Провести ситуационный анализ с выявлением ключевых проблем.
Разработать маркетинговую стратегию ОАО «К» на рынке стальной литой дроби в России.
На основе стратегии разработать программу мероприятий по улучшению взаимоотношений с потребителями ОАО «К» на рынке стальной литой дроби.

2. Резюме

Объем продаж дроби ОАО «К» на сегодня до 200 т в месяц.

Производственные мощности позволяют производить на продажу 700 т дроби в месяц.

Запуск простаивающей части оборудования не требует значительных инвестиций. Предприятие обладает достаточными ресурсами для доведения оборудования.

Почти все основные потребительские характеристики товара ОАО «К» уже сейчас отвечают требованиям потребителей. Более того, товар ОАО «К» имеет УДТ — Повышенная циклическая стойкость.

При незначительной доработке товара, товар ОАО «К» станет лучшим на рынке.

Основные проблемы:

большинство потребителей на рынке стальной литой дроби не знают наш товар;
не все характеристики товара соответствуют запросам потребителей: нет сертификатов соответствия ГОСТу 11964-81 и нормам экологической безопасности (так как фактически дробь производства ОАО «К» соответствует ГОСТу и нормам эк. безопасности и требуется лишь документальное подтверждение этого, решение данной проблемы будет проводиться в рабочем порядке и далее в исследовании не рассматривается).

Предлагается: после осуществления мероприятий по улучшению продукта и запуска простаивающих производственных мощностей:

провести активные действия на рынке (рекламную кампанию по обеспечению знакомства большинства потребителей с характеристиками товара ОАО «К») с позиционированием как товара с самой большой цикличностью;
завоевание рынка, обеспечивающего объем продаж 700 т/мес., до периода активного вступления на рынок иностранных производителей;
сохраняя достигнутый объем продаж, обеспечить увеличение доходности бизнеса за счет увеличения цены после активного вступления на рынок иностранных производителей (2007—2010 гг.);
обеспечить сохранение достигнутых объемов продаж, позиционируя товар как оптимальное соотношение цены и качества.

Предприятие обладает достаточными ресурсами для улучшения своей позиции на рынке, далее сохранения отвоеванных позиций и при этом увеличения доходности бизнеса.

3. АНАЛИЗ / АУДИТ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ И ИДЕНТИФИКАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ ПРОБЛЕМ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ

3.1. ВНЕШНИЙ АУДИТ

3.1.1. Текущее состояние на рынке и конкурентное окружение

Емкость рынка России:
23 000 т (в месяц).

Структура рынка:
Рынок является глобально — диверсифицированным (в географически обширном рынке имеются разнообразные типы клиентов).

Структура конкуренции:
Олигополия.

Потребители на рынке имеют одинаковые требования к товару (нет сегментов) — таблица 1.

Таблица 1
Ключевые факторы успеха на рынке стальной литой дроби России — таблица 2.

Таблица 2
( на основе экспертных оценок работников ОАО «К»)

Уровень существующей конкуренции:

В данной отрасли присутствует небольшое число производителей (олигополистическая конкуренция), но в то же время они обладают излишними мощностями по производству дроби. Например, суммарная мощность по производству стальной литой дроби ОАО «С» и ОАО «К» составляют примерно 24 000 т/год, что превышает годовую емкость рынка — 23 000 т.

Наличие медленного роста рынка.

Наличие схожих товаров, что позволяет потребителю легко и свободно переходить от одной марки к другой.

Уровень существующей конкуренции — высокий (рис. 1).

Рисунок 1
Распределение долей рынка между конкурентами

Угроза потенциальной конкуренции.

Имеются предприятия, на которых осуществляется производство дроби для удовлетворения внутренних потребностей самих предприятий. При определенных условиях (инвестиции) такие предприятия способны развернуть коммерческое производство стальной дроби.

Предприятия-изготовители чугунной дроби также имеют реальные возможности (инвестиции) для перехода на производство стальной литой дроби.

Производственно-технологические барьеры входа в отрасль средние.
Финансово-экономические барьеры входа в отрасль средние.
Отношение потенциальных конкурентов к числу действующих «игроков» отрасли высоко.
Вероятность сильного ухудшения конкурентных позиций ОАО «К» при условии вхождения в отрасль всех потенциальных конкурентов очень высока.

Угроза потенциальной конкуренции на рынке — сильная.

Зависимость от покупателя дроби стальной литой.

Стоимость дроби представляет малую часть от средств, которые расходует покупатель на закупки.

Товар ОАО «К» похож на товары других поставщиков.

Затраты, которые понесет покупатель, сменив ОАО «К» на другого поставщика, низки.

Качество дроби не сильно влияет на качество производимого потребителем продукта.

Покупатели легко могут получить информацию об уровне спроса и ценах на рынке.

Зависимость от покупателя дроби стальной литой — значительная.

Давление производителей товаров-заменителей.

У производителей товаров-заменителей дроби стальной литой нет преимущества перед ОАО «К» в производственно-технологическом отношении и в плане научно-технического развития отрасли.

