подразделений, которые почувствовали признаки ослабления рынка. Они приступили к разработке планов активных действий на случай ухудшения конъюнктуры, которые характеризовались следующими чертами:

  • Отдельные планы для каждого подразделения;
  • Снижение выручки на 10%, 20% и 30%;
  • «Индикаторы раннего предупреждения» об уменьшении поступающих заказов, которые должны были инициировать различные варианты действий;
  • Снижение операционной прибыли не предусматривалось, хотя и допускалось ее небольшое уменьшение в рамках сценария, предполагавшего снижение выручки на 30%;
  • Сохранение в составе компании квалифицированных специалистов;
  • Сохранение доли рынка;
  • Отсутствие влияния на долгосрочную стратегию роста бизнеса и устойчивое развитие компании; и
  • Наличие набора KPI для мониторинга стратегии, выгод и затрат.

Первоначальные планы компании предусматривали такие действия, как сокращение персонала, экономия операционных затрат, улучшение показателей оборотного капитала и снижение капиталовложений и затрат на НИОКР. Но руководство пришло к выводу, что эти планы недостаточно проработаны и обоснованы и им не хватает детализации, глубины и новизны для обеспечения необходимого уровня экономии затрат и устранения отрицательных воздействий на долгосрочные перспективы компании. После того как руководство Группы дало критическую оценку представленным планам, руководители подразделений разработали новые, чрезвычайно подробные планы, которые выдержали всестороннюю финансово-экономическую проверку и, кроме того, содержали «индикаторы раннего предупреждения» о неблагоприятных факторах, а также различные варианты стратегии для разных сценариев. При этом планы предусматривали удержание квалифицированных кадров и были нацелены на поддержку будущего роста.

Результаты выполнения планов действий в условиях экономического кризиса

  • Значительное сокращение накладных расходов.
  • Введение в производственный оборот станков с ограниченными технологическими характеристиками в качестве временной меры для обеспечения занятости персонала на заводах.
  • Сокращение штата примерно на 10% при сохранении наиболее ценных специалистов путем предоставления им возможности заниматься менее квалифицированным трудом (например, инженерно-технический персонал привлекался для работы в качестве операторов автопогрузчиков).
  • Переориентация каналов поставки на страны с низкими производственными затратами.
  • Значительное улучшение показателей денежных средств, достигнутое за счет следующих мероприятий:
    • Усиление контроля за собираемостью дебиторской задолженности;
    • Внедрение принципов экономии для сокращения объема товарно-материальных запасов;
    • Изменение программ премиальных выплат за счет включения в них показателей деятельности, нацеленных на улучшение структуры оборотного капитала.
  • Сокращение, но не прекращение программы капитальных затрат; при этом главный акцент делался на инвестиции со сроками окупаемости до 2 лет.
  • Продолжение работы по проектам НИОКР, но при условии концентрации усилий на наиболее перспективных, тщательно отобранных проектах и постоянной критической оценке экономических выгод и затрат от их реализации.

Важнейшие факторы успеха

  • Всесторонняя проверка планов действий в условиях экономического кризиса на основе тщательного анализа. Постоянное взаимодействие с руководителями подразделений в процессе критического рассмотрения таких планов для обеспечения их надежности и соответствия обстановке.
  • Наличие процессов, разработанных в рамках планов действий в условиях кризиса, и методов их реализации, ставших неотъемлемой частью повседневной работы руководителей в каждом бизнес-подразделении.
  • Своевременное информирование и оповещение: «индикаторы раннего предупреждения» и тенденции, в основном в сфере поступления заказов (для таких секторов, как услуги, основное оборудование, запасные части и т.п.); в дополнение к этому – проведение два раза в месяц анализа рыночных отчетов для понимания ситуации в каждом производственном секторе, получения информации о количестве отмененных заказов и т.д. (модель непрерывного анализа изменений и тенденций).
  • Подробный анализ и постоянный мониторинг (модель непрерывного анализа изменений и тенденций) фактических результатов деятельности в сопоставлении с целевыми показателями.
  • Стимулирование руководства, осуществляемое с помощью премиальных программ, для достижения целевых показателей. Размеры вознаграждения за достижение целевых показателей ограниченны, так как эти выплаты не должны нанести ущерб финансово-хозяйственной деятельности.
  • Осторожный и продуманный подход к сокращению затрат, чтобы не повредить осуществлению стратегии роста в будущие периоды.
  • Особое внимание вопросам загрузки производственных мощностей.
  • Использование моделей непрерывного анализа изменений и тенденций для своевременного выявления неблагоприятных факторов.

