Методические подходы к определению лояльности внутрифирменного персонала в рамках внутреннего маркетинга
В промышленно развитых странах все без исключения фирмы и корпорации активно используют маркетинговые технологии для удержания своих рыночных сегментов и расширения своей экспансии на рынки. Расходы на маркетинг могут достигать до 26% от совокупного бюджета реализуемого проекта. Маркетинговые отделы ведущих корпораций укомплектовываются квалифицированными специалистами. Тем не менее практика реального бизнеса демонстрирует многочисленные примеры успешного развития одних корпораций и постепенного свертывания деятельности других. Причины подобных изменений рыночной динамики неочевидны. Классическим примером данного тезиса является рыночная ситуация с компаниями «Бургер Кинг» и «Мак-Доналдс». Та и другая компании функционировали в отрасли фаст-фуда. Причем большинству специалистов позиции «Бургер Кинга» казались более предпочтительными, так как эта компания располагала большими финансовыми резервами, имела больший оборот и располагала более развитой инфраструктурой питания. Однако в борьбе за первое место победил «Мак-Доналдс», а «Бургер Кинг» подвергся разделу и распродаже по частям. Некоторые школы маркетологов (Э. Райс, Дж. Траут) объясняют поражение «Бургер Кинга» неверным сегментированием и излишней размытостью достигаемых целей. Такое же объяснение они дают серии банкротств таких крупных компаний, как «Трансамерикэн», «Федерал экспресс» и «Эвереди»1. Трудно представить себе, что компании, обладающие многомиллиардным бюджетом, наняли бы к себе в маркетинговые отделы специалистов, не способных к действиям, рекомендованным цитированными авторами. Вероятно, причина подобных рыночных трансформаций, приведших указанные компании к краху или финансовым потерям, не только или не столько в этом. Действительно, непротиворечивым является объяснение о недостаточной активности персонала этих компаний. В этот термин мы включаем и такие статьи, как: избыточные расходы на персонал, неэффективное использование финансовых средств для стимулирования персонала и т. д. В какой-то степени сходных взглядов на данную проблему придерживаются сторонники развития направления внутреннего маркетинга2.
Общим тезисом, резюмирующим различные подходы указанных авторов, является тот, что по отношению к собственному персоналу должны применяться такие же механизмы построения программ лояльности, как и для клиентов организаций. По их мнению, персонал также должен рассматриваться как своего рода внутренние клиенты компании. Такие действия должны уменьшить общие расходы на содержание персонала при одновременном повышении эффективности его использования. Такой подход позволяет широко использовать накопленный опыт организации персонала, начиная от концепции неотейлоризма до ситуационизма, включая разнообразные партисипативные системы управления. Однако во всех указанных системах управления и концепциях внутреннего маркетинга ключевым звеном является обеспечение лояльности собственного персонала к организации — работодателю. Вопрос этот приобретает большое значение, особенно в последние десятилетия. Объяснение этому может быть найдено в общем изменении морали жителей промышленно развитых стран, особенно в больших городах. Стали формальными и декларируемыми на бумаге религиозные принципы поведения. Эта данность касается практически всех конфессий. Участились случаи немотивированного девиантного и даже деструктивного поведения внешне благополучных и часто хорошо оплачиваемых работников. Будучи уверенными в своей безнаказанности, официанты загрязняют пищу, IT-менеджеры запускают системные вирусы, парализующие деятельность не только чужих, но и собственной компании и т. д. То есть становится важным обеспечение элементарной лояльности к собственной организации. Мы убеждены, что именно позиция нелояльного персонала определила и определяет провалы и рыночные потери многих компаний. В связи с этим имеет значение разработка методического подхода по определению уровня лояльности. Данный подход должен быть пригоден для определения общей лояльности любого коллектива, независимо от его размеров и сферы приложения деятельности.
