От теории к практике управления проектами
Информация о записи
Киселев Сергей Геннадьевич, Главный специалист Департамента инвестиций и долгосрочного планирования ОАО «МЕЧЕЛ».
«Создание системы планирования и контроля инвестиционной деятельности»
Инвестору-Заказчику требуется прозрачная система автоматизированного контроля над сроками, освоением, оплатой и выполненными объемами работ по инвестиционным проектам. Создание системы с распределенными рабочими местами непосредственно в подразделениях позволяет обеспечить:
- Оперативное планирование и отчетность;
- Прозрачность деятельности подрядчиков;
- Организацию единой информационной базы инвестиционных проектов.
Выделяются две группы инвестиционных проектов по признаку важности объекта, которым:
- достаточно укрупненного планирования и контроля;
- требуется детальное планирование с применением методики критического пути, анализа по методике освоенного объема и системы визуальных индикаторов отклонений контролируемых параметров на уровне работы.
В рамках доклада рассмотрены задачи, решенные в ходе внедрения системы на базе Oracle Primavera в ОАО «Мечел»:
- По укрупненному планированию:
- Сбор данных и формирование плана капитальных вложений на год, распределение ключевых показателей по мероприятиям. План/факт анализ.
- Анализ изменения фактических показателей проектов по времени по отношению к утвержденным по группе Мечел.
- По детальному планированию:
- Сбор исходных данных и формирование календарно-сетевого плана на весь период реализации инвестиционного проекта.
- Сбор фактических данных.
- Контроль соблюдения плановых показателей по отношению к проектным/утвержденным показателям, формирование отчетности.
Опекунов Виктор Семенович, Президент, СРО НП «Союзатомстрой».
«Система управления проектами. Взгляд со стороны саморегулируемой организации»
Выступление г-на Опекунова было посвящено разработанному в «Союзатомстрой» Стандарту на Систему управления проектами членов СРО, реализующих строительные проекты в сфере атомной энергетики. В основу Стандарта легла практика применения систем управления проектами ведущими российскими строительными организациями. В стандарте прописаны требования ко всем компонентам системы: документации, автоматизации информационного наполнения и отчетности, организационным единицам. Наличие такого Стандарта, по мнению докладчика, поможет привлечь в отрасль только самые опытные и квалифицированные компании. Остальным организациям, чтобы выдержать конкуренцию на рынке, необходимо будет модернизировать свою деятельность в соответствии с требованиями Стандарта.
Цветков Александр Васильевич, д.т.н., чл.-корр. АТН РФ, CPM IPMA, Генеральный директор, ГК ПМСОФТ.
Шапиро Валерий Дмитриевич, д.т.н., профессор, академик Международной академии инвестиций и экономики строительства, Ректор Института инвестиционного развития.
«От теории к практике или как стать проектно-ориентированной организацией»
Как только проектные подходы начинают увеличивать добавочную стоимость проектов, сокращать сроки и риски по их реализации, они становятся достоянием практики — практики проектно-ориентированной организации. Но создать подобную организацию удается не сразу, не всегда и далеко не всем! Хотя, казалось бы, все достаточно просто: применяй уже разработанные кем-то подходы или внедряй зарубежные стандарты по управлению проектами, нанимай или переманивай специалистов — и получай быстрый результат! К сожалению, от теории управления проектами до практики ее применения ни один год постоянных поисков именно того решения, именно того уникального механизма функционирования, который станет корпоративным стандартом по управлению проектами, и будет давать реальный эффект организации.
Причин неудач много. Во-первых, далеко не всегда понятно и очевидно какой стандарт по управлению проектами лучше взять за основу для конкретной организации, тем более, что их разрабатывают и национальные ассоциации, и крупные корпорации, и консорциумы, создаваемые под мегапроекты, и, теперь, СРО. В результате надо выбирать из: PMBok PMI, НТК СОВНЕТ, ICB IPMA, ISO 10006, Prince2, P2M и еще несколько десятков других.
Во-вторых, если берутся западные подходы, откуда в основном и пришли современные инструменты управления проектами, то они во многом не соответствуют российской проектной практике и не могут применяться по частям: если их брать, то в комплексе, так как они являются носителями некоторой общей концептуальной методологии управления!