Гибкость в вопросах управления персоналом

В период кризиса лучшие компании использовали широкий спектр решений не только для сокращения и оптимизации численности персонала, но и в целях его более гибкого использования, повышения полезной отдачи от работы сотрудников и снижения затрат. К таким решениям относятся следующие:

  • Сокращение персонала (в прямой или косвенной форме), составлявшее среди компаний-респондентов в среднем около 10%;
  • Использование вариантов временной незанятости рабочей силы, которые получили поддержку со стороны государственных органов в странах Западной и Восточной Европы;
  • Временное закрытие заводов и/или переход на сокращенную рабочую неделю для снижения затрат при сохранении квалифицированной рабочей силы. Для сокращения прочих затрат (например, затрат на электроэнергию) на некоторых заводах была сокращена рабочая неделя, но продолжительность рабочего дня не менялась;
  • Общее замораживание заработной платы для контроля за уровнем затрат;
  • Использование временной рабочей силы для управления колебаниями спроса, включая формирование более разнообразной по составу базы персонала (особенно в странах Западной Европы) для повышения ее гибкости, при одновременном отказе от найма сотрудников на условиях долговременного трудоустройства и устранении необходимости выплаты выходных пособий при увольнении;
  • Совмещение профессий/дополнительное профессиональное обучение для повышения гибкости и коэффициента использования рабочей силы, а также сохранения в компаниях квалифицированных специалистов (включая обучение квалифицированных сотрудников дополнительным трудовым навыкам, таким как ведение складского хозяйства, управление автопогрузчиком и т.п.);
  • Консолидация и централизация вспомогательных служб и персонала наряду с обучением по другим специальностям для расширения круга задач, выполняемых работниками;
  • Выявление недостатков в деятельности членов высшего руководства и их замена при необходимости. Хотя многие руководители вполне компетентно управляли финансово-хозяйственной деятельностью компаний в условиях стабильного/растущего рынка, у некоторых из них не хватило опыта и навыков для управления изменениями в условиях экономического кризиса.

В целом влияние этих изменений на долгосрочные результаты деятельности компании оценивается как в высшей степени положительное. Экономический кризис предоставил руководству возможность обратиться к вопросам долгосрочного развития, включая пенсионные планы с установленными выплатами и повышение гибкости и мобильности рабочей силы.

Численность штатного персонала и коэффициент использования трудовых ресурсов (2008/2009 ф.г.)

Что дальше?

Основное беспокойство вызывало неизбежное уменьшение количества рабочих мест, занимаемых квалифицированными сотрудниками, в тех случаях, когда руководство компаний чрезмерно увлекалось сокращением затрат. Сегодня эти компании столкнулись с проблемой заполнения образовавшихся вакансий по мере восстановления прежних объемов производства.

В процессе подготовки к экономическому подъему руководству компаний необходимо рассмотреть вопросы, связанные с реализацией программ по набору персонала и обучению, таких как стажировки, привлечение выпускников вузов и комплексные программы обучения на рабочем месте.