Давление товаров-заменителей дроби стальной литой слабое.

Давление поставщиков.

В отрасли имеется значительное количество поставщиков материалов для производства дроби стальной литой. Уровень конкуренции между поставщиками высокий. Вероятность того, что поставщики смогут согласовать между собой цены на металл, низкая.

Зависимость от поставщиков — низкая.

Издержки.

Рентабельность среди производителей стальной литой дроби — средняя.

Экономия обеспечиваемая:

увеличением масштабов производства;
эффектом обучения

в данной работе не просчитывается (так как требуются дополнительные ресурсы времени и доступ к информации, которой нет в отделе).

Экономия, обеспечиваемая оптовыми скидками, на сегодня не просматривается, так как существует на рынке дефицит в предложении на основной материал — лом АЗ (полностью соответствующий ГОСТу).

3.1.2. Прогноз STEP-факторов, которые значительно воздействуют на организацию

Методы прогнозирования:

1. По социальным факторам — прогноз получен из аналитической работы (анализ трудовых ресурсов рабочих литейных специальностей), выполненной в отделе маркетинга в 2001г. по заказу службы персонала.
2. По экономическим факторам — прогноз составлен на основе экспресс-обзора центральной прессы и публикаций в Интернете.
3. По политическим факторам — прогноз составлен на основе экспресс-обзора центральной прессы и публикаций в Интернете.
4. По технологическим факторам — прогноз составлен на основе опроса мнения ведущего технолога по производству дроби.

И мнения экономистов предприятия о возможных в России реальных изменениях в инвестировании производственных процессов.

В нашем случае (с дробью) просматривается риск в возможности принятия неправильных целей и стратегии конкуренции.

Вариант 1 — стратегия дифференциации товара

Если прогноз STEP-факторов оправдается — эта стратегия наиболее эффективная для выполнения поставленных целей (см. дальше цели и стратегии).

Если прогноз STEP-факторов не оправдается (зарубежные товары появятся не через 5—10 лет, как мы считаем, а на следующий год) — тогда уникальное свойство нашей дроби перестанет быть таковым:

цели придется откорректировать;
позиционировать наш товар придется иначе;
придется переделать буклеты и коммерческие предложения.

Вывод — главный риск в варианте 1: в случае ошибки в прогнозе STEP-факторов — предприятию придется произвести лишние затраты на передел рекламных буклетов и коммерческих предложений (не более 100 тыс. руб.).

Вариант 2 — принимается стратегия оптимальных издержек

Если прогноз STEP-факторов оправдается — стратегия не позволит выполнить все цели и в нужные сроки (см. дальше цели и стратегии)

цели придется откорректировать (будут потери от недополучения выигрыша — десятки миллионов).

Если прогноз STEP-факторов не оправдается

цели придется откорректировать, данная стратегия будет наиболее эффективной.

Вывод — главный риск в варианте 2: в случае подтверждения прогноза STEP-факторов, из-за неправильно поставленных целей, будут потери от недополучения выигрыша — десятки миллионов).

Общий вывод (1+2) — даже при вероятности правильности прогнозов STEP-факторов только 50%, правильнее принять вариант 1 целей и стратегий.

Прогноз STEP-факторов

Экономические факторы

В течение 5—7 лет будет происходить систематический рост цен на электроэнергию в России.

В течение 5—7 лет произойдет рост цен на ГСМ в России.

В течение 5—7 лет произойдет рост цен на ж/д тарифы.

В течение 5—7 лет темпы роста НВП будут низкие, далее — ускорение развития экономики России.

Политические факторы

С 2004 г. введутся новые российские законодательные акты, уменьшающие налоговое бремя предприятий в России.

Государство будет регулировать рост цен на услуги монополий.

Через 3—5 лет Россия войдет в ВТО.

Технологические факторы

Через 10—15 лет в России начнется перевооружение действующих предприятий, применяющих дробь стальную литую.

3.1.3. Прогноз ситуации на рынке и конкурентном окружении с учетом прогнозируемых изменений STEP-факторов (на основе экспертных оценок работников ОАО «К»)

В течение 5—7 лет:

будет происходить незначительное расширение рынка (в целом);
будет активно отстаивать завоеванные позиции главный конкурент — ОАО «С»;
изменятся требования потребителей к свойствам товара:
сформируются базовые требования потребителей:
- упаковка — только Big-bag;
- по характеристикам, регламентируемым сегодня ГОСТом, — обязательное соответствие ГОСТу;
- качество и удобство обслуживания — только высокий уровень;
- наличие сертификатов — обязательное наличие;
развитие составляющей имиджа товара — имиджи предприятий будут примерно одинаковые у всех поставщиков;
развитие составляющей имиджа товара — имиджи потребителей (образ тех больших потребителей, которым поставляется дробь) будут примерно одинаковые у всех поставщиков;
через1—2 года появится новый сегмент «Пассивные потребители» (достаточно большое количество потребителей, готовых покупать дороже у посредников, но мелкими партиями и близко);
проявится работа через посредников всех основных производителей стальной литой дроби на сегмент «Пассивные потребители». Каналы товародвижения у всех производителей будут на одном уровне качества;
сбытовая активность поставщиков дроби выровняется;
начнется сравнение потребителем предложений по цене и циклической стойкости при наличии соответствия базовых характеристик требованиям потребителей;
постоянно будет состояние переизбытка производственных мощностей на рынке.