В-третьих, как говорят «на злобу дня», «карманный» СРО (Саморегулируемая организация), если он создан только для выдачи допусков на осуществление деятельности, то, скорее всего, не будет способен или, более того, заинтересован оказывать методическую помощь подшефным организациям-членам. В результате катастрофически упадет качество выполнения работ в проектах. Переделки не спасут: на место бракоделов придут такие же или еще менее компетентные, рекомендованные «по звонку».
И, наконец, при увеличении масштабов проектов эффективность координации участников проектов резко снижается, так как нет общей идеологии управления проектами, и каждый управляет проектами по-своему. Хотя и инвесторы, и заказчики, и подрядчики ожидают прямо противоположного эффекта от применения проектного подхода. Ожидают и одновременно абсолютно не готовы к переходу от принципов управления командно-административной системы к проектным, или, другими словами, к переходу от иерархической системы, скрепленной вертикалью единоначалия, к сетевой структуре с целевой подчиненностью участников, заточенной на решение конкретных задач по проектам.
Сетевой характер проектно-ориентированной организации, распределенность принятия управленческих решений по проектам выводит на первый план решение трех основных задач:
- обеспечение необходимой «связности» процессов, специфической для механизмов проектной деятельности;
- привлечение специалистов высокой квалификации, способных работать на результат, а не ради процесса;
- обеспечение контроля качества с учетом уникальности механизмов реализации проектов.
Без решения этих задач нельзя выйти на конкурентный уровень зрелости организации, выполнять проекты с повышенным уровнем риска и реально управлять портфелями проектов и т.д.
Решение подобных задач возможно только под конкретную модель бизнеса организации, когда определены ее базовые ценности и стратегические цели, то есть, когда понятно, что максимизируем: ликвидность или капитализацию, объем производства или социальный статус и т.п. Сами стратегические цели должны быть представлены в виде организационных документов, связаны со стандартами, регламентами или инструкциями, утверждены руководством и не только доведены до сведения, но и понятны рядовым сотрудникам.
Для каждой организации существует множество частных решений и некоторые общие концептуальные подходы на каждом этапе перехода от теории к практике управления проектами, начиная с уровня корпоративных стандартов, методик и методологий, и кончая конкретными интеграционными решениями на основе современных информационных систем класса PPM, ERP, PDM, EMC и т.д.
Исключительно важной в этом направлении деятельности является разработка и продвижение современной методологии по управлению проектами. В частности, ведется и близка к завершению разработка единого концептуального подхода к корпоративной стандартизации, что позволит извлечь максимальную пользу от использования совокупности решений, методов, регламентов и характеристик управления проектами, программами и портфелями. Концептуальный подход должен послужить основой для гармонизации корпоративных стандартов управления и информационных систем, включающих информационные системы управления проектами, программами и портфелями. Без этого невозможно создание реальной проектно-ориентированной организации, имеющей высокий уровень зрелости, получение существенных эмерджентных, синергетических и, в конечном счете, ключевых конкурентных преимуществ компании. Результатом проекта станет пакет эталонов стандартов и специальное издание, призванное помочь организациям и СРО в разработке и гармонизации корпоративных стандартов по управлению проектами, программами и их портфелями. Что позволит преодолеть барьер между теорией и практикой проектного управления и использовать всю мощь проектного подхода на практике.
Колосова Елена Валерьевна, Исполнительный директор ПМСОФТ.
«Качество управления проектами в ваших руках!»
Какие образы возникают при произнесении словосочетания — «Система управления проектами»? PMBoK. Календарно-сетевые графики. Месячное планирование. Инвестиционная программа. Регламенты, описание процессов и другие организационно-методические документы. Что-то еще? В докладе будут обсуждаться компоненты Системы управления проектами, требования к ним, их влияние на результаты проекта.
Cегодня уже многие компании могут утверждать, что в их организации работает Система управления проектами. Но давайте посмотрим на это с другой стороны: что изменилось по сравнению с ситуацией, когда такое утверждение сделать было нельзя? Появились регламентирующие документы. Сформировано подразделение или выделены специалисты, разрабатывающие графики. Отчеты готовятся не вручную, а автоматически печатаются из информационной системы. А что проекты? Можно ли констатировать, что эта «новая жизнь» повлияла на сроки или стоимость реализации проектов? или по-новому, более эффективно начали планировать ресурсы? В рамках доклада сделана попытка анализа текущей ситуации и даны рекомендации по повышению качества управления проектами.
