«САМовские» кассы и замки — визитная карточка Рязани!
- Над вопросом о том, как неповоротливого, инертного машиностроительного гиганта советского прошлого превратить в современное экономически эффективное предприятие, ломали голову не один десяток собственников и управленцев, волею судеб оказавшихся властителями разнообразных заводских территорий в современной России. На бывшем Рязанском заводе счетно-аналитических машин, ставшем преуспевающим ЗАО «ПРО-САМ», нашли свой ответ: качественный товар плюс партнерские отношения с потребителями.
Что скрывается за такой вроде бы банальной с виду формулой?
Флагман отечественного машиностроения
В советские времена Рязанский ордена Ленина завод счетно-аналитических машин был флагманом отечественного машиностроения, выпускавшим печатные машинки «Любава» и первые отечественные компьютеры «Искра». Долгое время это был единственный завод, производивший контрольно-кассовые машины «Ока» для Советского Союза и стран СЭВ.
Сегодня наше предприятие называется ЗАО «ПРО-САМ». Большинство аналогичных заводов не пережило перестройку. Нашему тоже досталось, но в тяжелые 1990-е гг. он сумел сохранить всю необходимую для сегодняшней производственной программы материальную базу: цеха, оборудование. Предприятие, кстати, было одним из самых оснащенных в СССР. Все виды производств: механическое, гальваническое, инструментальное (проектирование и изготовление штампов, пресс-форм, оснастки и инструмента), производство литья под давлением из алюминиевых и цинковых сплавов, литье из пластмассы, производство печатных плат, сборочное производство замочных изделий и контрольно-кассовой техники — сохранены и используются для выпуска продукции.
Орден Ленина кому попало не вручали
Несмотря на трудные времена заводу удалось сберечь и основной костяк производственников. Еще с советских времен наш десятитысячный коллектив славился своей сплоченностью, работники подбирались, что называется, один к одному: способные, трудолюбивые, честные, открытые, отзывчивые. Поверьте, так оно и было! Необычный коллектив с трудом принимал новых людей, присматривался: «Наш или не наш?» Лодырей не любили, неаккуратного обращения с оборудованием не прощали. Поработав без зарплаты, посидев без света, сотрудники поняли, что только высокое качество продукции позволит заводу сохранить свои позиции. В ином случае никакие управленческие усилия не помогут. Конечно, в перестройку не обошлось без значительного сокращения персонала, которое было вызвано не только необходимостью снижения издержек, но и другими вполне объективными факторами. Прежде всего изменилась продукция завода: если раньше производились механические кассы весом 40 кг, состоящие из 3 тыс. сверхточных металлических деталей, то сейчас все кассы электронные, а это уже совсем другие затраты и технологии производства. Печатные машинки уступили место компьютерам.
А нужна ли России контрольно-кассовая техника?
На эту тему сейчас ведется много дискуссий. Кого следует освободить от необходимости применять кассовые машины, не подавляет ли она предпринимательство, нужна ли кассовая техника вообще?
Мы забыли, для чего создавалась контрольно-кассовая техника (ККТ), а она, между прочим, предназначалась для учета наличного денежного оборота в стране. Постановление о необходимости возобновления строительства завода в Рязани И. Сталин подписал 15 мая 1945 г. — через шесть дней после Победы! Уже тогда наркомы думали об оборотных средствах государства и делали все, чтобы добиться внедрения ККТ в Советском Союзе. Потом выяснилось, что эта техника ускоряет обслуживание покупателей, способствует сокращению очередей. Кроме того, кассовые машины выдают документ — чек, позволяющий в случае необходимости подтвердить факт покупки. Сегодня ККТ защищает частный бизнес от воровства со стороны недобросовестного персонала. Она помогает предпринимателям правильно произвести необходимые налоговые выплаты, проанализировать деятельность своего предприятия, избавить фирму от многих проблем. Ни у кого в Германии, Англии или Америке целесообразность и даже необходимость применения контрольно-кассовой техники не вызывает никаких сомнений. Только в России иногда любят «повалять дурака».
