Брэд Ванаукен: "Сила брэнда – в возможности установить цену выше рыночной"
Брэд Ванаукен известен на Западе как маркетолог-практик. В своей книге "Контрольный лист брэнд-менеджмента" он сформулировал 15 шагов к созданию успешной торговой марки. Недавно господин Ванаукен приезжал в Россию для участия в форуме "Создание брэнда-лидера", проводившемся оргкомитетом конкурса "Брэнд года", и во время визита дал эксклюзивное интервью "Секрету фирмы".
Брэд Ванаукен - президент и основатель консалтинговой компании BrandForward, Inc. Он имеет более чем 20-летний опыт работы менеджером по маркетингу. Сотрудничал с такими организациями, как Американская ассоциация маркетинга (American Marketing Association), Институт международных исследований (Institute for International Research, IIR), Стэнфордский университет, университет Вандербильда и др. Господин Ванаукен является также одним из учредителей Мировой ассоциации брэндов (World Class Branding Association).
БРЭД ВАНАУКЕН: Есть два типа показателей - количественные и качественные. Один из важнейших количественных показателей - возможность брэнда установить цену выше номинала на товар. Вам совершенно не обязательно ее устанавливать в данный момент - важна сама возможность сделать это, то есть обеспечить низкую чувствительность потребителей к вашей цене. Например, средняя цена на чашку кофе колеблется в США примерно от $0,4 до $1. В то же время сеть кафе Starbucks предлагает кофе на $3-4 дороже. Почему люди готовы платить больше за чашку кофе? Из-за той атмосферы, которую Starbucks создает вокруг этой чашки. Если она стоит так дорого и подается так изысканно, потребитель ощущает себя принадлежащим к высшему слою среднего класса. Люди считают, что возможность побаловать себя ощущением принадлежности к этой социальной группе вполне стоит $4-5. Другим важным количественным показателем силы брэнда является его доля на рынке - если брэнд силен, она растет.
Среди качественных показателей можно назвать такие, как отношение к вашему брэнду и лояльность потребителей - насколько часто они покупают именно ваш товар. Важный показатель - отношение ваших же работников: сильный брэнд должен вызывать у них подлинный энтузиазм. Кроме того, показательным является отношение к вам прессы - если ваш брэнд становится излюбленной темой СМИ. Вообще, частота упоминания брэнда служит очень хорошим показателем его силы. Так, чем чаще его упоминают конкуренты, сравнивая свой брэнд с вашим, тем ваш сильнее, ибо он становится уже чем-то вроде эталона в своей категории.
СФ: Что является совершенно необходимым для
создания сильного брэнда, а чего нельзя делать ни в коем
случае?
БВ: Прежде всего необходимо
создать дизайн брэнда - я имею в виду не
техническую сторону его разработки. Необходимо осознать,
что этот брэнд символизирует, решить, что он несет
покупателям, каково его позиционирование, кто является
целевыми потребителями. Самое главное в процессе
дизайна - определить главные отличия брэнда,
которые заставят целевую аудиторию отдать предпочтение
именно ему. Поэтому важно понимать, кто является вашей
целевой аудиторией. И конечно, нужно понимать самих
себя - что мы можем сказать и сделать, чтобы люди
выбирали именно наш продукт или услугу.
Этот момент в создании брэнда является одним из самых сложных. Например, для производителя, особенно если он не является брэнд-ориентированной компанией, характерен такой подход: "Вот мы определили те ключевые факторы или характеристики, которые делают наш брэнд особенным, следовательно, мы уже позиционировали его. Пусть теперь отдел маркетинга займется соответствующей работой - рекламой в соответствии с нашим позиционированием или чем-то там еще". Ведущие компании, создающие брэнды-лидеры, понимают, что этот процесс не исчерпывается рекламой, образом брэнда или логотипом. Прежде всего они заботятся, чтобы то, что брэнд обещает, выполнялось в каждой точке контакта с потребителем - а это требует системного похода.
СФ: Но для такого системного подхода усилий одних
лишь маркетологов недостаточно.
БВ: Да,
это выходит далеко за рамки компетенций отдела
маркетинга. Нужно отслеживать качество продукта и услуг,
то, как мы их предлагаем, как поставлено взаимодействие
с клиентом. Одна из ведущих брэнд-ориентированных
мировых компаний Starbucks в основу стратегии своего
брэнда положила развитие отношений с клиентами. Они
ориентировались не столько на свой продукт, сколько на
скрупулезную оценку отношения потребителей к ним. Они
также оценивали, как их работники относятся к клиентам и
как сама компания относится к работникам.
СФ: Какие главные проблемы в управлении
брэндом?