После 5—7 лет:

ежегодно значительно будет расширяться рынок;
увеличится потребление стальной дроби предприятиями машиностроения;
в 2007—2010 гг., скорее всего, произойдет активное вторжение на рынок иностранных производителей дроби стальной литой с высокими значениями характеристик;
в 2007—2010 гг. цена на продукцию российских производителей вырастет почти до уровня западных аналогов (в связи с увеличением себестоимости);
в 2007—2010 гг. выйдут на рынок 1—3 новых российских производителя стальной литой дроби.

Через 10—15 лет:

произойдет появление на рынке товарозаменителей.

3.2. ВНУТРЕННИЙ АУДИТ

3.2.1. Товар (сегментов на рынке нет, см. подробнее в разделе «рынок»).

Трехуровневый анализ товара

Сущность товара.

Удовлетворение потребности предприятий, имеющих массовое производство отливок, поковок, металлопроката и режущего инструмента, в эффективном выполнении этапа их технологического процесса:

дробеметной и дробеструйной очистки произведенных продуктов, имеющих невысокую степень загрязнения, до и после термической обработки;
подготовки поверхностей деталей под гальваническое покрытие, покраску, эмалирование и т. п.;
поверхностного упрочнения тяжело нагруженных деталей (торсионных валов, рессорных листов, пружин, деталей сложных геометрических форм, плоских деталей).

Фактический товар.

Название — дробь стальная литая производства ОАО «К».

Тип материала — сталь.

Наименование технологии изготовления — диспергирование жидкого металла водой.

Условия оплаты — предоплата.

Упаковка — Big-bag.

Циклическая стойкость — 1 400 циклов.

Параметры дроби, регламентируемые ГОСТом 11964-81:

зерновой состав — соответствует ГОСТу;
отклонения от формы — соответствует ГОСТу;
газовые раковины — соответствует ГОСТу;
усадочная рыхлота — соответствует ГОСТу;
трещины — соответствует ГОСТу.

Добавленный товар. НЕТ (т. к. нет сертификатов).

Уникальные свойства товара.

Повышенная циклическая стойкость (на 30—40% больше, чем у других производителей), которая обеспечивает выгоду потребителю — увеличивает минимум в 1,3 раза эффективность выполнения этапа технологического процесса потребителя:

дробеметной и дробеструйной очистки произведенных продуктов, имеющих невысокую степень загрязнения, до и после термической обработки;
подготовки поверхностей деталей под гальваническое покрытие, покраску, эмалирование и т. п.;
поверхностного упрочнения тяжело нагруженных деталей (торсионных валов, рессорных листов, пружин, деталей сложных геометрических форм, плоских деталей).

Жизненный цикл товара.

Этап внедрения.

Место товара в матрице БКГ.

«Проблемный товар» (хотя есть все основания для перехода в «Звезду»).

Стратегия реализации товара.

В настоящее время на предприятии отсутствуют стратегии.

Товар был доработан по некоторым характеристикам (но это произошло без плана, а как технологическая удача).

Состояние товара соответствует стратегии «Развитие товара».

Таблица 3
Сравнение потребительских характеристик доработанной дроби ОАО «К» и его конкурентов на рынке стальной литой дроби в России. (Составлена на базе экспертных оценок работников ОАО «К».)

Соответствие потребительских характеристик товара ОАО «К» ожиданиям потребителей

Из таблицы 3 видно:

у товара ОАО «К» циклическая стойкость выше значений конкурентов;
у товара ОАО «К» основные базовые характеристики соответствуют ГОСТу (как и у стратегических конкурентов), что совпадает с предпочтениями потребителей;
у товара ОАО «К» упаковка соответствует требованиям потребителей (как и у стратегических конкурентов).
У товара ОАО «К» качество и удобство обслуживания не соответствует требованиям потребителей (а у стратегических конкурентов соответствует).
У товара ОАО «К» есть характеристика — имидж предприятия, которая выше по значению для потребителя, чем у стратегических конкурентов (так как система качества соответствует международному стандарту ISO9000).
У товара ОАО «К» нет сертификатов (в отличие от стратегических конкурентов).

Состояние знания потребителями на рынке России товара ОАО «К»

(-) Большинство потребителей не знает о характеристиках дроби ОАО «К» (в отличие от стратегических конкурентов — их товар потребитель знает).

3.2.2.Канал распределения

(-) Канал распределения на ОАО «К» нулевого уровня — без посредников (как у всех конкурентов).

3.2.3. Ценовая политика

Цена на товар ОАО «К» ниже, чем у стратегического конкурента на 10—15%. Ценообразование строится от затрат.

3.2.4. Продвижение

(-) Уровень активности ОАО «К» на рынке — низкий (используются только личные средства коммуникации — личные продажи).

