Аутсорсинг – инструмент повышения конкурентоспособности предприятий АПК
В условиях глобализации экономических и социально-политических процессов, формирования крупных корпораций существуют факторы, которые помогут АПК выйти в лидеры. К ним относятся факторы маркетинговой среды, присущие реалиям отечественного рынка, к сожалению, очень мало способствующие устойчивому инновационному развитию отечественной экономики, которое должно обеспечить конкурентоспособность пищевой продукции на мировом и отечественном рынках1.
Обеспечить достижение указанных целей можно, по крайней мере, двумя путями — за счет использования внутренних или внешних ресурсов. Использование внутренних ресурсов на данный момент ограничено финансовыми, кадровыми и инфраструктурными аспектами, и, очевидно, в ближайшие годы кардинальных изменений не произойдет. Поэтому одним из немногих перспективных путей повышения уровня внедрения инноваций, а следовательно, — и увеличения конкурентоспособности сельхозпроизводителей и переработчиков их продукции, является привлечение внешних ресурсов (и не только финансовых, но и в виде услуг или готовой продукции).
Одним из инструментов реализации такой идеи может стать использование аутсорсинга, который широко применяется в западной практике ведения бизнеса и очень слабо развит в нашей стране. Об этом свидетельствует и анализ научных источников. Так, тема аутсорсинга наиболее полно раскрыта в работах западных ученых, таких как Д. Берсин, Ж.-Л. Бравар, М. Донелланн, Е. Йордон, С. Клементе, Р. Морган и Дж. Хейвуд. Необходимо отметить вклад в развитие концепции аутсорсинга и российских экономистов Б. Аникина, С. Календжяна, Д. Михайлова, И. Рудой, А.Н. Полозовой, Ю.А. Саликова, А.И. Хорева, Т.И. Овчинниковой. В то же время в работах отечественных ученых эта концепция раскрыта фрагментарно, экономическая сущность понятия приводится каждым автором по-своему, а, следовательно, и возможность применения аутсорсинга как эффективного инструмента повышения конкурентоспособности сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий не является нормой.
Исследуем подходы к определению аутсорсинга (табл. 1), его экономическую сущность, а также проанализируем возможности использования аутсорсинга в деятельности агропромышленного комплекса.
Таблица 1. Подходы к определению понятия «аутсорсинг»
Развитие конкуренции в 20 веке как основной движущей силы глобализации экономики и ее переход в начале 21 века на качественно новый уровень, наряду с другими факторами, стали причиной появления аутсорсинга (рис. 1).
Рис. 1. Движущие силы, повлиявшие на развитие аутсорсинга
Сущность аутсорсинга состоит в повышении эффективности работы компании за счет передачи внешним организациям не только некоторых функций, но и бизнес-процессов с целью оптимизации всех видов ресурсов и концентрации усилий на основном виде деятельности. Решение о внедрении аутсор-синговых схем принимается на уровне высшего руководства и собственников предприятий и является частью корпоративной стратегии2. Следует отметить, что подобные определения аутсорсинга стали встречаться в научной и бизнес-литературе только в последнее десятилетие. Раньше аутсорсинг рассматривался только как передача некоторых непрофильных функций по принципу субподряда. Для раскрытия экономической сущности аутсорсинга западные и отечественные экономисты чаще всего обращаются к определению, предложенному Дж. Хейвудом: «перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, который предлагает предоставить определенную услугу в течение определенного времени по договорной цене»3.
В некоторых источниках понятия «аутсорсинг», «кооперация» и «субконтрактинг» используются авторами как синонимичные.
Кооперация определяется как форма длительных и устойчивых связей между самостоятельными хозяйственными предприятиями, занятыми совместным производством определенной продукции на основе специализации. В других источниках кооперация определена как «отношения между предприятиями, которые базируются на долгосрочной общности интересов»4.
Субконтрактинг и аутсорсинг определяются как формы промышленной кооперации.
Субконтрактинг — самая простая, но достаточно распространенная форма промышленной кооперации, при которой одно промышленное предприятие размещает на другом заказ на разработку или изготовление определенной продукции, или на выполнение технологических процессов в соответствии с собственными требованиями, что позволяет компании-заказчику выстроить более действенную и эффективную организационную структуру5.
Субконтрактинг является одной из составляющих частей аутсорсинга, который охватывает непосредственно процесс производства продукции или предоставления услуг, в то время как аутсорсинг предусматривает не только сугубо техническую передачу функций или бизнес-процессов, но и передачу части рисков поставщику аутсорсинговых услуг. Кроме того, субконтрактинг обычно охватывает производственную сферу, срок действия договора ограничен, в то время как аутсорсинг на современном этапе охватывает все бизнес-процессы компании и носит стратегический долгосрочный характер, что связано со сложностью передачи, вывода бизнес-процессов из компании-заказчика.
Чтобы понять причины суб-контрактингового развития организаций, проанализируем основные движущие силы и этапы развития конкуренции, а также изменения, происходившие в компаниях на этих этапах (рис. 2).
Рис. 2. Исторические этапы развития концепции аутсорсинга
В конце 19 — начале 20 века в результате слияния промышленности и финансового капитала создаются первые монополии, что приводит к переходу конкуренции с локального на национальный уровень. Происходит консолидация всех необходимых ресурсов в пределах единой компании, формируется своего рода замкнутый цикл, который полностью обеспечивает ее работу. С появлением организаций, работающих в одинаковых отраслях, в условиях нарастающей конкуренции успешные в прошлом промышленные гиганты вынуждены передавать управление некоторыми непрофильными функциями предприятиям, созданным в рамках материнской организации. К примеру, наряду с укрупнением компаний «Кока-Кола» или отечественной «Вимм-Билль-Дан» происходила децентрализация некоторых функций в пределах компаний, что способствовало повышению скорости реакции на влияние факторов внешней среды.
