Особенности проникновения производителей погружного насосного оборудования на внешние рынки

Оглавление

Рынок машиностроительной продукции характеризуется высоким уровнем конкуренции, как со стороны отечественных производителей, так и зарубежных. Наличие конкуренции обязывает внимательно отслеживать ситуацию на рынке, принимать активные меры по продвижению продукции, выбирать формы рекламы, специфические для электроцентробежных погружных насосов и наращивать производственную мощность.

Наиболее эффективным и экономически выгодным вариантом развития предприятия является проникновение на зарубежные рынки.Это требует особого учета внешних и внутренних факторов, которые, в свою очередь, определяют либо успешное завоевание внешнего рынка, либо отсутствие шансов на развитие.

Вместе с тем, несмотря на осуществление экспортных поставок, российские производители не имеют системного подхода и сделки носят не постоянный характер. Отсутствие должного внимания к стратегии проникновения на внешний рынок, сказывается на потере возможностей роста предприятия в международных торговых отношениях.

В России основной объем нефти добывается с помощью погружного насосного оборудования. Можно отметить, что, несмотря на многие трудности, создаются центробежные насосы, по уровню приближающиеся к зарубежным, а в некоторых случаях их превосходящие. Кроме того, производятся совершенно уникальные виды УЭЦН, не имеющие аналогов в мире.

Любая организация, становясь в условиях рынка субъектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полной ответственностью за результаты своей хозяйственной деятельности, должна создать свою собственную стратегию, которая обеспечивала бы высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на зарубежном и российском рынке.

Проведя анализ системы стратегического планирования, мы можем сказать, что процесс разработки и реализации стратегии выхода на зарубежные рынки требует особого исследования. Сам процесс разработки и реализации стратегии представляет собой основу стратегического планирования, позволяющий предприятиям сформулировать цели и методы их достижения, основанные на изучении и анализе внутренней и внешней среды предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Изучив все взгляды на проблему построения стратегии, представим последовательность разработки стратегии на рисунке.

Разработка стратегии предприятия, представленная на рисунке, начинается с формирования цели, которая должна быть достигнута в области внешнеторговой деятельности на основе общей стратегии предприятия.

Цель предприятия определяет масштабы, перспективы, сущность и рост компании на выбранном рынке. Именно конечная цель, которая будет достигнута после реализации стратегии, имеет большое значение для работников предприятия, так как позволит им понять суть предстоящей деятельности.

Стратегическая цель определяет будущую деятельность предприятия: что оно будет представлять в перспективе, какой товар и услуги будут предлагаться потребителям и на каких внешних рынках.

Разработка стратегии проникновения на внешний рынок осуществляется на уровне отдела внешнеэкономической деятельности при согласовании с высшим руководством предприятия. Если формирование стратегии осуществляется в отделах предприятия, то реализация стратегии проходит в различных географических сегментах. В каждом сегменте различные экономические, политические и национальные параметры, с учетом этих факторов разработка стратегии осуществляется по каждому региональному рынку отдельно.

Предприятие, осуществляющее выход на зарубежные рынки, схожие по параметрам, разрабатывает стратегию по группам стран со схожими характеристиками: географическими, экономическими и политическими.

Формирование стратегии проникновения на внешний рынок, осуществляется в следующей последовательности:

1. Разработка общей стратегии деятельности предприятия.
2. Согласование внутренней и внешней стратегий деятельности предприятия.
3. Разработка стратегий деятельности предприятия по региональным рынкам.

Внешнеэкономическая деятельность предприятий производителей погружного насосного оборудования, в зависимости от типов зарубежных рынков и этапов реализации продукции, наиболее часто пользуется следующими вариантами стратегического поведения:

1. Инновационная стратегия. Данная стратегия представляет собой вариант выхода и закрепления на знакомый рынок с новым товаром, где стратегия направлена на внедрение плана маркетинга по продвижению продукции и разработке новых изделий с уникальными характеристиками. Продвижению товара на рынке способствует узнаваемость торговой марки. Данный пример характерен для западноевропейского рынка производителей погружного оборудования, где важно имя поставщика и качество.
2. Стратегия интернационализации. Зарубежные рынки осваиваются не только по средствам проникновения, но и за счет создания производственных мощностей за рубежом. У российских производителей применение данной стратегии происходит со странами ближнего зарубежья, которые представляют собой основной экспортный рынок. Преимущества стратегии в уменьшении транспортных расходов и возможность обходить ограничения на ввоз импортных товаров.
3. Стратегия диверсификации. Освоение зарубежных рынков заключается во включении в производственную программу предприятий изделий, не связанных с основной профильной группой изготовляемых товаров, но сохраняющих техническую и технологическую применимость.
4. Стратегия сегментации. Основывается на выборе некоторого сегмента рынка, характеризующегося наличием скрытых возможностей для максимального насыщения продукцией, производимой предприятием. Эта стратегия характерна для работы с потребителями в странах с быстрорастущими рынками оборудования. Наиболее оптимальным этот вариант является для поставки продукции в страны Азии, так как там наблюдается увеличение добычи нефти, связанной с применением погружного насосного оборудования.
5. Стратегия кооперации. Тесное сотрудничество с иностранными партнерами на основе создания совместных предприятий увеличивает преимущества, связанные со знанием иностранными партнерами особенностей рынка и использования производственных мощностей и трудовых ресурсов партнера. Данная стратегия оптимальна для стран Ближнего Востока.

Следующим этапом разработки стратегии является постановка целей на долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном уровнях.

Каждому подразделению предприятия должны быть установлены конкретные цели. Общие цели распределяются для каждого отдела, за выполнение поставленных целей отвечают менеджеры предприятия на всех уровнях.

Основные характеристики целей предприятия:

• должны быть достижимыми, т.е. установленными с учетом возможностей предприятия;
• должны быть конкретными и измеримыми в соответствии с качественными и количественными параметрами;
• должны иметь пределы планирования (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);
• должны быть сопоставимы и взаимно поддерживающими (действия, направленные на достижение одной цели не должны противоречить достижению другой).

Процесс разработки стратегии выхода на зарубежные рынки носит в целом плановый характер и это связано с проблемами прогнозирования конечных результатов. Метод прогнозирования основан на предположении о том, что закономерность, действующая внутри анализируемого ряда динамики, сохранится и в дальнейшем.

Инструментами прогнозирования выступают:

• экстраполяция — распространение выявленных в рядах динамики закономерностей развития изучаемого явления на будущее;
• метод экспертных оценок — принятие решения на основе генерации идей группой специалистов;
• экономико-математическое моделирование — процесс построения и применения моделей, представляющих образец, который заменяет объект — оригинал исследования.

Когда позади постановка целей, предприятия переходят к этапу формирования стратегии, где важным шагом является изучение внешней среды и ее подробный анализ, выявление слабых и сильных сторон самого предприятия.

Рассмотрим основные факторы внешней среды, которые влияют на внешнеэкономическую деятельность предприятия. К внешним факторам, неподдающимся контролю со стороны предприятий, относятся государственная политика, особенности зарубежных рынков, таможенная политика государства, валютный курс, военные действия и тенденции развития мировой экономики. Внешние факторы в системе международного маркетинга рассматриваются как элементы, которые не управляются ни руководством предприятия, ни службой маркетинга.

Внешним факторам не уступают по важности и внутренние. Внутренние факторы составляют основу финансово-хозяйственной деятельности предприятия, непосредственно влияющую на внешнеэкономическую деятельность и деятельность на внутреннем рынке. При формировании стратегии выхода на зарубеж ные рынки, внутренние факторы, в отличие от внешних, напрямую зависят от руководства предприятия и поддаются контролю со стороны. Основу таких факторов составляют: анализ текущих результатов хозяйственной деятельности предприятия; общие результаты экономической и хозяйственной деятельности; финансовое положение; эффективность внешнеэкономической деятельности за текущий период.

К внутренним факторам относятся маркетинговая политика и производственный потенциал предприятия. При определении производственной программы необходимо учитывать следующие параметры: объем продукции и масштабы производственного потенциала.

После анализа вышерассмотренных факторов можно перейти к разработке самой стратегии. Произведем условное разделение стратегии на три уровня.

1. Первый уровень условно назовем — долгосрочная стратегия выхода на зарубежные рынки.
2. Второй уровень — среднесрочная стратегия.
3. Третий организационный уровень — краткосрочная стратегия.

Рассмотрим каждый уровень, на котором происходит разработка стратегии.

Долгосрочная стратегия включает в себя общие направления и развитие внешнеэкономической деятельности предприятия, контроль роста и сокращения поставок на зарубежные рынки, стабилизацию поставок.