уровень выполнения работ на рынке — пассивный вариант (нет активного поиска новых потребителей, работают только с тем, кто сам пришел);
работа менеджеров по продажам на хорошем уровне по обслуживанию потребителей (договора, заявки, отгрузки).

3.2.5. Конкурентоспособность

ОАО «К» из всех поставщиков стальной литой дроби в России наиболее соответствует ключевым факторам успеха на рынке (табл. 4).

(+) Характеристики товара ОАО «К» в целом больше соответствуют ожиданиям потребителей, чем у конкурентов (см. табл. 3).

(+) ОАО «К» имеет преимущество в области издержек (из-за наличия ноу -хау в технологии).

(+) ОАО «К» имеет выгодное географическое расположение по сравнению со стратегическими конкурентами.

(-) Уровень сбытовой активности на рынке — низкий (см. выше).

Таблица 4
Оценка соответствия ОАО «К» ключевым факторам успеха на рынке и сравнение со стратегическими конкурентами

3.2.6. Количественные характеристики

(-) ОАО «К» на рынке имеет небольшую долю (в отличие от стратегических конкурентов), объем продаж ОАО «К» составляет до 200 т/мес.

3.2.7. Кадры

(+) ОАО «К» имеет квалифицированные кадры:

технологов для сохранения конкурентного преимущества;
маркетологов для проведения эффективной рекламной кампании.

3.2.8. Производственные возможности

(+) ОАО «К» имеет свободные производственные мощности, при загрузке можно увеличить продажу до 700 т в месяц.

Требуется незначительная доработка в технологическом оборудовании и доукомплектация производства рабочими кадрами.

3.3 SWOT-анализ

3.4 Матрица определения проблемы

Основные потребительские характеристики товара ОАО «К» уже сейчас равны значениям характеристик стратегических конкурентов, а при доработке по отстающим характеристикам, товар ОАО «К» станет в целом превосходить конкурентов в глазах потребителя (если он узнает о характеристиках товара ОАО «К») из-за того, что товар ОАО «К» имеет УДТ — повышенная циклическая стойкость.

Большинство потребителей на рынке стальной литой дроби не знают характеристики нашего товара и его УДТ. Сегодня потенциальные потребители не имеют возможности получить информацию о нашем товаре, т.к. нет активной работы ОАО «К» на рынке, на ОАО «К» — пассивная система продаж.

Предприятие обладает достаточными ресурсами для улучшения своей позиции.

ОАО «К» лучше своих конкурентов соответствует ключевым факторам успеха на рынке.

Таким образом, есть главные условия для значительного улучшения этого бизнес-направления (производство на продажу стальной литой дроби).

4. План улучшения взаимоотношений с потребителем

4.1. Цели

1. К началу 2004 г. увеличить объем продаж до700 т в месяц (увеличение на 500 т) на рынке России, в том числе:

в машиностроительной отрасли.

Ответственный — Директор по маркетингу.

Измерение выполнения — предоставление ежемесячных сводок по продажам с января 2003 г.

2. С 2004 г. увеличить долю прибыли ед. продукции на 20—25% (за счет увеличения цены).

Ответственный — Директор по маркетингу.

Измерение выполнения — предоставление информации по нашим ценам.

3. После активного вступления на рынок иностранных производителей (2007—2010 гг.) сохранить объемы продаж 700 т в месяц.

К этому сроку увеличение себестоимости продукции российских производителей приведет к значительному уменьшению разницы в цене с продукцией иностранных производителей.

Ответственный — Директор по маркетингу.

Измерение выполнения — предоставление ежемесячных сводок по продажам.

4.2. Стратегии

I. Период 2002—2003 гг.

1. Стратегия сегментации

Недифференцируемый маркетинг (охват всего рынка).

2. Стратегия конкуренции

Дифференциация — придание товару отличительных свойств.

Конкурентное преимущество — повышенная циклическая стойкость.

Позиционирование — товар с «Самой высокой циклической стойкостью».

3. Товарная политика

получение сертификатов;
обеспечение циклической стойкости (больше чем у конкурентов):
- 1 400 циклов — 2002—2003 гг.
- 1 600 циклов — 2003 г.

4. Ценовая политика

Держать цену на 1—15% ниже основного конкурента ОАО «С» (в период проникновения).

5.Товародвижение

Канал распределения нулевого уровня.

6. Продвижение

Проведение рекламной кампании с охватом большей части потенциальных потребителей в России (информирование потребителя о характеристиках товара ОАО «К», позиционируя как товар с «Самой высокой циклической стойкостью»), см. приложение 1.

7. Разработка и выполнение программы по устойчивому комплектованию рабочими этого бизнес-направления.

8. Обеспечение запуска простаивающих производственных мощностей.

II. Период (после 2003 г.) — до активного вступления на рынок иностранных производителей (2007—2010 гг.)

1. Стратегия сегментации

Дифференцируемый маркетинг:

работа отдельно на сегмент «активный» потребитель;
работа отдельно на сегмент «пассивный» потребитель.

