Приключения маркетинга в России (продолжение)^*

Оглавление

5. МАРКЕТИНГ И ВОПРОСЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Однажды в ресторане официант, увидев, что посетитель закончил изучать меню, спросил: «Какую стратегию приема пищи Вы избрали?»
Из подслушанного

5.1. Всюду стратегия

Стратегия сегодня стала модным словом. И, как часто бывает с модными словами, происхождение и истинный смысл понятия «стратегия» утратили определенность. В этой связи представляет интерес история, которая случилась с понятием «стратегический маркетинг». Комментируя данное понятие, Е.П. Голубков указывает, что термин «стратегический маркетинг» получил распространение в России, прежде всего благодаря переводной книге Ж.-Ж. Ламбена, при этом «в англоязычных странах данное понятие почти не применяется»¹. Е.П. Голубков совершенно справедливо замечает, что «разграничение... задач стратегического и тактического маркетинга как в содержательном, так и в организационном плане может оказаться невыполнимой задачей»². Но, к сожалению, не все прислушиваются к мнению данного специалиста, и весьма спорное понятие «стратегический маркетинг» укоренилось и уже нашло «приют» в государственных учебных программах. Например, в «Типовой программе подготовки специалистов по антикризисному управлению второго уровня»³. Что же так притягивает нас к слову стратегия? Возможно, древнее происхождение и наукообразность. А может быть, и что-то другое. Но, впрочем, давайте по порядку.

5.2. Конкуренция

Первые стратеги появились много лет назад в Древних Афинах⁴. Круг обязанностей стратегов в основном затрагивал решение военных проблем. С тех самых пор стало принятым считать, что стратегия относится к военной сфере. Однако оказалось, что чисто военные стратегические идеи и результаты изысканий военных теоретиков оказались во многом применимы к вопросам конкурентной борьбы предприятий. Знаменитый афинский стратег Перикл (490—429 до н.э.) говорил, что цель военной стратегии — «ограничить риск, когда удерживаешь швартовый канат, связывающий с существенными идеями и принципами»⁵. Нельзя не отметить актуальность высказывания Перикла в настоящее время, когда, как и на войне, любая фирма имеет риск погибнуть в конкурентной борьбе.

Учет конкуренции при построении принципов управления в сфере маркетинга — это верный путь увязать маркетинг с вопросами стратегического менеджмента. Генри Ассель следовал именно этому пути, когда вводил такое понятие, как стратегическая концепция маркетинга. Согласно идее Генри Асселя⁶, данное понятие можно описать следующей формулой:

Стратегическая концепция маркетинга = концепция маркетинга + ориентация на конкуренцию.

Иными словами, чтобы из концепции маркетинга получить нечто «стратегическое» необходимо не просто удовлетворять потребности, желания и спрос покупателей, а делать это лучше, чем конкуренты.

В предыдущем изложении⁷ мы указывали, что при описании концепции маркетинга Ф. Котлер допускает, по нашему мнению, логически неоправданное упоминание о фирмах-конкурентах⁸. Это означает, что данный автор в своем изложении пропускает важную ступень в эволюции маркетинга и сразу затрагивает стратегические проблемы. Аналогично поступают и некоторые другие авторы⁹.

Возникает вполне закономерный вопрос: что случится, если фактор конкуренции добавить к другим концепциям маркетинга? В следующем параграфе мы это увидим.

5.3. Родовые стратегии

Напомним, что в соответствии с производственной концепцией управления в сфере маркетинга¹⁰ улучшение производства сделает товар более доступным для потребителей по цене и с точки зрения физической возможности его приобретения. Хотим обратить ваше внимание на очевидный факт: улучшение производства может явиться существенным фактором для достижения конкурентного преимущества. Всякая фирма будет иметь преимущество, если ее производственные издержки ниже, чем у конкурентов. Таким образом, последовательное следование производственной концепции приведет к преимуществу перед конкурентами, которое мы назовем «лидерство по издержкам».

Аналогично рассуждая, можно заметить, что товарная (продуктовая) концепция¹¹ может также привести к преимуществу перед конкурентами, так как покупатели, при прочих равных условиях, отдадут свое предпочтение товарам той фирмы, которая продает товар, наилучшим образом удовлетворяющий их желания и запросы. Таким образом, успешные усилия по созданию уникального товара приведут к тому, что фирма сможет привлечь больше покупателей по сравнению с конкурентами. Конкурентное преимущество, полученное вследствие применения товарной концепции можно назвать «уникальность продукта» (под терминами «товар» и «продукт» мы подразумеваем также и «услуги»).