Думаю, впрочем, что дискуссии на эту тему скоро закончатся. Ведь, например, востребованность замков в хозяйстве россиян пока никто не оспаривает?
ERP из прошлого в будущее
Еще в 1960-е гг. на нашем заводе, надо сказать, не без сопротивления со стороны работников была внедрена система автоматизированного управления оперативным производством (предшественница современных ERP-систем), известная специалистам как «новочеркасская». Конечно, сейчас она немного устарела, но найти адекватную замену, равно как и представить себе предприятие без нашей АСУП, сегодня никто не может. Весь оперативный производственный учет ведется с ее помощью. Работники называют АСУП «электронным сердцем завода». Можно сказать, что мы внедрили систему управленческого учета. Она позволяет контролировать все происходящие на заводе процессы, наблюдать за динамикой развития, анализировать показатели, что дает возможность получать необходимую оперативную информацию и отслеживать ситуацию на двух рынках практически в режиме реального времени. Для меня это жизненно важно, потому что я должен представлять себе не только текущее положение дел на предприятии, но также его прошлое и будущее, изображенное в виде графиков, да еще в нескольких вариантах — сценариях. Статичные показатели не столь значимы для управления — необходимо понимать динамику и направление развития завода.
Командный дух — это важно
В первые два-три месяца своей работы на предприятии (это было два года назад) я пытался «пропитаться заводским духом». Мне важно было понять ценности коллектива: будут ли они мне близки, смогу ли я их принять? Я наблюдал за людьми, за их отношениями, «измерял» настроения на предприятии. Перечитал несколько раз все заводские газеты, издававшиеся начиная с 1949 г., разговаривал с ветеранами завода. Для себя решил, что если все это окажется совсем чужим, работать не стану. Признаться, я очень обрадовался тому, как много сохранилось традиций, которые хочется беречь и продолжать. Выяснилось, что люди могут и хотят понять законы рынка, жить в гармонии с окружающим миром. Но им и в самом деле нужна помощь. Наши заводчане способны на многое. Коллектив вырвался в лидеры, доказав этим свою состоятельность и дееспособность на рынке!
Об управленческой команде стоит сказать особо. Конечно, частично пришлось ее заменить: не все нравилось в отношениях. К примеру, раньше производственники или финансисты формулировали свой вопрос к службе продаж следующим образом: «Сколько денег вы нам дадите?» Сегодня это звучит уже иначе: «Чем вам помочь, чтобы вы смогли привлечь такую-то сумму?» Это значительно более конструктивная формулировка, нацеливающая на сотрудничество. Вместе мы сделаем больше, сумеем уберечь друг друга от ошибок.
Отношения с собственником? Тоже конструктивные. У заводских менеджеров есть все, чтобы нормально осуществлять управление: ответственность, полномочия, возможность формировать и использовать необходимые ресурсы. У собственника — контрольные точки, по которым он отслеживает состояние своего бизнеса. Наши отношения строятся на доверии, обоюдном понимании проблем и желании сообща их решать. Цели, пути их достижения мы обязательно согласовываем.
Рынку мешает хаос
Много серьезных усилий требуется для оптимизации работы коммерческой службы. Это уравнение из большого числа неизвестных: параметры внешней среды, сезонность, законы поведения потребителей... Пока сформируются критерии быстрого анализа и варианты ускоренной реакции предприятия на изменившиеся рыночные условия, пройдут, возможно, годы. Кроме того, существует типичная проблема всех бывших советских производственных предприятий — ориентация «внутрь себя». Два года назад мы начали говорить о клиентоориентированности. Принципы этой модели были поняты и приняты заводчанами на удивление быстро. Как будто было найдено недостающее звено в отношениях с внешним миром. Взаимодействие с потребителями и дилерами пришлось выстраивать практически с нуля. Мы стараемся заработать репутацию предсказуемого, последовательного, открытого для сотрудничества партнера. На сегодняшний день главная задача завода — убедить клиентов в своей надежности. После длительного периода хаоса и бессистемности уставший от манипуляций рынок хочет стабильности.