2. Стратегия конкуренции

Дифференциация: придание товару отличительных свойств.

Конкурентное преимущество — повышенная циклическая стойкость.

Позиционирование — товар с «Самой высокой циклической стойкостью».

3. Товарная политика

обеспечение циклической стойкости 2000.

4. Ценовая политика

поднять цену — на сколько выдержит рынок.

5. Распределение (см. приложение 2)

на сегменте «активный» потребитель — канал распределения нулевого уровня;
на сегменте «пассивный» потребитель — одноуровневый канал распределения (системы продаж через посредников).

6. Продвижение

активность личных продаж должна не меньше основного конкурента;
поддержка личных продаж рекламной и сувенирной продукцией.

III. Период после активного вступления на рынок иностранных производителей (2007—2010 гг.)

1. Стратегия сегментации

Дифференцируемый маркетинг:

работа отдельно на сегмент «активный» потребитель;
работа отдельно на сегмент «пассивный» потребитель.

2. Стратегия конкуренции

Оптимальные издержки (предоставление покупателям больше ценностей за их деньги).

Позиционирование — товар с «Оптимальным соотношением качества и цены».

3. Товарная политика

Обеспечение циклической стойкости 2000.

4. Ценовая политика

Цену ОАО «К» держать больше цены ОАО «С», но меньше цены «иностранцев».

5. Распределение

на сегменте «активный» потребитель — канал распределения нулевого уровня;
на сегменте «пассивный» потребитель — одноуровневый канал распределения (системы продаж через посредников).

6. Продвижение

активность личных продаж должна быть не меньше конкурентов;
поддержка личных продаж рекламной и сувенирной продукцией;
позиционирование —товар с «Оптимальным соотношением качества и цены».

4.3. Прогноз на рынке

при выполнении ОАО «К» обозначенных выше стратегий

4.3.1. Прогноз состояния на рынке до активного вступления западных производителей на рынок России (2007—2010 гг.)

ОАО «К» позиционирует товар, как имеющий самую высокую циклическую стойкость;

ОАО «К» активизирует работу с этой позицией на рынке.

Предполагается, что основной стратегический конкурент — ОАО «С» начнет дорабатывать товар по циклической стойкости и сможет проводить следующую товарную политику:

повышать циклическую стойкость своего товара

1000 — 2002 г.
1400 — 2003 г.
1600 — 2004—2007 гг.

(Оценка возможностей ОАО «С» составлена на базе проведенной сотрудником ОИРиР разведки конкурента во время командировки на данное предприятие.)

К концу 2003 г. ОАО «К» потеснит по всему рынку ОАО «С» и увеличит объем продаж до 700 т в месяц (полностью загрузятся производственные мощности, сформируется лояльный покупатель) (табл. 5, 6, рис. 2).

С 2004 г. и до вступления на рынок иностранных производителей (2007—2010) ОАО «К» увеличит прибыльность этого направления деятельности за счет увеличения цены.

Таблица 5
Прогноз изменения соответствия ОАО «К» ключевым факторам успеха на рынке и сравнение со стратегическими конкурентами в сегменте «Активные потребители» до активного вступления на рынок иностранных производителей

Таблица 6
Прогноз изменения соответствия ОАО «К» ключевым факторам успеха на рынке и сравнение со стратегическими конкурентами в сегменте «Пассивные потребители» до активного вступления на рынок иностранных производителей

Рисунок 2
Прогноз распределения долей рынка между конкурентами к концу 2003 г

4.3.2. Прогноз состояния

на рынке после вступления на рынок России иностранных товаров (2007—2010 гг.) с более высокой, чем у ОАО «К» циклической стойкостью ОАО «К» будет защищать свои позиции на рынке, позиционируя товар — оптимальное соотношение качества и цены.

Имеющиеся уже сегодня технологические ноу-хау, позволяют иметь долгосрочные преимущества в издержках по сравнению со стратегическими российскими конкурентами.

Поэтому при выдерживании заявленной ОАО «К» новой позиции оптимальное соотношение качества и цены (постоянно выстраивать цену в соответствии с новым позиционированием), ОАО «К» сможет сохранить объемы продаж (зарубежный товар войдет на рынок только за счет забора расширения рынка и отвоевывания доли наших российских конкурентов) (табл. 7).

Таблица 7
Прогноз изменения соответствия потребительских характеристик доработанной дроби ОАО «К» и его конкурентов предпочтениям потребителей на рынке стальной литой дроби в России (составлена на базе экспертных оценок работников ОАО «К»)

4.4.Карта планирования
(табл. 8)

Таблица 8
Карта планирования

4.5.Оценка плана

(Информация исполнителями передается в службу директора по маркетингу, в случае отставания от запланированных сроков передается план ликвидации задержки).

По п. 1

Показатели контроля

Предельный срок получения опытной партии дроби:

с циклическими стойкостями 1400—1600 — 01.10.2002;
с циклическими стойкостями 1600—2000 — 01.10.2003.

Исполнитель: технолог по этому производству + начальник производства.