Изменение масштабов производства

Рецессия привела к тому, что многим компаниям пришлось срочно сужать масштабы производства, повышать эффективность и быстро сокращать затраты как из-за уменьшения объемов, так и из-за внезапного снижения цен, особенно на сырьевые товары. Передовые программы улучшения производства включали следующие действия:

  • Рационализация географии присутствия через крупномасштабное закрытие заводов в западных странах с целью снижения накладных расходов и повышения коэффициента использования трудовых ресурсов;
  • Использование рецессии как удобного момента для закрытия западноевропейских заводов. Этот вариант сопряжен с высокими затратами на сокращение сотрудников, проводимое с нарушением традиционных условий. Рецессия может быть использована и для пересмотра условий трудовых договоров с целью повышения гибкости и уменьшения будущих обязательств (пенсионных обязательств, выплат в связи с сокращением штатов и т.д.);
  • Переоборудование производственных предприятий для производства новых продуктов и/или предложения новых решений/услуг;
  • Ускорение переноса производственных предприятий и/или товарных продуктов в страны с низкими производственными затратами;
  • Временное привлечение товарных потоков для загрузки неиспользуемых мощностей и сохранения квалифицированных сотрудников;
  • Производство в той стране, где будет осуществляться продажа, чтобы избежать валютных рисков, транспортных затрат и задержек производства или снизить их;
  • Реализация рациональных производственных программ и методов для повышения гибкости, снижения затрат и объема запасов. Сюда входит исключение отходов (MUDA), постоянное усовершенствование (Kaizen), автоматизация и ячейковое производство, снижение сроков наладки (SMED) и т.д.

Что же дальше?

Ведущие компании считают, что они значительно улучшили свою географию производства и местоположение предприятий, особенно тех, которые были приобретены в результате поглощений. В сочетании с большей концентрацией на эффективности это позволяет компаниям оставаться конкурентоспособными при поддержке новых продуктов, предлагаемых решений и услуг, благодаря чему они лучше защищены от валютных колебаний и конкуренции со странами с низкими производственными затратами.

В условиях слабости национальной валюты и ограниченности покупательной способности населения во многих европейских странах промышленным компаниям необходимо заново оценить зарубежные рынки и определить для себя, обеспечат ли эти рынки необходимую прибыльность для них как поставщиков. Некоторые компании, передавшие часть своих процессов в другие страны, могут получить преимущества, вновь вернув их себе, однако при этом надо учитывать валютные колебания.

Цепочка поставок

Хотя это и не является главной проблемой для большинства компаний в секторе, многие из них внедрили программы по снижению затрат на закупки и дистрибуцию, при этом лучшие из них используют следующую стратегию:

  • Переход к глобальным закупкам и консолидации расходов, часто поддерживаемый рационализацией географии производства и производственного портфеля;
  • Рационализация базы поставок в целях более разумного использования сниженных объемов;
  • Временное привлечение товарных потоков для производства некоторых деталей и узлов с целью поддержания полезного использования предприятия и покрытия накладных расходов;
  • Снижение затрат на распределение и складирование, что преимущественно достигается поддержанием производства в той стране, где осуществляются продажи, и усовершенствованием производственных процессов для снижения сроков выполнения заказов и объем запасов;
  • Осуществление закупок в стране продаж, чтобы избежать валютных эффектов и снизить транспортные затраты, сроки выполнения заказов и объем запасов;
  • Закупки сырьевых продуктов в странах с низкими производственными затратами.

Некоторые компании применили специальные стратегии в отношении цепочек поставок, дополнившие их рыночные, продуктовые и производственные стратегии, при более пристальном внимании к использованию материалов, компонентов и объемов на всех уровнях организации и одновременном повышении уровня обслуживания.

Что же дальше?

С восстановлением рынков и объемов клиенты обязательно начнут оказывать давление на цены, требуя от компаний пересмотра этих стратегий. Необходимо внимательно рассмотреть оптимальное соотношение уровней затрат, запасов и обслуживания с целью сохранения конкурентоспособности компаний и защиты их рыночной доли.

Коммерческие, общие и административные затраты

Еще одной важной для многих сферой стало снижение операционных и произвольных издержек, даже если они и представляли собой небольшую часть затратной базы. Обычно руководство сосредоточивает внимание на следующих вопросах:

  • Анализ каждой статьи затрат, исключение всех затрат, не связанных с созданием стоимости;
  • Повышение внимания к переменным затратам (электроэнергия, упаковка, транспорт и т.д.); и
  • Снижение прочих расходов (командировочные, телекоммуникационные, представительские расходы и т.д.).

