Проблема зависимости мотивационного профиля сотрудников маркетингового отдела от организационной культуры предприятия
Большинство современных отечественных предприятий не имеют цельной мотивационной системы. Как правило, они состоят из «обломков» советских систем мотивации, стихийно объединенных с зарубежными моделями и схемами управления данной сферой организационной деятельности. Механическое внедрение разрозненных элементов систем мотивации не только не дает какого-либо положительного эффекта, а, напротив, негативно сказывается на результатах деятельности предприятия. Одной из основных причин сложившейся ситуации, несомненно, является несоответствие между применяемыми стимулирующими воздействиями и мотивационным профилем работника.
Мотивация предполагает идентификацию и понимание побуждений и потребностей работников как интегрированного результата взаимодействий чувств и сознания. Иными словами, проблема мотивации - это проблема заинтересованности людей в конкретном предприятии, конкретном бизнесе, в конкретном рабочем месте, как в способах удовлетворения своих потребностей. Поэтому можно утверждать, что никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его внутреннюю цель и далее в его внутренний план действий. В этой связи чрезвычайно важным является совпадение ценностей и целей сотрудника с ценностями и целями организации. Поэтому закономерным, на наш взгляд, является вывод что «корпоративная культура предприятия является базой всей системы мотивации»1. Более того, являясь общеорганизационным фундаментом, организационная культура непосредственно или опосредованно влияет на эффективность деятельности предприятия в целом.
Исследования организационной культуры, осуществленные Д. Дэнисоном и А. Мишрой, позволяют сделать вывод о том, что ученые, уделяя внимание взаимосвязи организационной культуры и эффективности деятельности организации, как правило, анализируют эту взаимосвязь посредством эконометрических моделей оценки корреляции показателей уровня развития организационной культуры предприятия и показателей его экономической эффективности2. В то же время в работах отдельных авторов можно обнаружить попытки описания механизма опосредованной взаимосвязи эффективности предприятия и его культуры через анализ взаимодействия мотивации и организационной культуры. Так, Б. Фулер и С. Дорнбуш в своих работах утверждают, что материальное вознаграждение за выполнение определенной задачи уже не является столь важным мотивирующим фактором, как способность фирмы демонстрировать, что выполнение данной задачи соответствует социальным нормам, ценностям и целям организации3.
М. Сухорукова, разделяя и развивая взгляды Д.А. Леонтьева, выделяет три формы существования корпоративных ценностей, которые имеют иерархическую структуру и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы, выработанные руководством, и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации, усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности, в свою очередь, становятся основой для формирования внутренних мотивационных структур личности сотрудников организации, побуждающих к воплощению корпоративных ценностных идеалов в трудовой деятельности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации4.
В итоге, объединяя обширные понятия о культуре с теорией организации, можно обнаружить три переменных, составляющих суть организационной культуры:
- Виды социально приемлемых путей анализа и поведения, используемые при решении существенных проблем.
- Система побуждающих стимулов, отождествляемых с соответствующими общественными ролями и ценностями.
- Комплексная структура, регулирующая общественное взаимодействие и достижение целей5.
Иными словами, организация функционирует в пределах общей структуры законности, мотивации действий и способов взаимодействия, которые определяются спецификой организационной культуры предприятия.
Акценты мотивационной системы, как видно из рисунка 1 , являются инструментом «естественного отбора» персонала под существующий тип организационной культуры, т. е. характер организационной культуры определяет содержание и приоритеты мотивационной политики предприятия, которая нацелена на привлечение сотрудников с такими ценностными приоритетами, которые отвечают требованиям данной организационной культуры.
Рисунок 1. Механизм взаимодействия организационной культуры и мотивационной системы предприятия
Персонал с другими ценностными ориентациями, а значит, и с неактуальными для данного предприятия образцами поведения, «вымывается» на основе мотивационных приоритетов организации. Однако функционирование предприятия в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды обусловливает их фронтальное воздействие на все аспекты организационной деятельности, в том числе и на организационную культуру. Под воздействием требований внешней среды, которые могут проявляться в изменении стратегии предприятия, стиля руководства, а также внутренней среды (например, стадии развития организации), топ-менеджмент целенаправленно изменяет акценты корпоративной культуры соответственно этим требованиям. Одновременно с таким целенаправленным изменением культуры происходит стихийное изменение поведения персонала под воздействием тех же внешней и внутренней сред в аналогичном векторе, что также приводит к необходимому изменению культуры и формированию ее нового варианта.