Эта методика может и должна действовать в реальных условиях рыночной практики, а не являться в чистом виде проектом кабинетных исследований. В этом случае она может являться частью реализации маркетинговой стратегии фирмы и финансироваться в рамках бюджета этой стратегии. В качестве демонстрации примем условия реализации какой-либо абстрактной фирмой собственной маркетинговой стратегии с одновременным обеспечением лояльности собственного персонала и перманентным определением уровня этой лояльности.
Данный персонал для эффективной реализации указанной стратегии должен находиться в нужном количестве, локализоваться в определенном необходимом месте, обладать достаточной и необходимой для реализации конкретной задачи квалификацией (не ниже и не выше). Особенно важным при этом является правильное, ориентированное на вариативность рыночных конъюнктур, руководство персоналом (адаптивный маркетинг-менеджмент).
Реализация различных адаптивных концепций маркетинг-менеджмента опирается на так называемый внутренний маркетинг, теоретические аспекты применения которого были отмечены нами ранее. Ключевым звеном эффективного применения внутреннего маркетинга является обеспечение лояльности собственного персонала. Нелояльное отношение внутрифирменного персонала способно торпедировать осуществление любой маркетинговой стратегии. Следует отметить, что, помимо прямого и скрытого саботажа, присутствует так называемая работа по инструкции, когда нелояльный работник формально выполняет все прописанные должностные требования. Но так как любой трудовой процесс, не могущий быть сведенным к пошаговым алгоритмам и простейшим операциям, предполагает минимальное творчество в исполнении инструкций, то такая деятельность также является разновидностью скрытого саботажа и даже присутствует как средство профсоюзной тактики (например, в итальянском рабочем движении).
Кроме того, необходимо учитывать, что коллектив или отдельный работник может любить свою работу, но находиться в конфликте с коллективом, либо работника устраивает коллектив, но не устраивает размер социального пакета, или ему могут нравиться коллектив и характер собственной деятельности, но не нравится стиль руководства или конкретный руководитель (возможно, по личным мотивам). Кроме того, имеет большое значение степень энтузиазма работников, которая также различна по базовым условиям психологического портрета сотрудников. Кто-то способен трудиться сверхурочно без дополнительной оплаты, или без оплаты вовсе. Кто-то — только при условии регулярной оплаты и премиальных выплат, причем в специально созданных условиях. Некоторые работники и коллективы способны выполнять свои трудовые обязательства только при условии наличия полного социального пакета, в противном случае они легко склоняются к саботажу.
Переплетения всех этих факторов в различных степенях проявления могут определять совокупную лояльность отдельного работника, трудового коллектива или организации в целом. Мы предлагаем для комплексного определения уровня лояльности отдельных работников и коллективов учитывать все описанные выше факторы, способные повлиять на лояльность. Для этого мы каждому значимому фактору, способному повлиять на лояльность, присвоили символ, а также некоторый интервал, в котором эта лояльность может существовать и меняться от максимального проявления до минимального и наоборот.
Таким образом, при редукции можно лояльность каждого отдельного работника или трудового коллектива оценить по предлагаемой нами формуле:
Lmax = Lmax1 + Lmax2 + Lmax3,
где
Lmax - максимально возможная лояльность персонала по выделенным трем ступеням (к коллегам по работе, руководству и организации, трудовой деятельности в целом);
Lmax1 - максимально возможная лояльность персонала к коллегам по работе;
Lmax2 - максимально возможная лояльность персонала к руководству компании;
Lmax3 - максимально возможная лояльность персонала к организации в целом и трудовой деятельности в ее рамках.
