Некоторые особенности формирования спроса на банковские продукты и услуги в условиях конкуренции за клиента

Елена Самсонова старший преподаватель кафедры финансов, кредита и налогообложения Орловской региональной академии государственной службы (РАГС при Президенте РФ)

Оглавление

В условиях формирования и развития конкуренции в банковской сфере большинству российских банков придется приложить немалые усилия для завоевания доверия клиентов. При этом речь должна идти не столько о том, чтобы удовлетворить краткосрочные потребности пусть и весьма рентабельных клиентов, а о том, чтобы максимально долго продлевать отношения с потенциально выгодными клиентами, т. е. установить с ними прочные и долгосрочные связи.

Стоящая перед банками цель повышения общей рентабельности заставляет их, наряду с политикой снижения издержек, разрабатывать проекты развития отношений с клиентами. Привлечение новых клиентов обходится банку весьма дорого, тем более что клиент, даже удовлетворенный предоставленной ему услугой, не всегда остается верным банку. В результате в условиях обостряющейся конкуренции каждый клиент становится для банка уникальным, и потому важно развивать различные сценарии развития отношений с клиентами с учетом не только нынешних, но и будущих отношений.

Изменения запросов и потребностей отдельных групп целевых клиентов требуют повышать качество консультаций и банковских услуг и обеспечивать тем самым более высокую эффективность. Все это должно заставить банки дифференцировать услуги; разрабатывать структурированные продукты для разных типов имущественных состояний и создавать инновационные продукты; интегрировать стратегии в области инвестиций и страхования в единую целостную концепцию; обеспечивать прозрачность и убедительность ценовых моделей.

В соответствии с требованиями, предъявляемыми рынком, большинству банков предстоит пересмотреть и целенаправленно переработать свои бизнес-модели и стратегии. При этом возможны четыре основных типа моделей и соответствующих им стратегий (рис. 1).

Рис. 1. Модели деятельности банка по обслуживанию клиентов в условиях конкуренции

Представленная типология стандартных моделей показывает, что разработка успешной конкурентной стратегии требует тщательного и последовательного анализа внешних и внутренних переменных. При этом для выбора модели решающими являются оценка и прогнозы условий рынка и конкуренции, а также собственных ресурсов и компетенций, которые должны быть оценены с необходимой долей самокритичности. Нужно оценить также, обеспечивает ли нынешнее положение длительный успех или необходимо разработать новую стратегию.

Полагаем, что в условиях сформированной конкурентной среды для коммерческих банков будет предпочтительнее избрать модель «финансового супермаркета», в рамках которой объективно необходимо развивать клиентскую политику, акцентируя ее направленность на оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг и их адаптацию к новым потребностям клиентов.

Можно сказать, что стратегическая цель функционирования кредитной организации в рыночных условиях — полное удовлетворениетребования потребителей банковских услуг и получение устойчивой прибыли для дальнейшего развития. Клиенты банков желают получить уже не только базовое банковское обслуживание, но и комплексное содействие их бизнесу. Однако банкам пока присуща ориентированность персонала на процесс в целом, на работу с документами, а не на клиента.

Таким образом, в условиях нарастающей конкуренции за клиента на первый план выходит качество обслуживания, необходимость знать своего клиента, а также его потребности и способность удовлетворять их. Необходимо целенаправленное и скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах банковской деятельности — от исследования рынка и разработки инновационных банковских продуктов до персонального менеджмента бизнеса клиента с целью обеспечения оказания конкурентоспособных банковских услуг в определенное время, в необходимом количестве, в нужном ассортименте и с оптимальными издержками.

Для создания конкурентного рынка качественных банковских услуг и представления объективной информации клиентам необходимо осуществить проведение следующих мероприятий (рис. 2).

