Три ключевых параметра развития и кризисов компаний
Все и любая компания мира в разные периоды своей жизни проходят кризисы своего собственного развития. В данном случае не имеются в виду кризисы, обусловленные внешними факторами: действия конкурентов, девальвация и другие рыночные случаи. Эти кризисы обусловлены внутренними причинами компании. Часто эти собственные кризисы наступают для менеджеров и владельцев бизнеса как-то внезапно. Эти кризисы обусловлены внутренними причинами компании.
До 80% компаний не в состоянии преодолеть эти кризисы собственного развития и сходят с рынка. Цель обзора - показать критерии начала кризисов и подготовить руководство компаний к новому этапу жизни.
На рынке не происходит никаких серьезных изменений. Клиентская база как всегда в своем текущем развитии. Но, вдруг замедляются темпы роста продаж. Вдруг весь управленческий состав начинает испытывать колоссальные затруднения в своей работе. Вдруг, неожиданно, те действия, та активность, которые еще вчера были легкими и приводили к результатам, сегодня начинают провисать в воздухе. Увеличивается время на работу, снижается результативность. При этом резко начинает расти недовольство среди менеджеров.
Низшее или среднее звено скрыто или явно предъявляют свои претензии к руководящему составу в неспособности руководить. Руководящий состав компании и владельцы начинают обвинять или задумываться о неспособности работников работать. Наиболее ответственные и самокритичные менеджеры хватаются за голову с панической мыслью: "Разучился работать, вчера все было нормально, а сегодня ничего не получается".
На самом деле все эти события говорят только об одном: компания подошла к очередной критической точке своего развития. Оказывается, эти критические точки, эти моменты в жизни компании можно заранее предвидеть и быть к этому готовым.
Агентство Качалов и Коллеги проанализировало бизнес порядка ста своих клиентов. Велись тщательные и обширные дискуссии с более чем тысячей менеджеров на семинарах Агентства. Это позволило вывести определенные закономерности и найти три ключевых параметра развития компании, которые обуславливают определенные кризисные точки роста.
Эти три ключевых параметра следующие:
Цель данного обзора показать четкие количественные закономерности в параметрах и предложить определенную модель, которая позволит управленцам бизнеса быть готовым к критическим точкам развития своего бизнеса.
Параметр 1: Возраст компании. В течение 10 лет выживает 4% компаний.
Статистика американских и европейских рынков за последние сто лет, а также статистика развития российского рынка за последние десять лет показывают удивительную закономерность. Закономерность возобновляется от рынка к рынку, от страны к стране, от времени ко времени независимо ни от каких условий. Если взять за сто процентов количество компаний, начавших свой бизнес в определенном году, то выясняется, что на третий год своего развития выходит не более 20% стартовавших компаний. Другими словами, 80% компаний в течение второго и третьего года испытывают колоссальные сложности в своем развитии и не могут их преодолеть. Банкротятся и закрываются.
Это первый кризис - кризис возраста.
Еще раз необходимо подчеркнуть, что наступление кризиса не зависит от развития рынка, не зависит от уровня профессионализма управленческого состава. Приведем пример последнего анализа, который был проведен в Англии, одном из старейших рынков мира. В 90-х годах ХХ века выяснилось, что только 23% компаний перешли свой третий год развития. Разорилось 77% компаний.
Следующий этап, когда сложности в управлении бизнесом резко нарастают и компания испытывает второй кризис своего времени жизни, приходится на 6-8 год жизни компании. В этот момент времени возобновляется та же самая статистика:
- 80% оставшихся в живых компаний разоряются, закрываются и сходят с рынка. И только 20% компаний продолжают развиваться дальше.
Если посчитать общий результат, то видно, что к 9-10 году своей жизни подходят не более 4-5% компаний, начинавших вести свой бизнес. Это первая жесткая и жестокая закономерность. Эта закономерность работает на любых рынках, в любом бизнесе, в любых компаниях.
Необходимо подчеркнуть, что специфика этих кризисов, кризиса 2-3 года жизни и кризиса 6-8 года жизни достаточно различна.
Первый временной кризис, прежде всего, вызывается факторами, связанными с финансовой устойчивостью компании и с финансовым управлением компании.
Второй кризис, кризис 6-8 года в большинстве случаев носит менеджерский оттенок. На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления компаний. Это включает в себя:
- Основную философию компании: цели, миссия, ценности компании и прочее
- Регламентированные бизнес-процессы
- Управленческую и организационную структуры
- и весь остальной блок именно менеджерских параметров управления компании.
По наблюдениям Агентства Качалов и Коллеги большинство российских компаний испытывают кризисы именно 6-8 года развития. Дальнейшее развитие компаний связано с решением исключительно маркетинговых задач.
Параметр 2: Объемы продаж. Не все компании справляются с деньгами.
Анализ роста продаж компании и возникновение критических ситуаций в управлении компании показал следующую закономерность. Первая серьезная критическая ситуация складывается в тот момент, когда компания в своем росте достигает объемов продаж 100 тысяч долларов в год. Причем опять же, здесь необходимо подчеркнуть, это пороговое значение продаж не зависит в большинстве случаев от типа бизнеса компании или от вида товара и услуг. Далее возникает любопытная закономерность, которая была замечена на практике в бизнесе нескольких десяткой компаний. Кризисные ситуации в развитии компании повторяются с двукратным шагом увеличения объемов продаж.
Более сложными периодами роста для компании являются рубежи продаж 200 тысяч, 400 тысяч, 800 тысяч долларов и далее вверх. Необходимо заметить следующий нюанс: некоторые из этих значений продаж являются наиболее сложными.