Предельный срок утверждения техпроцесса:

с циклическими стойкостями 1400—1600 — 01.11.2002;
с циклическими стойкостями 1600—2000 — 01.11.2003.

По п. 2

Показатели контроля

Предельный срок перечисления денежных средств — 01.02.02.

Предельный срок завоза на склад материалов и оборудования — 01.04.02.

Исполнитель: начальник управления закупок.

По п. 3

Показатели контроля

Предельный срок начала монтажных работ — 07.04.02.

Предельный срок подписания акта выполненных работ — 25.06.02.

Исполнитель: начальник отдела главного механика.

По п. 4

Показатели контроля

Предельный срок начала обучения новых рабочих — 01.08.02.

Исполнитель: начальник отдела ОРП.

По п. 5

Показатель контроля

Предельный срок подачи заявки на сертификацию — 15.09.02.

Исполнитель: начальник отдела сертификации.

По п. 6

Показатели контроля рекламной кампании в целом (п. 6).

Предельный срок получения тиража буклета.

Количество потенциальных потребителей, узнавших о характеристиках товара ОАО «К» (подтверждение о получении коммерческого предложения и рекламного буклета — получить через телефонный опрос и с отчетов менеджеров по продажам, участвовавших во взаимодействиях с потенциальными потребителями в период рекламной кампании).

Время проведения: ноябрь-декабрь 2003 г.

Увеличение продаж после проведения рекламной кампании — до 700 т/мес. (данные по реализации получить в отделе продаж).

Время проведения: последние два месяца 2003 г.

Реакция клиентов на рекламу (буклет + Коммерческое предложение) на совершение пробной покупки — больше 70% (опросить всех новых потребителей «что их побудило сделать покупку у нас?»).

Время проведения: в течение первых 4-х месяцев после рекламы.

Определение соответствия состояния компонентов имиджа товара, до и после улучшения коммуникаций (выборочный опрос потенциальных потребителей).

Время проведения: в течение первых 4-х месяцев после рекламы.

Исполнитель: отдел ИРиР.

Показатели контроля для статей и рекламных модулей, размещенных в печатных изданиях:

Совокупный охват.
Эффективный охват.

(делается расчет при составлении медиаплана — 03—05.04.02).

Исполнитель: отдел ИРиР.

Показатели контроля творческого содержания:

Узнавание рекламного модуля.

Способность припомнить.

Соответствие заявленной позиции (через выборочный опрос старых и новых потребителей — 20—30.04.02).

Исполнитель: отдел ИРиР.

4.6. Непредвиденные обстоятельства, которые могут сильно повлиять на это бизнес-направление предприятия

1. Полный обвал экономики России.

Резкое сокращение действующих предприятий, потребляющих дробь стальную литую.

Резкое сокращение емкости рынка дроби стальной литой.

Ужесточение конкурентной борьбы приведет к ценовой войне.

Чтобы быть готовым к такой ситуации ОАО «К» должно:

А. Контролировать ситуацию на рынке.

Ситуация на март 2002 г. — на рынке ОАО «К» работает пассивно (отделу исследований рынка не разрешается системно и систематически выстраивать работу на рынке).

Требуется уже сейчас изменить ситуацию на ОАО «К».

Б. Иметь преимущество в издержках.

Ситуация на март 2002 г. — технологии на ОАО «К» обеспечивают такие преимущества.

Требуется только ошлифовывать технологии.

В. Инвестиции в это направление деятельности предприятия должны проводиться поэтапно с быстрой окупаемостью.

Ситуация на март 2002 г. — потребность в больших инвестициях отсутствует даже с учетом планов активизации на рынке.

Нет надобности в действиях.

2. Если основной стратегический конкурент ОАО «С» после активизации ОАО «К» на рынке начнет проводить следующую товарную политику: повышать циклическую стойкость своего товара больше чем ОАО «К»

1000 — 2002 г.
1800 — 2003 г.
2500 — 2004—2007 гг.

В такой ситуации ОАО «К» должно:

Приложение 1

Рекламная концепция ОАО «К» на рынке стальной литой дроби в России, в том числе разработка рекламного буклета по данному продукту

Маркетинговые цели

Довести до сведения целевой аудитории, что мы предлагаем продукт с уникальным свойством — повышенная циклическая стойкость и в связи с этим потребитель получает новую выгоду — ощутимое уменьшение затрат (позиционирование).

Аудитории

Описание аудитории

Тип:

конечный потребитель;
посредники (в этой работе не рассматривается);
на этом рынке не просматриваются группы, которые оказывают существенное влияние на нашего потенциального потребителя при выборе дроби.

Ожидаемая реакция:

конечный потребитель — осуществление «пробной покупки»;
посредники — согласие работать с новым для них товаром — дробь, осуществление «пробной покупки».

Конечный потребитель: лица, принимающие решения о покупке.

Веса:

коммерческий директор — 0,5;
снабженец — 0,2;
технический специалист — 0,3.

Снабженцы

Демографические характеристики:

возраст: 25—35 лет;
пол: муж.;
образование: высшее (иногда среднее специальное).