Рис. 2. Этапы развития качества банковского обслуживания

Банк может организовать мощные информационные структуры, соединяющие клиентов с финансовыми, инвестиционными и товарными рынками, при этом должны использоваться все возможные каналы получения информации. Владея информацией, банки смогут оказывать широкий спектр консалтинговых услуг, предоставлять данные о состоянии рынка и работающих на нем предприятиях. Более того, развернув активный консалтинг в сфере внутреннего и внешнего менеджмента своих клиентов, банки смогут предопределять их экономическую политику и внутреннюю структуру.

Новая организация и оснащение рабочих мест банковских служащих, осуществляющих контакты с клиентами, должна позволять служащим не только вести диалог с потребителем и автоматически генерировать те или иные банковские операции, но и управлять рекламной кампанией (т. е. предлагать клиенту новые услуги) в рамках маркетинга «каждому клиенту — отдельный продукт». При этом информация о профиле (социально-демографическом, профессиональном и др.) клиента и об истории его коммерческих отношений с банком должна поступать на экран компьютера, что поможет служащему или консультанту принять необходимое решение.

Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, определенным образом структурированная база данных о потребителях банковских услуг должна постоянно анализироваться и дополняться, по крайней мере, по трем направлениям:

возможности все более детального сегментирования клиентов (например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию, по уровню цен на используемые ими услуги);
моделирование структурного «профиля» клиентов (например, по их социально-демографическим характеристикам), что предполагает постоянный сбор информации о клиентах, начиная с неформальной регистрации различных событий в их жизни (данных об изменении их гражданского состояния, о крупных расходах на приобретение предметов длительного пользования и т. д.) и до создания автоматизированной картотеки;
моделирование будущего поведения клиентов, позволяющее опередить конкурентов и добиться положительного ответа покупателя услуг на предложение банка приобрести новый банковский продукт; особую роль при этом играет информация о «жизненном цикле» потребителя, которая дает возможность предугадать изменения в его поведении в области приобретения основного и дополнительного жилья, автомобиля и т. д. и предложить ему соответствующую банковскую услугу.

Банковское учреждение должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию последних в целях повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль над информацией об объектах вложений.

Специальным направлением работы должно быть выявление перспективной, динамично развивающейся клиентуры. Изменение их потребностей в банковских услугах и последующее их удовлетворение является основой для развития спроса и предложения на новые банковские услуги для всех клиентов банка. Привязывание их к банку на ранней стадии роста и непосредственное участие банка в их развитии могут явиться залогом развития его клиентской базы.

Для реализации существующих банковских услуг новым потребителям клиентское подразделение банка должно разработать и осуществлять комплексную индивидуальную программу работы с каждым клиентом.

Основные задачи клиентских подразделений банка при формировании «своих» сегментов рынка клиентуры должны быть определены исходя из стратегических и тактических направлений его деятельности. На наш взгляд основными для клиентских подразделений банка (в рамках поставленной цели расширения спроса на банковские продукты и услуги базы) должны быть следующие задачи.

Систематический контроль совместно с другими заинтересованными подразделениями банка за состоянием клиентской базы.
Постоянное взаимодействие со стратегическими и крупными клиентами, выявление их текущих нужд и предпочтений, формирование новых потребностей в банковских продуктах, предлагаемых банком.
Совместно со всеми подразделениями, оказывающими непосредственно услуги, проведение организационной работы по разработке новых видов продуктов и услуг и доведения их до клиента.
Организация и проведение семинаров, совещаний по обмену опытом обслуживания клиентов банка различными подразделениями, в том числе филиалами и отделениями.
Совместно с филиалами и отделениями осуществление «точечных» (направленных на конкретный регион или определенный слой клиентов) рекламных кампаний и организационных мероприятий по привлечению клиентов.
Подготовка оперативной аналитической информации по клиентуре банка: списков крупных, стратегически интересных клиентов, и другой необходимой информации для руководства банка.
Совместно с планово-экономическим подразделением банка — разработка планов по развитию клиентской базы и осуществление контроля за их исполнением.
Совместно с заинтересованными подразделениями банка — подборка информации и анализ конкурентоспособности банка по сравнению с другими банками (рейтинги, тарифы, экспертные оценки и т. п.), особенно по группе ближайших по рейтингу банков.