Последовательное применение мероприятий в рамках концепции продаж¹² позволит в конечном счете найти специфическую группу покупателей, для которой товар окажется представляющим интерес. Такая группа представляет собой не что иное, как «сегмент рынка». Однако, предлагая товар для продажи в каком-либо сегменте рынка, фирма неизбежно столкнется с конкуренцией, и чтобы справиться с ней, придется либо стремиться к лидерству по издержкам либо добиваться уникальности продукта. Так или иначе, концепция продаж приводит нас к конкурентному преимуществу под названием «интерес специфической группы покупателей».

Резюмируя вышесказанное, мы можем сформулировать идею конкурентной борьбы в виде стратегического «манифеста» из трех пунктов:

1. добиваться лидерства в части минимизации издержек;
2. стремиться к созданию уникального продукта;
3. бороться за завоевание внимания специфических групп покупателей.

Пункты сформулированного нами манифеста есть не что иное, как родовые стратегии Майкла Портера¹³:

1. лидерство по издержкам;
2. выделение, специализация;
3. фокусирование.

Здесь следует заметить, что конкурентная борьба предполагает изначальное наличие интереса к товарам, производимым фирмами конкурентами, со стороны потенциальных покупателей. Поэтому нам представляется, что стремление удовлетворить нужды и потребности покупателей лучше, чем это делают конкуренты, является базовым, в том числе и по отношению к указанным родовым стратегиям М. Портера. Это позволяет нам сделать вывод о том, что стратегическая концепция маркетинга является главной в иерархии возможных стратегий. Тогда, если концепции М. Портера называют «родовыми» (generic), то стратегическую концепцию маркетинга можно назвать «прородовой» (рис. 5.3.1). Согласно классификации Минзберга¹⁴ стратегическую концепцию маркетинга следует относить к так называемым идеологическим стратегиям.

5.4. Видовые стратегии

К видовым относят так называемые «долгосрочные» или «основные» стратегии. Данные стратегии обеспечивают координирование усилий по достижению долгосрочных перспектив ведения бизнеса. Выделяют 14 долгосрочных стратегий¹⁵: концентрированный рост (увеличение доли рынка), углубление рынка, развитие продукта, разработка новых продуктов (инновация), горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрированная диверсификация, конгломератная диверсификация, реорганизация, продажа бизнеса, ликвидация, создание совместных предприятий, создание стратегических альянсов, создание консорциумов.

Концентрированный рост (увеличение доли рынка) — это стратегия, при осуществлении которой предприятие направляет свои ресурсы на увеличение объема прибыльных продаж единственного продукта, на определенном рынке, при неизменности основной технологии. Пример: базовая технология, используемая в оборудовании, предназначенном для производства бумаги, не меняется более ста лет.

Рисунок 5.3.1 Иерархия стратегий

Углубление рынка заключается в том, что в отношении существующего товара, который в данной стратегии может претерпевать лишь «косметические» изменения, осуществляются дополнительные маркетинговые действия, такие как: добавление каналов распределения и изменение методов продвижения (например, рекламной политики). Примеры: немногим более 10 лет тому назад Национальный институт здравоохранения США обнародовал результаты исследований, согласно которым аспирин, кроме традиционного своего действия оказывает положительное влияние на состояние сердечно-сосудистой системы. Эта информация, подкрепленная рекламными кампаниями фирм-производителей, вызвала увеличение объема продаж в США на рынке всех (не только аспирина) анальгетиков на 2,2 миллиарда долларов в год¹⁶. Другим примером, который характерен для России является постепенное внедрение в малообеспеченные слои населения, а также в государственные (бюджетные) организации средств мобильной связи, которые традиционно были атрибутом обеспеченных бизнесменов.

Развитие продукта подразумевает существенную модификацию существующего продукта или создание нового продукта, который неразрывно связан со старым. Существенно, что модифицированный (новый) продукт может продаваться через существующие каналы распределения. Стратегия развития продукта часто применяется, когда необходимо продлить жизненный цикл существующего товара или воспользоваться положительной репутацией его торговой марки. Идея состоит в привлечении клиентов, чьи потребности и желания были в свое время удовлетворены существующим товаром. Примеры: новая редакция учебника по маркетингу, новая форма кузова автомобиля, из нашей жизни: новая формула шампуня, новая конструкция женских гигиенических прокладок и т. д.