Ассортимент бывает излишним
Постоянно работая над расширением и совершенствованием продуктовых линеек, при производстве замков мы столкнулись с проблемой избыточного ассортимента. Товары начинают конкурировать друг с другом, но отказаться от выпуска того или иного типа изделий, когда-то разработанного нами, очень сложно, хотя и необходимо. Наше конструкторское бюро регулярно предлагает новую продукцию. Инженеры развивают оба наших бизнес-направления — кассовые аппараты и замки. Замочную продукцию в ближайшее время планируется качественно обновить. На рынке появились запирающие устройства с использованием различных технических нововведений, и мы хотим идти в ногу со временем! Производство и разработка кассовых машин — процесс более сложный. Любая новая модель требует обязательной государственной регистрации, которая длится, как правило, очень долго. Приятно, что выпускаемые нами модели пользуются постоянным спросом, качество продукции не вызывает нареканий у потребителя. За последнее время клиентская база завода существенно выросла. Качественный товар + настоящие партнерские отношения = успешный бизнес!
Кадры решают все
Серьезной проблемой для всей промышленности является нехватка молодых талантливых специалистов. Машиностроению крайне трудно конкурировать со сферами торговли, услуг, недвижимости в борьбе за человеческие ресурсы. Но, тем не менее, как только завод «встал на ноги», к нам начала приходить молодежь. Вообще, проблема обновления и омоложения кадров очень непростая. Думаю, с этим сталкивались многие мои коллеги.
С одной стороны, молодежь чересчур гибка, легко меняет место работы, и угнаться за нею сложновато, но вместе с тем процент сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста хотелось бы, конечно, снизить, обеспечив при этом преемственность. Проблема сложная, но решать ее необходимо. Наш завод имеет лицензию на обучение, поэтому мы самостоятельно выращиваем будущих производственников. Но предприятию нужны также управленцы и специалисты по персоналу, получившие современное образование.
Сегодня мы учимся грамотно работать с рынком труда: квалифицированно покупать рабочую силу, удерживать ее, мотивировать и стимулировать. Постепенно формируем корпоративную культуру. Крупному производственному предприятию жизненно необходимо наладить работу с персоналом.
Одна из ближайших задач — привести в порядок заводскую территорию и помещения. Последние 15 лет завод не ремонтировался. Крыши и стены обветшали, а бесконечные объединения, разделения и перестроения цехов привели к нарушению технологических норм производства. За последние полтора года мы уже отремонтировали часть помещений (прежде всего бытового назначения), привели в порядок столовую, но работы впереди еще много. Очень важно, чтобы людям приятно было приходить на завод. Рязань находится не так далеко от Москвы, и молодежь стремится уехать в столицу на заработки. Чтобы удержать персонал, необходимо создавать благоприятные условия труда. Уровень заработных плат на нашем заводе самый высокий среди машиностроительных предприятий города.
Впервые за последние 15 лет мы пригласили на завод специалиста по работе с молодежью. В его задачи входят организация и проведение различных мероприятий, конкурсов и праздников (люди принимают в них участие с большим удовольствием!). В этом году на предприятии откроются театральный и музыкальный кружки, в которые мы хотим пригласить и детей наших сотрудников. Социальной работе в силу ее исключительной значимости для завода в целом сейчас уделяется особое внимание. И я рад, что все подобные инициативы находят искренний отклик и поддержку у нашего собственника Дмитрия Малахова. Он один из самых известных предпринимателей в Рязани, молодой успешный руководитель, спортсмен. Поручив проведение культурно-массовых мероприятий мне, сам Д. Малахов старается привлечь коллектив к спорту. Это сплачивает людей и создает совсем другое настроение на работе.
С помощью каких критериев можно оценить состояние предприятия? Думаю, что хорошим можно назвать такой завод, куда люди приходят работать с удовольствием (и новички, и «старички») и которому доверяют партнеры — поставщики, потребители, заказчики, подрядчики.