Продуктом дальнейшего перехода конкуренции на региональный уровень стали холдинги (примером служит в южном регионе ОАО «Молвест»), которые аккумулировали большую часть сельскохозяйственных ресурсов, а выполнение второстепенных функций передавали сторонним организациям в качестве субподряда. Данный этап можно считать зарождением операционного аутсорсинга.
Научно-техническая революция в начале 60-х годов 20 века и обусловленный ею научно-технический прогресс стали предпосылкой для резкого увеличения количества инноваций6. Инновационная деятельность стала важным конкурентным преимуществом на фоне возрастающих потребностей покупателей. В то же время дальнейшая конкурентная борьба требовала большего количества ресурсов на внедрение инноваций и могла привести к финансовому истощению всех участников рынка. Чтобы удержаться на рынке, компании были вынуждены сконцентрировать свои усилия и ресурсы исключительно на профильных функциях — «ядре бизнеса» — производстве и научных разработках, к которым со временем добавилось управление другими нематериальными активами — торговыми марками компании.
Именно формальная конкуренция между торговыми марками обусловила зарождение межрегиональной конкуренции, которая де-факто превратилась в соревнование между сельскохозяйственными и перерабатывающими экономическими системами с их инфраструктурой. Борьба идет на уровне не отдельных регионов, а объединений регионов (Краснодарский край и Воронежская область). По такому же принципу объединялись в свое время корпорации Европы, Северной и Южной Америки и стран Востока: ЕАСТ, НЕФТЕГАЗ, Андская группа, Меркосур, АТЭС, АСЕАН и др.
В 20 веке разделение труда в организациях было основано на горизонтальном распределении производства с учетом специфики ресурсов разных стран (в соответствии с классическим примером Д. Рикардо7, когда каждая страна специализировалась на производстве определенного конечного продукта). Поэтому в некоторых регионах и странах наиболее развита транспортная инфраструктура, в других — информационная инфраструктура, что дало возможность вертикальному распределению производства, когда ресурсы или комплектующие для одного вида продукции дали возможность их наибольшему развитию.
Цепочка создания стоимости распределена по всему миру, поэтому все составляющие продукта могут быть включены в калькуляцию аутсорсинга. Кроме того, изменился взгляд на источники конкурентных преимуществ компании. Если раньше их главным источником считались свойства товара или услуги, которые предлагает компания, то на современном этапе — это бизнес-процессы компании, лежащие в основе создания ценности бизнеса.
Таким образом, функциональный подход был изменен на процессный. Это значит, что на аутсорсинг могут передаваться какие-либо функции и бизнес-процессы, а компания оставляет только те, которые создают максимальную ценность продукта. Ярким примером является лидер молочной промышленности Воронежской области — ОАО «Вкуснотеево», имеющее сеть розничной торговли. Его главным конкурентным преимуществом являются низкие цены, которые достигаются за счет четко спланированной логистики, наличие товарных запасов, которые обеспечивают большее, чем у конкурентов, товародвижение и более быстрое движение оборотных средств.
Таким образом, были созданы условия для перехода аутсорсинга на качественно новый, стратегический уровень, который распространился и на производственную функцию. Так, большинство мировых лидеров занимаются исключительно разработкой новых видов продукции и моделей, а также конечной сборкой и продвижением торговых марок, в то время как производство комплектующих (в нашем случае, сельскохозяйственное производство) происходит на местах (дочерние сельхозпредприятия8).
Индекс аутсорсинга основных производственных функций в промышленности Западных предприятий составляет до 90%, а для производителей высокотехнологичной продукции — 30—100%.
Региональные предприятия АПК не используют в полной мере преимущества производственного аутсорсинга и передают сторонним организациям второстепенные функции: IT, разработку веб-сайтов, колл-центры, юридическое сопровождение, кадровое обеспечение, охрану объектов, клининговые функции9. В то же время существуют удачные примеры передачи основной производственной функции на аутсорсинг. Так, некоторые региональные производители мясоперерабатывающей, молочной и иной продукции закупают для переработки сырье в Аргентине, Белоруссии, Украине, оставляя за собой разработку брэндов, управленческие функции и продажу продукции, мотивируя это более низкой стоимостью рабочей силы и наличием дешевого сырья.
1 Хорев А.И. Современные стратегии в АПК на основе интеграционных механизмов: монография / А.И. Хорев, А.И. Пахомов, А.В. Марков. - Воронеж: Воронеж. гос. технол. акад., 2005. - 143 с. - 8,3 п. л.
2 Бравар Ж.-Л. Эффективный аутсорсинг: понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений. (Ж.-Л. Бравар, Р. Морган). - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. - С. XXII (введение).
3 Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. - М.: Вильямс, 2004. - С. 40.
4 Промышленная кооперация. Пособие. Портал дистанционного консультирования малого предпринимательства.
5 Центр промышленного субконтрактинга.
6 Маренков Н.Л. Методология создания рынка инноваций в России. - М.: Высшая школа, 2005. - С. 97-100.
7 Классика экономической мысли. (В. Пегги, А. Смит, Д. Рикардо и др.). - М.: ЭКСМО-Пресс, 2000. - С. 302.
8 Орлова Е. Выделить и выиграть.
9 Гаевая Ю. Бизнес на вынос // Власть Денег. № 49 (206). 2008. - С. 48-50.