Разработка новых продуктов (инновация). Суть данной стратегии следует из названия. Идея базируется на простом историческом факте — индустриальные и потребительские рынки претерпевают периодические изменения. Поэтому нет такого предприятия, которое не желало бы сделать что-нибудь новое. Но далеко не все фирмы относятся к разработке новых продуктов, как к одной из фундаментальных своих стратегий. Это во многом обусловлено недостатком понимания важности стремления к инновации, особенно в условиях «головокружения от успехов» на поприще продаж существующих товаров. Другим важным фактором сдерживания инновации является высокая стоимость исследований на начальном этапе жизненного цикла нового товара. Достаточно ярким примером является тот факт, что многие американские и европейские производители телевизионной техники не пожелали в свое время вкладывать значительные средства в исследования в области цветного телевещания, и, как результат, в данной области доминирующие позиции заняла Япония.

Вертикальная интеграция. Производство любого товара всегда представляет собой последовательность стадий или звеньев так называемой производственно-маркетинговой цепи. Последовательными звеньями такой цепи могут быть: добыча сырья, первичная его обработка, транспортировки, сборка, упаковка, хранение, оптовая продажа, розничная реализация и т. д. Предприятие может специализироваться на каждой из перечисленных стадий или включать в свою структуру несколько звеньев. Например, горнодобывающее предприятие может иметь в своей структуре транспортное подразделение, или горно-обогатительный комбинат, а может и не иметь таковых. Присоединение к существующему предприятию дополнительных звеньев и есть вертикальная интеграция. Например, оптовая фирма может присоединить к себе сеть розничных магазинов или наоборот. Как правило, вертикальная интеграция осуществляется путем поглощения одного предприятия в последовательной производственно-маркетинговой цепи другим.

Горизонтальная интеграция осуществляется путем слияния одного или нескольких предприятий, относящихся к одному звену производственно-маркетинговой цепи. Например, система розничных магазинов может осуществлять горизонтальную интеграцию путем приобретения дополнительных объектов. Пример: сети супермаркетов «Перекресток» и «Седьмой континент», активно развивающиеся в Москве, регулярно приобретают новые магазины.

Концентрированная диверсификация. Долгосрочные стратегии, основанные на диверсификации, часто путают со стратегиями инновации и развития продукта. В действительности — это существенно различающиеся стратегии. Диверсификация — это процесс поглощения или слияния предприятий, которые прямо не могут быть интегрированы в производственно-маркетинговой цепи. То есть если предприятие Х, которое, скажем, выпускало одежду, поглощает предприятие Y, выпускающее обувь, то предприятие Х осуществляет стратегию диверсификации и начинает выпускать новый для себя товар. Но если бы предприятие Х само построило производство обуви, то оно осуществило бы стратегию инновации.

При концентрированной диверсификации происходит слияние предприятий, которые имеют некоторые общие черты в терминах технологии, рынка или видов товаров. Поглощаемое предприятие может и не быть привлекательным с точки зрения его прибыльности. В этой стратегии предполагается, что слияние приведет к так называемому синергизму, т. е. эффект от слияния будет больше, чем просто сумма прибыли каждого предприятия, рассматриваемого отдельно. Например, фабрика, производящая строгую деловую обувь, может присоединить к себе предприятие по производству спортивной обуви. Такой вид диверсификации обычно путают со стратегией развития товара.

Конгломератная диверсификация предполагает осуществление слияния предприятий, абсолютно не имеющих отношения друг к другу. Естественно, что никакого синергизма в данном случае ожидать не приходится. Основным критерием такой стратегии является прибыльность присоединяемого предприятия.

Реорганизация (реструктуризация). В развитии любого предприятия может случиться момент, когда его деятельность начинает приносить весьма незначительную прибыль или вовсе становится убыточной. Для таких фирм во многих случаях представляется возможным провести ряд внутренних мероприятий, позволяющих выявить и развить те элементы предприятия, которые несут в себе очевидные конкурентные преимущества. В свою очередь, те участки предприятия, которые являются явно убыточными, также подлежат выделению, но с противоположной целью — для их последующего сокращения.