Психографические характеристики:

больше экстравертов, холериков;
активные.

Приверженность к определенным СМИ:

спец. издания — «Снабженец», «Желтые страницы»;
газеты — «Из рук в руки»;
телевидение — информационные и развлекательные программы.

Требования к рекламной продукции, вытекающие из вышеобозначенных характеристик:

текст из строго логических построений;
яркий дизайн;
образы, построенные на конкретных видовых рядах;
высокая степень функциональности.

Технические специалисты

Демографические характеристики:

возраст: 27—55 лет;
пол: муж.;
образование: высшее техническое;
семейное положение: женаты.

Психографические характеристики:

больше интровертов, мыслящих, решающих (по К. Юнгу).

Приверженность к определенным СМИ:

спец. издания — журнал «Металлургия» (требует доп. изучения);
газеты — центральные;
телевидение — информационные программы.

Требования к рекламной продукции, вытекающие из вышеобозначенных характеристик:

текст из строго логических построений, основанных на технических терминах;
сухой дизайн;
образы, построенные на конкретных видовых рядах;
высокая степень функциональности.

Коммерческий директор

Демографические характеристики:

возраст: 37—55 лет;
пол: муж.;
образование: высшее;
семейное положение: женаты.

Психографические характеристики

50% интровертов, мыслящих, воспринимающих (по К. Юнгу);
активные.

Приверженность к определенным СМИ:

журналы — «Деньги» и др. элитные (требует доп. изучения);
газеты — центральные и местные;
телевидение — информационные программы.

Требования к рекламной продукции, вытекающие из вышеобозначенных характеристик:

текст из строго логических построений;
современный строгий солидный дизайн;
высокое качество фактуры.

Примечание:

Характеристики для вышеобозначенных лиц составлены на основе экспертных оценок — правильнее было провести дополнительное исследование (предрекламное исследование).

Информация, поясняющая схему принятия решения о закупке (в «закупочном центре»)

Официально на каждом предприятии утверждена примерно одинаковая схема принятия решения о закупке, т. е. на основе консультаций с экономическими и техническими службами решение о закупке принимается коммерческим директором. В процессе исследования были выявлены следующие подсхемы принятия решения о закупке дроби:

В принятии решения участвуют профессионалы, оцениваются технические характеристики продукта и экономический эффект от применения продукта.
Решение принимается непрофессионалом с консультацией с профессионалами (экономистами и технологами).
Решение принимается сотрудником отдела закупок — непрофессионалом на основе заданных ему технических параметров, при этом основные факторы принятия решения — простота закупки и цена. Данную группу потребителей можно разделить на две подгруппы:

Этапы работы над рекламными продуктами (буклет, статьи, рекламные модули)

Моделирование структуры имиджа товара в группе восприятия — конечный потребитель, отдельно для каждого лица, принимающего решения (элементы — в соответствии со значениями весов потребительских характеристик см. табл. 2, веса в соответствии важности для каждого лица).
Проводится аудит состояния каждого элемента структур имиджа (в нашем случае все элементы = 0).
Определяется планируемое состояние каждого элемента структур имиджа отдельно для каждого лица, принимающего решения в их понятийных полях (например, по одному элементу: до технического специалиста надо довести значения технических параметров нашего доработанного продукта, до снабженца — только то, что основные параметры у нашего доработанного продукта соответствуют ГОСТу и требованиям технологии их предприятия).
Планируются виды рекламных продуктов. Определяется роль каждого рекламного продукта в изменении имиджа.
Разрабатывается техническое задание на разработку рекламных продуктов.
Разрабатывается словесное видение рекламного продукта.
Подготавливается текст.
Разрабатывается дизайн.

Словесное видение буклета (рабочий вариант (готовность 80%)

Дизайн: современный строгий, фактура материала — солидная, текст — логично выстроенный с сильной аргументацией.

Структура:

Первая страницв

Слоган и видовой образ на первой странице раскрывают выгоду (в понятийных полях лиц принимающих решение о пробной покупке).

Слоганы:

Значительное уменьшение ваших затрат.
Высокая циклическая стойкость 1000.

Ниже обозначены Веса (1—4) подаваемой информации:

Креативное визуальное решение, соответствующее (дополняющее или раскрывающее) слоганам.
Слоган — Значительное уменьшение ваших затрат.
Подслоган — Высокая циклическая стойкость 1400.
Название товара — Техническая дробь стальная.
Название предприятия + товарный знак.

Вторая и третья страницы

А. Обращение, направленное на специалиста по закупкам.

Задача: побудить дать буклет на рассмотрение техническим специалистам и коммерческому директору.

основа содержания

А-1. Закрепляем рекламное обращение, высказанное на первой странице. Сформировать в сознании — «Скорее всего ОАО «К» действительно предлагает товар с лучшими свойствами, чем его действующий поставщик»:

рассказываем кому из «крутых» предприятий поставляет ОАО «К» свой продукт);
предприятие солидное врать не будет — информируем о работе ОАО «К» с зарубежными покупателями литья.