БВ: Большая проблема возникает,
когда компания расширяется, приобретая или захватывая
другие компании или подразделения, соответственно, она
приобретает вместе с ними и брэнды, а также создает
новые. В результате их портфель переполняется, ими
становится все труднее управлять. Поэтому необходимо
оставить наиболее сильные брэнды или, возможно,
объединить несколько. Еще одна проблема появляется,
когда у компании меняются стратегические цели, а старый
брэнд построен на целях прошлого. Если раньше брэнд
привлекал потребителей, то теперь стал им неинтересен. В
этом случае надо обдумать репозиционирование брэнда.
СФ: И что нужно для правильного
репозиционирования?
БВ: Прежде всего
- определить те отличительные характеристики брэнда,
которые были бы привлекательны для клиентов в данный
момент. Затем - понять, как придать их брэнду.
Кроме того, нужно помнить, что хотя товар не является
брэндом, а брэнд - товаром, они должны развиваться
согласованно. Маркетинговая инновационность необходима в
той же степени, в какой инновационность необходима
вашему товару. При этом инновации должны касаться не
столько сути самого брэнда, сколько именно управления
им. Даже самый крепкий брэнд с самой славной историей
окажется уязвимым, если появится новый, который
интереснее подается, предлагает лучшую идею или построен
на новой технологии.
СФ: Так, например, Coca-Cola потеряла свои позиции
среди молодежи, когда у PepsiCo появился новый лозунг
"Pepsi Generation"?
БВ: Дело не просто в
рекламном слогане. Мне кажется, что PepsiCo использовала
более системный подход к маркетингу, постоянно обращаясь
к молодому поколению с примерно таким посланием:
"Возможно, Cola и неплохая вещь, но это старая вещь. А
мы - всегда для вас, всегда новые, для нового
поколения".
Очень интересный пример - американские авиакомпании. Из-за трудовых конфликтов и жесткой конкуренции со стороны многочисленных новых компаний на американском рынке авиаперевозок такие лидеры, как United Airlines и American Airlines, стали нести убытки, уровень обслуживания понижался, они уступали свои позиции. Эти перевозчики провели исследования рынка и выяснили основные предпочтения пассажиров. Прежде всего это наличие рейса в удобное время в нужную точку, точное соответствие расписанию и безопасность. При выполнении всех этих условий начинал действовать ценовой фактор - пассажир выбирал компанию, которая выполняла нужный рейс на $10 дешевле. Качество обслуживания при этом не считалось фактором, определяющим выбор перевозчика.
В соответствии с результатами исследования компании построили свою конкурентную стратегию - например, дорогие блюда в меню были заменены на более дешевые. Все это привело к тому, что авиакомпании практически перестали отличаться друг от друга. Конкуренция ужесточилась еще больше. Продавая все более дешевые билеты, компании предлагали все ухудшающийся сервис, самолеты были переполнены, а расписание часто не соблюдалось. В условиях жесткой конкуренции доходы перевозчиков были невелики, какие-то компании могли несколько лет подряд терпеть убытки, не добиваясь существенного роста.
И тут совершенно неожиданно на рынке одна за другой появились три компании, совершенно непохожие на остальных. Одна из них - Southwest Airlines - с самого начала предложила совершенно новую формулу работы с пассажирами. Во-первых, сиденья всалоне самолета у них были без номеров. Они регистрировали пассажиров на рейс группами, по мере того как те прибывали в аэропорт, и запускали в самолет также группами. Прибыв на регистрацию в числе первых, пассажир гарантированно мог выбрать себе лучшее место, а последним выбирать уже не приходилось - они садились куда получится. Во-вторых, стюарды и стюардессы в полете носили не набившие оскомину строгие костюмы в синих тонах, а форменные безрукавки, рубашки с коротким рукавом, шорты. Одним из условий поступления на работу было хорошее чувство юмора. Стюарды в полете должны были шутить с пассажирами (например, так: "Если все наши процедуры безопасности, о которых мы сейчас рассказываем, не сработают, просто разбейте окно и прыгайте вниз, а ваш зонтик послужит вам парашютом"), рассказывать анекдоты, обеспечивая атмосферу свободного общения. В результате Southwest Airlines оптимизировала затраты и процессы - благодаря посадке в самолет по группам самолеты этой компании всегда взлетают вовремя. Более того, компания завоевала огромную популярность среди пассажиров за счет действительно дружественной и свободной атмосферы на борту. Хотя половина их пассажиров - совершающие деловые поездки бизнесмены, эти люди совсем не против приезжать в аэропорт пораньше, чтобы успеть в первую группу. А неформальный стиль общения помогает им расслабиться в полете.
Другая компания - Midwest Express. По сути, их самолеты предлагают пассажирам места только первого класса - по два кресла в ряд, скатерти, хрусталь, бокал шампанского каждому пассажиру. Стюарды подчеркнуто вежливы и предупредительны. Иными словами, Midwest Express стала тем, чем были авиалинии в самом начале своего существования - роскошным элитным транспортом. Компания весьма популярна и прибыльна.