Продажа бизнеса. Мы уже указывали, что в целях осуществления стратегий интеграции и диверсификации предприятие может присоединять к себе (поглощать) другие фирмы. Это означает, что одна фирма (продавец) передает в собственность другой фирмы (покупателя) все имущество продавца, или существенную часть его имущества (включая имущественные права). При этом продаваемое имущество должно быть необходимо и достаточно для осуществления бизнеса, т. е. для производства продукта, в котором заинтересован продавец. Например, в марте 1992 фирма «Goodyear», известная нам, как производитель автомобильных покрышек, объявила о своем решении продать свой бизнес, связанный с производством изделий из полиэстера. Покупателем явилась не менее известная «Shell Chemical». Цель продажи — снижение долга «Goodyear», который составлял в то время 2,6 млрд. долл. США¹⁷.

В отличие от покупателя, который, как мы уже указывали, в этой сделке осуществляет стратегию интеграции или диверсификации, продавец следует стратегии продажи бизнеса. Таким образом, предприятие производит продажу бизнеса, когда оно выступает объектом стратегии интеграции или диверсификации другого предприятия. Верно и обратное — при осуществлении таких стратегий, как диверсификация и интеграция, предприятие покупает бизнес других фирм.

Ценность активов, составляющих бизнес, во многом определяет его стоимость при продаже. Однако чаще всего, стоимость бизнеса превышает сумму рыночной стоимости отдельных его компонентов, отражаемых в балансе. Более того, стоимость бизнеса в конкретной сделке может превышать рыночную стоимость акций продавца. И наконец, стоимость бизнеса может превышать величину, рассчитанную оценщиками на основании прогнозируемых финансовых потоков.

За что же в ряде случаев готов «доплачивать» покупатель? Ответ достаточно прост: покупатель бизнеса платит за надежду (или уверенность) получить для своего предприятия такую дополнительную прибыль от слияния с бизнесом продавца, которая будет существенно больше прибыли, которую давал такой бизнес до его продажи. Иными словами, покупатель платит за возможность положительного синергизма.

Мы уже говорили, что в отечественной литературе термин «маркетинг» употребляется зачастую в переносном смысле¹⁸. Настала пора сказать, что нашим иностранным коллегам это тоже присуще. В западной литературе продажу бизнеса иногда образно называют «продажей маркетинга»¹⁹.

Ликвидация. Такая стратегия предполагает распродажу активов фирмы по частям. В редких случаях при ликвидации имущество продается единым лотом. Однако даже в случае продажи всего имущества одному покупателю, мы не можем говорить о такой сделке, как о продаже бизнеса, так как ликвидация предполагает продажу активов в «чистом виде» безотносительно к ликвидируемому бизнесу по цене, которая не зависит от конкретной цели покупателя, которую он преследует при покупке имущества ликвидируемого предприятия.

Создание совместных предприятий. При осуществлении такой стратегии две или более фирм создают предприятие, основанное на их долевой собственности. Часто участники совместных предприятий относятся к различным звеньям производственно-маркетинговой цепи. В этом случае стратегия создания совместного предприятия может рассматриваться как аналог вертикальной интеграции.

Создание стратегических альянсов. В данной стратегии происходит объединение усилий двух или более предприятий для взаимовыгодного решения стратегических задач. В этом смысле создание стратегических альянсов аналогично созданию совместных предприятий. Важным является то, что стратегический альянс не предполагает наличия долевой собственности.

Создание консорциумов. Данный тип стратегии предполагает создание многокомпонентной системы связей между предприятиями на отраслевом уровне. Консорциумы получили широкое распространение в Японии и Южной Корее.

Активная и достаточно успешная работа по созданию консорциумов осуществляется в Европе, как правило, для осуществления координации в сфере образования и науки.

В Японии консорциумы, которые могут включать в себя до 50 фирм, создаются вокруг крупной торговой компании или банка. Цель создания таких объединений — уменьшить риски, связанные с конкуренцией, путем разделения затрат и укрупнения масштаба проектов.

Южно-корейские консорциумы финансируются, как правило, государственными банковскими структурами и управляются профессиональными менеджерами.

5.5. Планирование

Стратегия формирует план.
Карл фон Клаузевиц (1780—1831), прусский генерал, военный теоретик

Планы — ничто, планирование — все.
Дуайт Д. Эйзенхауэр (1890—1969), генерал, американский президент

Существует три основных выгоды от планирования деятельности предприятия.

Во-первых, план дает конкретный ответ на извечный вопрос: «Что делать?» Работник, у которого есть план действий, имеет точное представление о своих обязанностях. Руководитель компании, имеющей план, знает, что и в какие сроки должно выполнить руководимое им предприятие.