А-2. Подчеркиваем важность для любого предприятия работы снабжения, способного увидеть и внедрить на предприятие использование лучшего продукта:

кратко объясняем, какая выгода его предприятием приобретается от применения дроби с повышенной циклической стойкостью;
формулируется эмоциональное обращение типа «Сделай правильное решение — принеси предприятию пользу» (или в середине текста «Хороший снабженец всегда ищет лучшее»).

А-3. Раскрыть выгоды, которые получит лично он:

сократится количество поездок за товаром при сохранении удобств, связанных с этим типом упаковок.

Б. Обращение, направленное на коммерческого директора

Задача: побудить дать буклет на рассмотрение техническим специалистам и запросить от них заключение о возможности применения нашего продукта в их технологиях.

основа содержания

Б-1. Закрепляем рекламное обращение, высказанное на первой странице:

формулируется эмоциональное обращение типа «Это действительно выгодное для предприятия предложение»;
эту функцию выполнит информация для А-2.

Б-2. Делаем ссылку, что в буклете есть полная техническая информация для объективного заключения технических специалистов.

Б-3. Подкрепить его решение дать буклет тех. экспертам (не зря же ВАЗ покупает нашу дробь, да и уровень предприятия высокий — работает с Западом по другим товаром):

эту функцию выполнит информация для А-1.

В. Обращение, направленное на технического специалиста

Задача: побудить сделать положительное заключение о возможности применения нашего продукта в их технологиях.

основа содержания

В-1. Максимально обеспечиваем информацией для проведения экспертной оценки возможности применения нашего продукта в их технологиях:

показать все значения параметров, регулируемых ГОСТом;
в целлофановые пакетики положить разные фракции дроби (визуальный осмотр для технического специалиста дает очень хорошее знание о предлагаемом продукте);
привести доказательства стабильности качества:
- доказательства периодического контроля показателя циклической стойкости
- фраза про ISO 9000.

В-2. Раскрыть выгоды, которые получит лично он:

Снизятся затраты на технологическое обслуживание.

Четвертая страница

основа содержания

Задача: Упростить процесс первой покупки

Карта города с обозначением проезда до ОАО «К»;
Реквизиты предприятия.

Приложение 2

Описание каналов распределения организации ОАО «К»

1. Существующая схема канала распределения

На рынке России существует пока только канал распределения нулевого уровня: прямая продажа конечным потребителям.

Сильные стороны канала распределения нулевого уровня: отсутствие затрат у продавца на организацию канала распределения, контроль во взаимоотношениях с конечным потребителем.

В ходе исследования отдела маркетинга выявлено: на рынке существует проблема у потребителей — небольшое количество продавцов на большой территории делает неудобным закупку мелких партий дроби (до 10 т).

Сильная сторона ОАО «К»: единственный поставщик на рынке, который знает об этой проблеме у части потенциальных потребителей и планирует развить для них новый канал распределения.

Учитывая состояние рынка и возможности «доработанного» продукта (см. в частях А и В и в приложениях), напрашивается развитие канала распределения для снятия проблем у потребителей с интенсивностью потребления дроби менее 30 т/мес. При этом организация получит еще одно серьезное конкурентное преимущество перед основными конкурентами у более 30% (требуется доисследовать) потенциальных потребителей.

2. Предлагаемая схема канала распределения «доработанной» дроби до конечного потребителя с интенсивностью потребления дроби менее30т/мес. (сегмент «Пассивные» потребители).

Плюсы предлагаемой схемы распределения:

В ходе исследования выявлено:

во всех промышленных регионах России сформировалась сеть оптовых предприятий, торгующих металлом;
нет ни каких существенных барьеров по налаживанию ОАО «К» с ними долгосрочных отношений;
нет никаких существенных барьеров у большинства этих оптовиков по выстраиванию отношений с конечным потребителем дроби;
для эффективной продажи продукта — дроби не требуется освоения больших новых знаний (достаточно наличие хорошего буклета — уровень рекламной деятельности на ОАО «К» высокий);
для невысокого уровня существующих продавцов на ОАО «К» и невысокого уровня значимости дроби для ОАО «К» (по сравнению с другими видами продукции) подобная схема самая приемлемая для ОАО «К»;
эта менее затратная схема из всех возможных новых схем распределения для этой части потенциальных потребителей;
не приходится пока ожидать более эффективных ответных действий основных конкурентов.

Минусы предлагаемой схемы распределения:

Основные конкуренты достаточно быстро могут наладить подобную схему распределения для своего продукта.

Что можно сделать, чтобы победить и в этом случае:

переиграть конкурента в продвижении имиджа нашего «доработанного» продукта у этой части конечных потребителей;
хорошо обеспечить оптовиков нашими рекламными буклетами по дроби, которые должны быть лучше рекламной продукции конкурентов;
держать уровень отношений ( в том числе и цену) на уровне предложений основных конкурентов.

В случае выполнения п. 1, п. 2, п. 3 наш «доработанный» продукт будет всегда предпочтительнее для оптовика.

Сноски

Дата публикации: 13.07.2004