Третий пример - совсем молодая компания Jet Blue Airways, имеющая сейчас, пожалуй, лучшие показатели среди американских авиаперевозчиков. Jet Blue Airways сделала первым преимуществом свою молодость: "Мы новая компания, мы предлагаем вам совершенно новые самолеты, и вы можете почувствовать, что они новые, чистые и удобные". Второй отличительной чертой их лайнеров стали вмонтированные в спинку каждого кресла телеэкраны. Пассажир в полете может выбирать любую из 24 телепрограмм. Jet Blue Airways активно расширяет сеть маршрутов, а ее президент сам проводит PR-кампанию, встречаясь с мэрами и представителями общественности городов, куда летает Jet Blue Airways.
Эти три компании использовали разные формы привлечения и удержания пассажиров, но их объединяет одно. В той отрасли, где, казалось бы, ничего нового придумать нельзя и остается только конкурировать по цене, они нашли отличительные черты своих брэндов, которые сделали их действительно особенными.
СФ: Какие преимущества брэнд должен предлагать
потребителю?
БВ: Не следует пытаться
основывать силу своего брэнда лишь на его функциональных
преимуществах. Надо признать, что телевизоры в самолетах
Jet Blue Airways являются функциональным преимуществом
этого брэнда. Но их легко скопировать или модифицировать
эту идею. Брэнд должен предлагать больше эмоциональных,
эмпирических преимуществ и преимуществ, связанных с
самовыражением. В последние десять лет в США наибольший
рост демонстрировали именно те отрасли и брэнды, которые
ориентировались на нематериальные, эмпирические
преимущества. Среди них - путешествия или
образование для взрослых, например. Они позволяют
клиентам получить новые ощущения, новый опыт, найти
способ самовыражения. Людям интереснее покупать не
просто вещь, а то, что с ней связано - ощущения,
атмосферу, опыт, сервис.
СФ: Не случайно в последнее время много говорят об
эмоциональной составляющей брэнда...
БВ:
Это действительно так. Возьмем сферу книжной
торговли. Такие монстры интернет-торговли, как,
например, amazon.com или bn.com, работают семь дней в
неделю, 24 часа в сутки, здесь можно в режиме
реального времени найти нужную книгу, при этом вам
выдадут массу альтернатив для поиска, покажут
комментарии других читателей и т. д. Сайты
предложат услуги поисковиков, которые позволят узнать
лучшую цену. Это гораздо более эффективно, чем поход в
обычный книжный магазин, с точки зрения функциональности
и цены. В результате интернет-продажи в США растут в
геометрической прогрессии.
А что в таком случае делать обычным магазинам? Предложить то, чего нет у сайтов,- особую атмосферу. Например, войдя в магазин (скажем, Barnes & Noble Bookstores), вы можете сесть в удобное кресло, выпить чашку кофе, обсудить с друзьями или коллегами новые книги под классическую музыку. Магазины такого типа дают покупателю реальное ощущение собственной значимости, уникальности, повышают его самооценку. Мне кажется, этот опыт подходит и для других розничных магазинов. Там, где они не могут конкурировать с интернетом в области поиска продукта или цены, они должны предложить стиль, атмосферу и ощущения.
СФ: Как измерить нематериальные ценности
брэнда?
БВ: Хороший вопрос. Результаты
многочисленных исследований показывают, что в конце
концов именно те брэнды, которые обладают высокой
индивидуализацией или уникальностью, завоевывают и
большую долю рынка и показывают большую прибыльность.
Степень же уникальности, значения ее показателей
определяются по результатам соответствующих опросов,
которые проводятся в рамках исследования спроса.
СФ: В своей книге вы сформулировали 15 шагов
создания брэнда-лидера. Каковы связи между
ними?
БВ: Разумеется, это не набор
последовательных приемов. Я всегда рассматривал свою
работу как процесс систематизации хаотичной информации,
ее упрощение. На меня в свое время произвел огромное
впечатление курс Майкла Портера по стратегии бизнеса в
Гарвардской школе бизнеса, как он превращал довольно
сложные идеи в нечто очень простое и доступное. Именно
это я и пытаюсь делать в своих исследованиях. Так, один
из разделов моей книги называется "Самое главное, что вы
должны знать о брэндинге". Когда я только начинал писать
его, то предполагал, что таких самых главных моментов
будет 10-15. А когда закончил, их оказалось
70. Другой раздел книги назывался "30 главных
проблем брэндинга", но когда я его завершил, этих
проблем оказалось 40. Вот из этого множества
проблем и "самых главных вещей" я и выделил те 15,
которые, на мой взгляд, являются основными моментами
брэнд-менеджмента.
Конечно, это не отдельные показатели или этапы, которые вы последовательно проходите на пути построения брэнда. Это переплетение различных факторов, взаимоотношений и взаимовлияния. Так, то, что брэнд собой символизирует, очень близко к уникальности брэнда, но каждое из этих двух понятий по-разному и в разной степени связано с остальными из тех 15, которые выделены в книге.