Во-вторых, плановые показатели могут служить для оценки деятельности фирмы. Поясним это на примере. Предположим, что по плану объем продаж предприятия в феврале должен был составить 500 тыс. руб. В действительности объем продаж составил 540 тыс. руб. Возникла так называемая вариация между плановым и фактическим показателем в размере 40 тыс. руб. Руководитель предприятия должен незамедлительно выяснить причину возникновения вариации. Несмотря на то, что план продаж перевыполнен, возможно, что перевыполнение связано с тем, что цена на продукцию установлена ниже, чем требовалось и в результате предприятие потеряло часть прибыли в феврале, а в марте будет испытывать дефицит продукции, так как производство не было рассчитано на достигнутый в феврале спрос. Приведенный пример показывает, что анализ расхождений плановых и фактических показателей помогает лучше оценить сильные и слабые стороны в работе предприятия. Таким образом, планирование может обеспечить внутренний бенчмаркинг.

В-третьих, процесс создания плана предприятия вызывает поведенческие реакции персонала. Это происходит оттого, что в процессе планирования принимают участие практически все подразделения. Сотрудники при создании плана контактируют друг с другом. Неизбежно возникает дух соревнования, когда подразделения пытаются доказать свою значимость особенно в спорах за распределение финансов. В результате происходит обмен мнениями, рождаются новые идеи, и персонал начинает лучше понимать задачи, стоящие перед предприятием в целом.

Как правило, в краткосрочной перспективе предприятие планирует свою деятельность на год. Долгосрочное планирование охватывает период нескольких лет. Обычно годовой и долгосрочный планы составляются в терминах финансовых показателей. Как годовое, так и долгосрочное планирование основаны на прогнозе основных показателей деятельности предприятия. Базисный (первичный) прогноз — это прогноз объема продаж, который основан на анализе факторов маркетинга. Предприятие должно как можно точнее определить, какой объем готовой продукции может быть продан, и по какой цене. Таким образом, определяется объем денежных средств, которые предприятие сможет выручить за период, на который составляется план. Дальнейший процесс составления плана — это, попросту говоря, дележ прогнозируемой суммы между подразделениями. В процессе составления плана отмечается вполне естественное стремление каждого подразделения получить при разделе как можно больше. Получив свой «кусок пирога» подразделение формирует собственный план или бюджет. Подразделение, ответственное за маркетинг, формирует бюджет маркетинга. В постоянные издержки бюджета маркетинга включаются, в частности, расходы на маркетинговые исследования.

5.6. Стратегическое планирование

Согласно общераспространенной методологии первым этапом стратегического планирования является определение миссии организации. В широком смысле миссия представляет собой главную цель и основные ценности компании, причину и центральный принцип ее существования. Миссия призвана выделить данный бизнес из многих ему подобных, и поэтому должна быть в определенном смысле уникальной. Правильно сформулированная миссия имеет существенное значение для развития компании. Прежде всего, роль миссии проявляется в том, что общая цель и предназначение организации становятся ясными для сотрудников, которые (зная миссию компании) ориентируют свои действия в едином направлении. Миссия способствует установлению в организации такого климата, при котором ее философия, ценности и принципы становятся общими для всех. Таким образом, обеспечивается основа для формирования единого корпоративного духа в организации. Кроме того, миссия создает базу для установления целей компании, обеспечивает их непротиворечивость и устанавливает единую направленность разрабатываемой стратегии.

В практическом плане для формулирования миссии компании необходимо учитывать следующие факторы:

• целевые ориентиры организации, определяющие основные задачи компании на долгосрочную перспективу;
• сфера деятельности компании, включающая отрасль экономики, к которой относится компания, используемые ею ресурсы, основные продукты и услуги, производимые компанией, применяемые технологии;
• внешняя среда функционирования компании, в том числе наиболее важные рынки, где компания реализует свою продукцию;
• ценностные категории и корпоративная культура.

После того как миссия определена, запускается достаточно сложный механизм стратегического менеджмента, который схематично изображен на рисунке 5.6.1.