При этом следует отметить, что в первом случае речь идет о процессе сознательного, управляемого изменения организационной культуры, а во втором случае наблюдается процесс стихийной, эволюционной трансформации культуры, который, на наш взгляд, включает в себя два основных этапа:
- стихийное изменение поведения сотрудников без изменения культуры предприятия;
- закрепление новых образцов поведения и оформление обновленной культуры предприятия.
Далее процесс, отраженный на рисунке 1 , повторяется: новая культура определяет сущность модернизированной мотивационной политики, стиль поощряемого поведения и «естественный» отбор персонала.
Учитывая данную схему, мы попытались проанализировать взаимосвязь мотивационного профиля сотрудников маркетинговой службы крупного предприятия пищевой промышленности и его организационной культуры.
Приступая к исследованию, мы предположили, что, учитывая современные экономические условия, специфику маркетинговой деятельности, а также приоритетные потребности современного россиянина, в качестве доминирующего в структуре мотивационного профиля должен выступать инструментально-профессиональный тип. Однако в результате анкетирования были получены следующие данные о мотивационном профиле сотрудников (не включая топ-менеджера) (табл. 1).
Таблица 1. Структура мотивационного профиля сотрудников маркетинговой службы
Как следует из таблицы 1, обобщенный профиль сотрудника маркетинговой службы имеет ярко выраженный инструментально-люмпенизированный характер. При этом, как показал анализ, данная структура присутствует как у «новичков» предприятия, так и у «старожилов», проработавших более 20 лет. Преобладание инструментального типа является, на наш взгляд, закономерным, что обусловлено желанием персонала создать достойные материальные условия жизни себе и своей семье. Присутствие же люмпенизированной составляющей в структуре мотивационного профиля сотрудников маркетингового управления, свидетельствующая о том, что их не интересует ни содержание работы, ни роль в производстве, должно вызывать у руководства предприятия серьезные опасения. Причины формирования инструментально-люмпенизированного мотивационного профиля сотрудников стали более ясными на следующем этапе исследования, когда был определен тип существующей организационной культуры ( табл. 2).
Таблица 2. Профиль существующей организационной культуры
Как видно из табл. 2, доминирующей на всем предприятии в целом и в маркетинговом подразделении в частности, является властно-ролевая культура, которая базируется на неравномерном доступе к ресурсам в системе формально определенных структур и процедур. Держатели власти при данном типе организационной культуры используют ресурсы для управления поведением других. Ролевая компонента предполагает строгое соответствие должностным инструкциям в отличие от индивидуального подхода к выполнению работы, сужение разнообразия альтернатив выполнения работы, четкое определение профессиональных обязанностей, что ограничивает проявление таланта и инициативы в достижении общих целей. Очевидно, что подобный тип организационной культуры закономерно формирует именно тот мотивационный профиль, который и был зафиксирован у сотрудников - инструментально-люмпенизированный. Мотивационная система, являясь производной от организационной культуры, ориентирована на поощрение образцов желательного поведения: неукоснительного соблюдения правил и процедур (даже если они не имеют смысла); максимальной лояльности к пожеланиям начальника (даже если это входит в противоречие с интересами подразделения и организации); стабильности и предсказуемости в поведении и принятии профессиональных решений и т. д.
Однако, анализируя данные по предпочтительному профилю организационной культуры, мы пришли к выводу, что сотрудники маркетинговой службы не являются устойчивыми «люмпенами» и «инструментариями», так как ориентированы на культуру достижения, которая предполагает узкую направленность на цель, веру сотрудников в дело, которое они делают, высокую внутреннюю мотивацию персонала, адаптивность к изменениям, а также проявление творчества в реализации своих функциональных обязанностей (табл. 3).
Таблица 3. Профиль предпочтительной организационной культуры
Мы считаем, что культура достижений, базирующаяся на самовыражении сотрудников с акцентом на рост, успех и признание позволит проявиться элементам профессионально-патриотического мотивационного профиля сотрудников маркетинговой службы. Акцент в мотиваци-онной политике на скорость решения проблемы, качество выполнения работы (даже если это противоречит правилам и инструкциям), высказывание мнений и предложений по характеру выполнения работы, самостоятельное определение параметров выполнения работы и т. д. наряду с усилиями по «входному» отбору персонала с необходимым (профессионально-патриотическим) мотивационным профилем, позволит создать в рамках подразделения высокопрофессиональную команду, преданную своей организации и своему делу.
Учитывая все вышесказанное, мы полагаем, что для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо осуществить адекватное моделирование организационной культуры для стимулирования творчества, инициативы, лояльности сотрудников данного подразделения и всего предприятия в целом. И лидирующую роль в организации этого процесса должен играть топ-менеджер.