Многие компании, принявшие участие в наших интервью, признавали, что они не занимались этими вопросами в связи с тем, что инфраструктура и вспомогательный персонал необходимы им для защиты доли рынка после окончания рецессии и для поддержки бизнеса при возвращении ситуации к норме.

Что же дальше?

Сохранение процедур строгого контроля будет крайне важным для обеспечения экономических выгод и прибыльности от роста объемов продаж на всем протяжении и на всех уровнях производственного цикла вплоть до конечного результата.

Денежные средства и оборотный капитал

Управление оборотным капиталом и денежными средствами с самого начала стало сложной задачей. Заказчики приостанавливали и аннулировали заказы, снижали уровень запасов в стремлении избавиться от излишков продукции, при этом продолжительность логистического цикла стремительно увеличивалась, а сроки оплаты удлинялись по мере того, как заказчики все более ощущали на себе воздействие экономического спада.

Компании сосредоточились на управлении денежными средствами и снижении уровня оборотного капитала, во многих случаях добиваясь существенного уменьшения запасов и дебиторской задолженности. В разгар экономического спада, когда наблюдался беспрецедентный дефицит ликвидности, компании должны были поддерживать относительную финансовую устойчивость, соблюдать финансовые обязательства и обеспечивать денежные поступления для финансирования текущих инвестиций.

Наилучшая стратегия заключалась в следующем:

  • Повышение эффективности управления денежными средствами путем применения соответствующих KPI;
  • Увязка материального стимулирования/ премиальных выплат с показателями денежных потоков и оборотного капитала с целью обеспечить приоритетность решения этих задач управленческой командой;
  • Осуществление мер, направленных на повышение эффективности производства, таких как консолидация участков и объектов, рационализация портфеля и централизация расходов, позволило сократить уровень запасов.

В частности, наилучшая практика управления дебиторской задолженностью во время кризиса заключалась в следующем:

  • Оценка кредитной позиции и связанных с нею рисков на ежедневной/ еженедельной основе;
  • Использование структурированного, скоординированного и системного подхода с целью улучшения условий платежа для заказчиков и поставщиков на всех территориях;
  • Изучение жизнеспособной альтернативы кредитному страхованию (вместо традиционно широкого использования страхования);
  • Применение более дисциплинированного и строгого подхода к сбору долгов;
  • Контроль за соблюдением графика платежей поставщикам.

Все компании-респонденты стали уделять намного больше внимания управлению денежными средствами и оборотным капиталом и, притом что общий объем выручки уменьшился в среднем на 2%, показали высокие результаты, эффективно управляя оборотным капиталом в течение всего кризисного периода. Это было достигнуто главным образом за счет сокращения уровня запасов и улучшения собираемости долгов, несмотря на все большее усложнение ситуации вследствие сокращения поставщиками сроков оплаты из-за нестабильности рынка.

Изменение уровня запасов, дебиторской и кредиторской задолженности и оборотного капитала за 2008-2009 финансовый год.

Что дальше?

Обычно в период подъема вынужденные ликвидации происходят чаще, чем в период спада, так как компании стараются заполучить заказы, не подготовившись должным образом, проигрывают тендеры на их получение и разоряются. Предприятиям потребуются торговые кредиты и оборотный капитал, чтобы заводы вернулись к более высокому уровню производства, поэтому их руководителям нужно уже сейчас обсуждать эти вопросы с торговыми партнерами и своими банковскими менеджерами по работе с клиентами. Когда рынок начнет оправляться от кризиса, компании должны будут сосредоточиться на управлении денежными средствами, поставками и уровнем запасов, а также на эффективном отслеживании счетов.