Рисунок 5.6.1 Схема стратегического менеджмента компании

5.7. Маркетинг в стратегическом управлении

Какова роль маркетинга в системе стратегического менеджмента? Ответ на данный вопрос не однозначен. В учебниках по корпоративной стратегии пишут, что маркетинг относится к сфере функциональных тактик²⁰. В учебниках по маркетингу вам расскажут о «стратегическом маркетинге», «маркетинговой стратегии», «стратегическом планировании маркетинга», «стратегии ценообразования» и т. д. Представляется, что позиция специалистов по маркетингу, которые находят стратегию во всем, что связано с маркетингом, не вполне корректна. Стратегия все-таки должна быть одна. И это должна быть корпоративная стратегия. Вместо стратегии ценообразования следует говорить о способах и методах ценообразования, несмотря на то, что первое звучит весомее. Вместо стратегического планирования маркетинга вполне можно говорить о планировании маркетинга или о маркетинговом планировании. Маркетинговая стратегия — это всего лишь инструментальная часть корпоративной стратегии. Стратегического маркетинга, на наш взгляд, просто не существует, как не существует «стратегического» способа реализации товара или «стратегического» способа продвижения, как, впрочем, и других стратегических элементов комплекса маркетинга.

Декларация о наличии большого количества стратегий в маркетинге — это, по нашему мнению, всего лишь действия, направленные на поднятие престижа маркетинга в глазах общественности, необходимые для продвижения маркетинга, как глобального продукта²¹.

5.8. Заключение

Маркетинг представляется чрезвычайно важным фактором формирования корпоративных стратегий предприятия и осуществления стратегического менеджмента. Сегодня невозможно представить успешную фирму, которая не учитывает нужд, потребностей и запросов клиентов при формировании своих стратегических планов. При составлении стратегических планов используются термины маркетинга: доля рынка, развитие рынка, спрос и т. д. Влияние маркетинга на корпоративные стратегии можно описать в рамках стратегической концепции маркетинга, которая заключается в учете фактора конкуренции вкупе с традиционным маркетинговым подходом. Данную концепцию можно считать некой изначальной стратегией, на основе которой можно строить другие подходы и стратегии. Это дало нам основания назвать указанную концепцию «прородовой» стратегией в противоположность родовым стратегиям М. Портера. В соответствии с данной стратегией все сотрудники и подразделения предприятия в своем видении перспективы должны разделять идею маркетингового подхода. Такая стратегия по Минзбергу является идеологической.

Мы показали, что родовые стратегии тесным образом связаны с другими классическими подходами в маркетинге: с производственной концепцией, товарной концепцией и концепцией продаж.

Маркетинг имеет влияние и на долгосрочные стратегии. Это влияние ярко проявляется при продаже бизнеса, в которой некоторые авторы видят «продажу маркетинга».

Несмотря на то что маркетинг имеет существенное влияние на принципы стратегического управления, стратегического маркетинга, как такового, по-видимому, не существует. Это следует из того, что все чисто маркетинговые методы управления, одним из которых является управление комплексом маркетинга, относятся к сфере функциональных тактик.

Продолжение следует.

Сноски

* Начало см.: ПМ № 56—58.

1 Голубков Е.П. Маркетинг: словарь-справочник, М.: Дело, 2000. С. 100.

2 Там же. С.101.

3 Вестник ФСФО, №10, 2001. С. 7.

4 Bob de Wit, Ron Meyer. Strategy: Process, Content, Context, Minneapolis/St. Paul, West Publishing Company, 1997, 6.

5 Там же. 7.

6 Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия, М.: Инфра-М, 2001. С. 22.

7 ПМ, № 58. С. 8.

8 Ph. Kotler and oth. Principles of Marketing. Third European Edition. London: Prentice Hall, 2001, 13.

9 Мельниченко Л.Н. Эволюция маркетингового управления: основные этапы и современные тенденции // Маркетинг в России и за рубежом, № 5, 1999.

10 ПМ, № 58. С. 5.

11 Там же. С. 5.

12 Там же. С. 5.

13 Michael E. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analayzing industries and competitors. N.Y.: Free Press, 1998, 35.

14 Bob de Wit, Ron Meyer. Strategy: Process, Content, Context. Minneapolis/St.Paul, West Publishing Company, 1997. 15.

15 John A. Pearce II, Richard B. Robinson Jr. Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy. Chicago: Irwin, 1997. 217.

16 Там же. 222.

17 John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr. Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy. Chicago: Irwin, 1997. Р. 234.

18 ПМ, №10. С. 6.

19 John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr. Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy. Chicago: Irwin, 1997. Р. 234.

20 John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr. Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy. Chicago: Irwin, 1997. 313.

21 ПМ, № 56. С. 4.

Версия для печати