Руководитель маркетингового подразделения, являясь заместителем генерального директора по маркетингу, входит в состав топ-менеджмента предприятия. Проведенное исследование мотивационного профиля руководителя подразделения показал, что для него, также, как и для других представителей высших эшелонов управления, характерно доминирование хозяйского типа (табл. 4).
Таблица 4. Структура мотивационного профиля заместителя директора по маркетингу
Доминирование хозяйского типа предполагает, что данный сотрудник добровольно принимает на себя ответственность, характеризуется обостренным требованием свободы действий. Если бы речь шла о рядовом сотруднике маркетинговой службы, можно было бы прогнозировать скорое «вымывание» его из организации, так как тотальный контроль, бездумное следование правилам и процедурам, а также другие проявления властно-ролевой культуры, вошли бы в противоречие с его представлениями о методах эффективной мотивации. Однако, на наш взгляд, в случае с топ-менеджером, его профессиональная деятельность не будет сопряжена с какими-либо трудностями, обусловленными типом организационной культуры, поскольку в условиях властно-ролевой культуры считается закономерным, что руководство находится в особых условиях: руководители прежде всего заботятся о самих себе, поощряя лояльных последователей, часто безнаказанно нарушают правила и пользуются особыми привилегиями, владеют информацией, которая не доступна остальным членам коллектива.
Исходя из этого, можно предположить, что на уровне топ-менеджмента на предприятии сформировалась управленческая субкультура, существенно отличающаяся по своим характеристикам от доминирующей культуры организации. Согласно нашим исследованиям, эта субкультура больше тяготеет к культуре достижений (табл. 5).
Таблица 5. Профиль организационной культуры предприятия (видение топ-менеджмента)
Восприятие организационной реальности в категориях культуры достижений, согласно нашим представлениям, должно высвобождать профессионально-патриотический потенциал в мотивационной структуре сотрудника. Однако с учетом позиции руководителя подразделения в управленческой иерархии и соответствующим уровнем ответственности, закономерно сформировался именно хозяйский мотивационный тип. Иными словами, можно сделать следующее предположение: культура достижения формирует хозяйский тип у управленцев и профессионально-патриотический — у рядовых сотрудников предприятия.
Таким образом, в настоящее время в маркетинговой службе и, как можно предположить, в организации в целом, сложилась ситуация, когда рядовые сотрудники, воспринимая организационную реальность в категориях властно-ролевой культуры, сформировали, в качестве защитной реакции, инструментально-люмпенизированный мотивационный профиль, а топ-менеджеры, осуществляя свою трудовую деятельность в рамках субкультуры достижения, проявляют черты «хозяйского» мотивационного типа. Закономерная в таком случае рекомендация по моделированию организационной культуры в диктуемый внешней и внутренней средой тип, на наш взгляд, будет носить формальный характер. Любое изменение культуры, как было уже отмечено, инициируется «сверху», а руководство данного предприятия не может видеть необходимости в каких-либо изменениях, поскольку воспринимает ситуацию на предприятии ограниченно, исключительно с позиции собственной субкультуры. Можно предположить, что вопрос о необходимости моделирования организационной культуры возникнет только в случае существенного снижения прибыльности компании, что естественным образом отразится на уровне заработной платы топ-менеджмента и создаст, таким образом, ощущение дискомфорта, которое является начальным этапом всех организационных изменений.
Отсутствие должного внимания со стороны руководителей к культуре предприятия, попытки построить внутриорганизационные системы в отрыве от этого фундамента организационно-управленческой деятельности являются препятствием на пути обеспечения стабильности предприятия, его конкурентоспособности и эффективности. Поэтому управление организационной культурой должно рассматриваться топ-менеджментом не только как «модное» направление деятельности, а как насущная необходимость, определяющая стратегические перспективы предприятия.
1 Соломеева А. Институт культуры: корпоративная культура предприятия как стимулирование персонала // БОСС. 2001. № 3. С. 62.
2 Denison D., Mishra A.Toward a theory of organizational culture and effectiveness // Organizational science. 1995. Vol. 6, No. 2. P. 204–206.
3 Fuller B., Dornbusch S. Organizational construction of intrinsic motivation.
4 Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры.
5 Руководитель и организационная культура. Укрепление менеджмента местного самоуправления в Словакии. Серия «Библиотека местного самоуправления», Выпуск 46. М.: Московский общественный научный фонд, 2003. С. 12.