В то же время, сегодня крупные региональные банки и филиалы московских банков, функционирующие в регионах, предлагают стандартный набор услуг примерно одинакового качества и уровня менеджмента, который в процессе обслуживания приоритетного клиента персонализируется под его потребности. Отличие между банками заключается в наличии возможности предложить клиенту более привлекательные условия обслуживания — процентные ставки, тарифы, скидки, обеспечение кредита, срок кредитования и т. п., оперативно решить важный для него вопрос; в умении убедить клиента воспользоваться банковской услугой, в готовности помочь в его бизнесе.

Зачастую клиенты, потребляющие стандартные банковские услуги, не могут оценить выгодность предложения нового продукта. В этом случае решение о приобретении услуги опирается на доверие клиента к своему менеджеру, поскольку работник кредитной организации, с одной стороны, знает банковские продукты, их особенности, преимущества, ценности, с другой — специфику клиента. Объединение этих знаний является основой ориентации менеджеров на клиентов, основой развития Программы приверженности.

Ни для кого не секрет, что в условиях конкуренции выживает и преуспевает тот банк, который предоставляет клиентам максимальную полезность для развития его бизнеса, которая определяется как разность между всеми выгодами (ценностями) для клиента от использования продукта и затратами на его приобретение. Персональный менеджер, стремящийся к установлению долговременных отношений с клиентом, должен видеть потребительскую ценность банковского продукта или услуги с точки зрения покупателя банковского продукта. После приобретения услуги клиент оценивает правильность принятого решения, сопоставляя полученную ценность от услуги со своими затратами.

Таким образом, реализация функции по работе с клиентами в коммерческом банке должна осуществляться посредством максимальной интеграции бизнес-процессов банка (точнее, процесса удовлетворения потребностей клиента) с бизнес-процессами клиента (точнее, с процессом финансового обеспечения бизнеса) с целью получения как максимальной доходности от банковского бизнеса при приемлемых рисках, так и устойчивого конкурентного преимущества на рынке банковских продуктов и услуг.

Предлагаемая концепция интеграции бизнес-процессов банка и клиента основана на том, что банк становится эксклюзивным долгосрочным финансовым партнером компании-клиента по трем основным направлениям:

разработка и реализация финансовой части стратегического бизнес-плана компании-клиента (с возможными консультациями и по другим его разделам);
разработка и реализация финансовой части корпоративных проектов компании-клиента (с возможными консультациями по технологиям финансового и операционного управления проектами);
реализация отдельных функций (подпроцессов) процесса финансового обеспечения бизнеса клиента на условиях аутсорсинга.

Таким образом, предлагаемая Программа приверженности обусловливает методику изучения стратегических клиентов, которая в условиях конкуренции позволит банку:

Устанавливать более тесные контакты с клиентом и вести с ним активные переговоры.
Создавать новые основы для встреч с клиентом (помимо обычных деловых контактов) и оптимизировать обмен мнениями в ходе непосредственного обсуждения («лицом к лицу») всего комплекса отношений клиента с банком.
Динамизировать управление портфелем банка на основе программируемых (имеющих предсказуемые результаты) переговоров с клиентами.
Идентифицировать и иерархизировать приоритетные потребности и ожидания клиентов в отношении банка и на этой основе создавать некую «базовую модель клиента», что даст возможность разработать «хартию обязательств банка перед клиентами».
Достигать синергетического эффекта в деятельности сотрудников различных банковских подразделений.

Все мероприятия при последовательном применении позволят банку не только сохранить устойчивость в конкуренции за клиента, но и повысить эффективность и финансовую результативность своей деятельности.

Версия для печати