Однако различается и степень проявления лояльности персонала в каждом конкретном случае:
«Sab» (sabotage) — означает степень отсутствия лояльности, т.е. явный или скрытый саботаж (балл — 0);
«FW» (formal work) — означает наличие формальной лояльности, т. е. трудовая деятельность строго по инструкции (балл — 1);
«TL» (this level) — наличествует лояльность в пределах выполняемого уровня работы; при этом работник или коллектив не готов выполнять этот же объем работы со сниженной оплатой или без оплаты (балл — 2);
«WP» (withoutpaying) — отмечается наивысшая лояльность, когда работник или трудовой коллектив готовы идти на различные жертвы ради своей фирмы (работать сверхурочно, без оплаты, трудового отпуска) (балл — 3).
При этом мы выделяем три фактора проявления лояльности внутрифирменного персонала по каждой ступени.
Так, фактор лояльность работника по отношению к коллегам по работе мы предлагаем измерять по следующим критериям: 1. (S1) готовность замещать коллегу бесплатно (3); 2. (S2) готовность замещать коллегу за равную оплату (2); 3. (S3) готовность замещать за гораздо более высокую оплату или отказ от замещения (1).
Фактор лояльности к руководству мы предлагаем измерять по следующим проявлениям: 1. (M1) готовность выполнять любые распоряжения руководства без объяснения причин (3); 2. (M2) готовность выполнять распоряжения руководства после убеждения в полезности тех или иных мер (2); 3. (M3) распоряжения руководства выполняются только в случае их полного соответствия инструкциям (1).
Фактор лояльности персонала к учреждению мы оцениваем по следующим аспектам: 1. (O1) готовность выполнять свою работу в любых условиях (3); (O2) готовность выполнять свою работу в условиях определенного комфорта (2); (03) готовность выполнять свою деятельность только в случае наличия полного социального пакета (1).
Так как в каждом конкретном случае возможно любое сочетание всех выше описанных факторов со всеми уровнями их реализации, мы для определения их совокупного влияния рассматриваем варианты взаимовлияния указанных факторов в матричной форме, позволяющей производить формальные подсчеты конкретных проявлений лояльности в каждом отдельном случае и в их сочетании (табл.).
Таблица. Матрица QPLDS (quality of personal loyalty determination scale)
Предложенные нами подходы по оценке качества лояльности внутрифирменного персонала могут использоваться в качественном и количественном вариантах. Качественное определение лояльности может демаркироваться по графической форме кривой в рекомендованной нами матрице. Количественное определение заключается в нахождении суммарного балла от всех составляющих лояльности, приведенных в нашей матрице. Таким образом, каждый работник или коллектив получат свойственную им кривую и некоторое численное значение, характеризующие их лояльность. При регулярном использовании данной матрицы в ходе реальной практики бизнеса появятся некие усредненные числовые значения степени лояльности, характеризующие успешную работу. Это же обстоятельство относится и к форме графика. При многократном использовании выявятся кривые лояльности, соответствующие разным ее степеням. Появится возможность сравнения лояльности того или иного индивида или коллектива по форме кривой и числовому значению. Может быть определен некий интервал искомой лояльности, находясь в котором отдельный сотрудник или подразделение фирмы пригодны к выполнению тех или иных задач. Таким образом, формализованное определение качества лояльности, производимое с помощью предложенной нами матрицы QPLDS, может иметь практическое значение в случае регулярного использования и накопления базы данных по его результатам в сочетании с другими методиками определения экономической эффективности деятельности хозяйствующих субъектов.
Кроме того, применение матрицы оценки лояльности внутрифирменного персонала позволяет методологически обосновать применение тех или иных маркетингоориентированных стилей управления в рамках маркетинг-менеджмента. Так, в случае низких показателей лояльности коллективов, по данным предложенной матрицы, будет оправданным применение жестких иерархических систем управления (тейлоризм,неотейлоризм). При высокой степени лояльности коллективов по указанным параметрам больший эффект могут принести партиси-пативные модели управления.
1 Райс Э., Траут Дж. 22 непреложных закона маркетинга. - М., 2005. - С. 94 - 97.
2 Рафик М., Ахмет П., Парасураман А., Берри Л., Фореман С., Мани А., Лингс Й. и другие.