Стать ближе к заказчику

Значительная часть компаний-респондентов предприняли шаги для улучшения и защиты общего объема выручки и прибыли, при этом наиболее эффективными оказались следующие меры:

  • Предложение «законченных решений», а не просто продуктов (например, комплексные системы, услуги по установке и обслуживанию, ценообразование в течение срока службы активов);
  • Рационализация портфеля продуктов путем избавления от «балласта», обезличенных продуктов, подвергшихся процессу «товаризации», и товаров, приносящих низкую / отрицательную валовую прибыль;
  • Увеличение цен на более устойчивых рынках (техническое обслуживание и ремонт, услуги с добавленной стоимостью, лидирующие марки и т.д.);
  • Ориентация на рынки, более устойчивые к циклам и спадам (например, оборонный сектор, техническое обслуживание и ремонт, сектор услуг и т.д.);
  • Инвестирование в интеллектуальную собственность и НИОКР с тем, чтобы портфель был ориентирован на дифференцированные, высокотехнологичные и высококачественные продукты;
  • Приобретение легко интегрируемых «высококачественных и (или) дополняющих продуктов» с целью увеличения стоимости портфеля.

Большинство опрошенных руководителей полагают, что их компании улучшили взаимоотношения с клиентами и переключились (или переключаются) на более устойчивые рынки благодаря повышению эффективности портфеля и предлагаемого пакета услуг, что позволит не только увеличить объем выручки и валовой прибыли по мере восстановления рынка, но и минимизировать последствия возможных будущих спадов.

Что дальше?

Помимо реализации программ, направленных на снижение затрат, большинство опрошенных руководителей воспользовались кризисом для пересмотра портфелей на долгосрочную перспективу, чтобы как можно лучше подготовиться к выходу из кризиса. Сохранение баланса между первичным рынком и рынком расходных материалов и запчастей в сочетании с готовыми решениями и услугами может добавить стабильности динамично развивающимся рынкам.

На фоне более стабильного ценообразования многие руководители теперь обратят свое внимание на рынок слияний и поглощений и будут действовать оперативно, при этом ключевой задачей по-прежнему будет оставаться минимизация стратегических и финансовых рисков. Выводы, содержащиеся в обзоре «Индикаторы состояния и тенденций в секторе промышленного производства» за 2-й квартал 2010 г. (Q2 2010 Manufacturing Barometer), говорят о том, что эта тенденция особенно характерна для американских компаний – на их долю приходится 38% от числа всех опрошенных компаний, планирующих новые капитальные инвестиции в сделки поглощения.

Капитальные затраты и НИОКР

С целью поддержания стратегии (которая в некоторых случаях предусматривает ориентацию на более устойчивые рынки и/или дифференцированные высококачественные продукты) большинство компаний сохранили свои исследовательские ресурсы и продолжили инвестировать средства в капитальное оборудование.

  • Несмотря на то что капитальные затраты несколько снизились из-за нехватки ликвидности, инвестиционная деятельность не прекратилась, при этом руководство улучшило процесс отбора/ проверки с целью сосредоточения ресурсов и затрат на проектах с высокой окупаемостью.
  • Расходы на НИОКР в процентах от продаж поддерживались на уровне, достаточном для обеспечения разработки новых продуктов и освоения новых рынков. Однако руководство стало уделять больше внимания процессу разработки, неотъемлемой частью которого стала тщательная оценка результатов в контрольных точках проекта, обеспечивающая управление фактором времени, затратами и потенциальным уровнем доходов и валовой прибыли.

Капитальные затраты и НИОКР

Что дальше?

Компании должны сделать все возможное для того, чтобы максимально использовать выгоды от своих долгосрочных инвестиционных программ в области НИОКР. Они также должны обеспечить необходимый уровень финансирования мощностей и (или) инвестиций для сохранения или получения доли рынка в период подъема конъюнктуры.

В США наблюдается аналогичная ситуация. В рамках обзора «Индикаторы состояния и тенденций в секторе промышленного производства» (Manufacturing Barometer) респондентов спрашивали о том, планируют ли они осуществлять новые крупные капитальные инвестиции в течение последующих 12 месяцев. Согласно отчету за второй квартал 2010 года, 33% компаний планировали такие инвестиции (для сравнения: 28% в прошлом квартале). У респондентов, которые планировали увеличение операционных расходов в течение последних пяти кварталов, затраты на НИОКР неуклонно занимали второе место после внедрения новых продуктов и услуг – вплоть до этого квартала, когда данный показатель уменьшился на одну треть в связи с тем, что на первое место вышли планы, связанные с приобретением нового бизнеса.