По наблюдениям агентства Качалов и Коллеги наибольшую трудность компании испытывают в преодолении значений продаж:
- 100-200 тысяч долларов
- 3-6 млн долларов продаж
- 50 и 100 млн долларов продаж
- 800 млн долларов продаж
Трудности в преодолении определенных значений продаж вызваны процессами укрупнения бизнеса: покупка нового оборудования, возникновение новых бизнес процессов и другое. В этот момент старые решения уже не удовлетворяют компанию, а новые решения только ищутся.
При этом компания может переходить и в новую весовую категорию бизнеса. Так по мировой квалификации малого, среднего и крупного бизнеса, размеры малого бизнеса заканчиваются на отметке примерно 100 млн. долларов годовых продаж. Если компания дальше переходит этот рубеж, это требует применение новых инструментариев в управлении бизнесом, в финансовом планировании и в маркетинге.
Следующей и фактически последней ключевой критической точки развития продаж компании является цифра 800 млн. долларов в год. В этот момент компания фактически покидает статус среднего бизнеса. За объемом продаж в один миллиард долларов начинается крупный бизнес. И в этот момент профессиональные компании, достигнув объемов продаж 700-800 млн. долларов начинают проводить либо реструктуризацию, либо внедрять новые формы и методы управления компанией. Необходимо заметить, что приведенные цифры не являются жесткими. Необходимо рассматривать эти цифры в определенном интервале, например, плюс минус 10% от указанной цифры.
Параметр 3: Количество сотрудников. Не все справляются с людьми.
Необходимо подчеркнуть - считается полное количество сотрудников, а не только количество сотрудников, занятое, например, в производстве, в продаже, в других направлениях. Так же не важно, в каком количестве офисов эти сотрудники сосредоточенны.
Первый критический шаг - это семь человек. Из практики менеджмента известно, что семь человек это оптимальная группа людей. Оптимальная, с точки зрения эффективности управления и достижения целей. Также при количестве семь человек в группе уже присутствуют все необходимые роли для эффективного взаимодействия и для эффективного управления.
Меньше шести человек - необходимо сосредотачивать некоторые роли в одном человеке или разбрасывать одну роль по нескольким людям. Более восьми человек - роли начинают дублироваться.
Момент перехода выше 7-8 человек в составе компании, вызывает критические явления. Эти явления связаны с тем, что необходимо уже по-новому выстраивать структуру взаимоотношений, организационную подчиненность. Возникает уже минимальная иерархия взаимоотношений из этих нескольких людей.
Далее ситуация критических значений количества сотрудников опять растет с двукратным шагом.
То есть, с увеличением количества работающих людей в два раза тем самым, возобновляются на новом уровне кризисные явления в компании.
Наиболее сильные кризисные точки роста на таблице отмечены жирными наклонными цифрами.
По опыту развития десятков компаний с уверенностью можно сказать, что наиболее сильные точки роста и тем самым наиболее тяжелое время для компании это:
- 30 человек
- 250 / 500 человек
- 1,000 человек
В этот момент компания и менеджмент компании сталкивается с наибольшим вызовом. В этих точках необходимо по-новому взглянуть на существующую структуру взаимоотношений, подчиненности, организационного взаимодействия бизнес процессов, которые протекают в компании.
Заключение: необходимо следить за сигналами
Говоря о трех ключевых параметрах развития любой компании необходимо иметь в виду следующий фактор: все эти указанные критерии являются сигнализатором. Это - своего рода недвусмысленный сигнал того, что компания находится на пороге нового этапа развития.
В разных компаниях, в зависимости от истории развития, от бизнеса, которым она занимается, это может принимать разные конкретные проявления. Где-то это в большей степени связано с финансовым управлением, где-то с разными аспектами организационным или маркетинговым управлением.
Необходимо иметь в виду только одно. В момент перехода критических точек возникает четкая необходимость дополнить структуру управления бизнесом компании новыми элементами. Иначе данный кризис либо не будет перейден в принципе, либо перейден с большими временными и финансовыми издержками.
И последний ключевой момент: степень профессионализации компании.
Степень профессионального подхода компании к решению организационных, маркетинговых и финансовых проблем оказывается, не сильно влияет на процесс перехода этих критических точек развития компании.
Другими словами, если мы рассматриваем компанию в первой кризисной точке своего временного развития, а именно, 2-3 год ведения бизнеса, то, никакие профессиональные решения в мире не помогут снять эти кризисные явления. Профессиональные решения помогут только пережить с меньшими потерями 2-3 год развития.
Но, в любом случае 80% компаний разорится и уйдет с рынка.
Но, в любом случае, менеджменту компании уготовано тяжелое время, требующее больших организационных, психологических и эмоциональных усилий.
То же самое можно сказать и о других критических точках и в развитии объема продаж, и по количеству сотрудников. Самое главное для управленцев компании - перейти эти невидимые, но четко определенные рубежи. Естественно, применяя при этом необходимые профессиональные решения в управлении бизнесом.
Что делать
Шаг 1. Определить на каком этапе находится компания.
Шаг 2. Подготовиться к новому этапу развития:
- Выделить компании-лидеры в вашей товарной группе, перешедшие критические точки развития.
- Собрать информацию об управлении в этих компаниях.
- Выделить решения для применения.
- Провести работу Внедрение и Управление Изменениями:
- разработка собственных решений для внедрения,
- проведение серии экспертных совещаний,
- отслеживание внедрения изменений.