Среднесрочная стратегия определяет конкурентные преимущества внешнеэкономической деятельности предприятия, основными из которых являются: расширение деятельности, освоение новых рынков, вывод новой продукции и укрепление завоеванных позиций на зарубежных рынках. Данная стратегия разрабатывается в бизнес-планах предприятия, где подробно показано как предприятие будет конкурировать на рынке сбыта, что будет продавать, по какой цене и кому.

Краткосрочная стратегия является третьим организационным уровнем, где план деятельности предприятия рассмотрен более детально, вплоть до отдельных служб предприятия. Службы предприятия, такие как маркетинговая, финансовая, кадровая и производственная, должны согласовать между собой свои стратегии, чтобы избежать несогласованности стратегий. Для распределения трудовых ресурсов и эффективной работы на предприятии каждый отдел составляет план своей деятельности. Эта стратегия разрабатывается на основе долгосрочной и среднесрочной стратегий.

Основные ресурсы предприятия включают в себя следующие:

1. Основные фонды, которые включают в себя производственную площадь предприятия, технологическое оборудование.
2. Материальные ресурсы включают сырье, материалы, топливо.
3. Финансовые ресурсы представляют собой резерв заемных или собственных денежных ресурсов, направленных на организацию производства и продвижения продукции на зарубежный рынок.
4. Инновационные ресурсы включают в себя наличие на предприятии разработок нового оборудования, технологий и патентов, способствующих изготовлению конкурентоспособной продукции.
5. Кадровые ресурсы определяются наличием на предприятии высококвалифицированных специалистов, что ускоряет процесс эффективной деятельности предприятия.
6. Информационные ресурсы предполагают наличие на предприятии, занимающемся внешнеэкономической деятельностью, информации о зарубежных рынках, о конкурентах и географическом состоянии.

Большинство российских предприятий производителей погружного насосного оборудования находятся на начальном этапе формирования стратегии выхода на зарубежные рынки. Основой, на которую можно опираться при построении стратегии, составляет прибыль от работы на российском рынке и выбранная при этом стратегия.

При построении стратегии следует учитывать и тот факт, что ресурсов для выхода на внешний рынок требуется гораздо больше, чем на внутреннем рынке. Ведь основные ресурсы направлены на разработку политики продвижения продукции на зарубежные рынки, изучение требований потребителей продукции и построение каналов сбыта продукции с помощью внешнеэкономических служб или представительств за рубежом.

Разделение ресурсной базы, которая предназначается для реализации стратегических планов, значительно влияет на производственный потенциал. Технологическое оборудование, производственные площади и разработки конструкторов требуют их приспособления к производству продукции для зарубежных рынков.

Наличие у предприятий ведущих внешнеэкономическую деятельность высококвалифицированных специалистов тоже немаловажный фактор. Специалисты должны найти заказчиков и согласовывать технические и контрактные вопросы от процесса изготовления продукции до доставки продукции за границу. От их работы и способности решать нестандартные задачи в течение всего срока сотрудничества с зарубежными потребителями, зависит четкое и правильное формирование стратегии выхода на зарубежные рынки.

Эффективность реализации стратегии выхода на зарубежный рынок зависит также от маркетинговой политики предприятия. Во внешнеэкономической деятельности маркетинговая политика предприятия представляет собой комплекс системы организации производства и сбыта товара, оказания услуг, ориентированных на зарубежного потребителя, на основе исследования и прогнозирования тенденций развития мирового рынка.

Реализация стратегии является самой трудной и длительной задачей для всего предприятия. Эффективность реализации стратегии требует соответствующей внутренней организации на предприятии, больших организационных возможностей, тактики, политики предприятия, стимулирования работников, управления по целям и бюджеты. Для реализации стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Политика предприятия подразумевает общее руководство при принятии решений, для достижения целей. Тактика включена в краткосрочное планирование, согласующееся с долгосрочным стратегическим планом. После сопоставления политики предприятия и тактики работы, разрабатываются правила, определяющие конкретные задачи и направления деятельности для сотрудников. Определяется последовательность действий в каждой конкретной ситуации.

Задачей планирования является более эффективное распределение ресурсов. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей.

Этап оценки стратегического плана представляет собой сравнение результатов работы с целями. Оценка используется для корректировки стратегии. В каждом периоде проведения стратегии следует делать оценку окупаемости расходов до тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию стратегии можно продолжать. Чтобы оценка стратегического плана была эффективной, она должна проводиться непрерывно и системно.

Версия для печати