Процент компаний, планирующих новые крупные капитальные инвестиции

Процент компаний, планирующих увеличение операционных затрат

Влияние на финансовые результаты

Мы проанализировали финансовые показатели двадцати ведущих британских компаний – производителей промышленной продукции – чтобы понять, какое влияние оказал кризис на уровень их выручки, прибыли и оборотного капитала.

Изменение уровня выручки, прибыли и оборотного капитала в 2008 и 2009 финансовом году

Как показали результаты обсуждений с руководством, во многих случаях рост выручки отражал влияние новых продуктов и рынков, цен, валютных операций и приобретений, скрывая быстрое снижение объемов, которое наблюдалось со второго полугодия 2008 года по первое полугодие 2009 года и в некоторых случаях превышало 35%.

Изменение уровня выручки в сравнении с изменением валовой прибыли в 2008 и 2009 финансовом году, %

Выводы

Несмотря на то, что сектор промышленного производства был недавно подвержен последствиям одного из самых тяжелых периодов, большинство опрошенных компаний использовали это время как возможность для проведения полной реструктуризации, осуществления мер по сокращению затрат, повышения гибкости и оперативности и пересмотра обязательств по контрактам (включая сроки и условия) и пенсионных обязательств.

В период выхода из кризиса компании стали действовать более целенаправленно, уделять больше внимания вопросам рентабельности, кадровым ресурсам и производственной стратегии, стараясь управлять динамикой бизнеса с помощью усовершенствованных процедур отчетности и системы показателей.

В условиях кризисной ситуации компании стали придавать больше значения стратегическим возможностям. Потенциальные приобретения и продажи подвергаются тщательной оценке и анализу с целью укрепления рыночной позиции и максимального использования возможностей (например, приобретение стратегически ценных проблемных активов на рынке). До этого момента сделки слияния и поглощения в данном секторе осуществлялись только в отношении небольших, легко интегрируемых компаний, что объясняется значительными колебаниями в оценках и отсутствием согласия в вопросах стоимости между покупателями и продавцами. Повышение стабильности и корректировка ожиданий в отношении оценки помогут восстановить активность на рынке слияний и поглощений в данном секторе.

Компании, продемонстрировавшие устойчивость во время кризиса, а зачастую вышедшие из него окрепшими и более рентабельными, становятся потенциальными объектами приобретения, особенно для зарубежных конгломератов, стремящихся получить выгоду от ослабления фунта стерлингов и ищущих возможности получить быструю прибыль. Однако учитывая тот факт, что угроза наступления второй волны кризиса по-прежнему существует и неопределенность ситуации сохраняется, у компаний есть реальная возможность разработать подробные эффективные планы действий как в условиях подъема, так и на случай экономического спада.

Несмотря на впечатляющее улучшение показателей валовой прибыли и оборотных средств во время экономического спада, мы уже наблюдаем нехватку ликвидности по мере того, как компании начинают финансировать развитие своей деятельности. Поддержание разумного баланса между уровнем затрат, размерами запасов и объемом услуг в сочетании с финансированием запасов и инвестиций по мере восстановления объемов производства будет иметь решающее значение для сохранения или получения доли рынка.

Компании должны будут непрерывно пересматривать технологические цепочки и цепочки поставок и при необходимости корректировать, перераспределять и (или) реструктурировать их, одновременно стараясь сохранить специалистов ключевых профессий, повысить гибкость и обеспечить высокое качество услуг.

Выгоды от непрерывных инвестиций в НИОКР обязательно должны быть реализованы, при этом следует обратить особе внимание на рынки и портфели, отличающиеся наибольшей устойчивостью к циклам и кризисам, чтобы в перспективе иметь возможность расширить и дифференцировать портфель путем предложения услуг и (или) готовых решений. Пересмотр и утверждение хотя бы некоторых из этих стратегий в сочетании с планированием сценариев, которое должно стать программой действий для совета директоров, позволят компаниям в максимальной степени использовать свой потенциал и подготовиться к любым неожиданностям в будущем.

Уроки на будущее

Подготовка к разным сценариям развития событий и будущим колебаниям рынка

  • Использование сценария как важного инструмента, который не только позволяет планировать действия в условиях снижения выручки, но и содержит «индикаторы раннего предупреждения», систему KPI и тщательно разработанные целевые программы, помогающие компаниям эффективно управлять процессами реструктурирования во время кризиса и получать желаемую экономию. Такой инструмент также может использоваться для эффективного планирования увеличения выручки и обеспечения трансформации прироста в прибыль при наличии четко определенных потребностей в финансировании.

Повышение гибкости производства, кадровой политики и материально-технического снабжения для более оперативного реагирования на изменение спроса и с целью снижения затрат

  • Производство: эффективные технологии, применяемые во время кризиса, помогли компаниям не только снизить затраты и сократить запасы, но и уменьшить длительность цикла заказа с целью повышения качества обслуживания потребителей.
  • Кадры: использование временной рабочей силы, сокращение рабочей недели и временная остановка производства позволили компаниям сбалансировать предложение и спрос и сократить фиксированные затраты. Совмещение профессий помогло повысить оперативность и гибкость и одновременно сохранить квалифицированные кадры.
  • Ресурсы: привлечение собственных ресурсов, если необходимо улучшить / сохранить коэффициент использования и обеспечить консолидацию с целью оптимизации структуры оборота в масштабах всей организации.
  • Контракты: перезаключение контрактов с ограничивающими положениями и условиями.

Большинство компаний начали предпринимать меры по сокращению затрат еще до наступления кризиса, однако позже пришли к выводу о том, что эти планы были недостаточно радикальными.

  • Необходимо структурировать и размещать производство в соответствии с потребностями и условиями, связанными с бизнесом, продуктами, потребителями и рынком. При этом не следует искать быстрых и легких способов управления факторами, определяющими уровень затрат и денежных средств.
  • Если речь идет о лидирующей марке и (или) устойчивом рынке, можно использовать увеличение цен, пусть даже самое незначительное.
  • НИОКР, качество, надежность и оперативность должны оставаться приоритетными задачами, и если у компании нет нужных / квалифицированных сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и навыками для того, чтобы управлять бизнесом, преодолевая трудности экономического кризиса, то необходимо их обучить или заменить или же привлечь нужные людские ресурсы на контрактной основе.
  • Следует избегать опрометчивых действий. В частности, необходимо удерживать ключевых сотрудников, обладающих специфическими знаниями и навыками.
  • Необходимо, чтобы система KPI отражала значимые показатели, а система мотивации руководящего персонала охватывала все ключевые области, включая оборотный капитал, денежные средства, уровень услуг, затраты и т.д.

Большая ориентированность на потребителя и разработка продуктов / готовых решений

  • Как показали недавние события, кризис затрагивает рынки в разное время и в разной степени. Поэтому компании по возможности должны ориентироваться на рынки, более устойчивые к экономическим циклам и кризисам, в частности, балансируя между первичным рынком и рынком расходных материалов и запчастей.
  • Необходимо инвестировать средства в знания и интеллектуальную собственность, чтобы иметь возможность предлагать дифференцированные высококачественные продукты, которые молодым компаниям будет трудно копировать и производить в массовом масштабе по более низкой цене.
  • Основное внимание следует уделять готовым решениям и (или) услугам с добавленной стоимостью, начиная со стадии проектирования и кончая послепродажным обслуживанием.

Эти решения и услуги опираются на уникальный опыт и не могут быть скопированы / воспроизведены даже в регионах с более дешевыми ресурсами.

  • В отношении товарных продуктов следует рассмотреть вопрос о переносе производства в страны с более низкими производственными затратами.
  • Необходимо оптимизировать портфель с целью исключения / минимизации количества продуктов с низкой / отрицательной доходностью.
  • Постарайтесь понять запросы и интересы своих заказчиков и потребителей и по возможности помогайте им выйти из кризиса. В будущем вы будете нуждаться в них так же, как они будут нуждаться в вас, а ваша поддержка и лояльность укрепят ваши отношения и денежные потоки.