Воздействие международных альянсов на процесс создания организационного знания

Организационное знание стало важным понятием для организаций, которые сталкиваются с активным давлением конкуренции, высоких технологий и рынка. В современной деловой динамичной среде менеджеры стремятся к получению знаний для того, чтобы лучше ориентироваться в условиях неопределенности и стать более конкурентоспособными.

Получение знаний (Learning) от других организаций приобрело большое значение. Стратегические альянсы представляют собой относительно продолжительные по времени межорганизационные соглашения по сотрудничеству, которые предусматривают совместное использование ресурсов и (или) структур управления двух или более самостоятельных организаций одной или нескольких стран для совместного достижения целей, связанных с корпоративной миссией каждой из участвующих организаций. В широком смысле к международным стратегическим альянсам (МСА) относятся функциональные соглашения (например, по совместным научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам (НИОКР), развитию производства, совершенствованию продукции, консорциумы и др.), соглашения об участии в активах с созданием новой организации (например, совместные предприятия) и без образования новой организации (обмен акциями, приобретение доли участия).

Целью настоящей статьи является анализ влияния основных факторов на процесс получения организационного знания путем создания стратегических альянсов. Менеджерам следует обратить на эти факторы особое внимание с тем, чтобы повысить свое понимание смысла получения знаний в сфере своего бизнеса и деятельности своих организаций. Понимание сути самих знаний позволит менеджерам создать “среду, в которой знания создаются, хранятся, распространяются, координируются и, в довершении всего, ценятся как источник основной компетенции и отсюда (как источник-Е.С) конкурентного преимущества” (1, с. 24).

В настоящий момент многие организации, малые и крупные, используют альянсы с конкурентами, клиентами, поставщиками и государственными структурами и создают обширную транснациональную сеть, объединяющую множество организаций по всему миру. Они, заключая международные соглашения по сотрудничеству, ищут возможности для получения нового знания, необходимого для того, чтобы завоевывать новые рынки, осваивать и внедрять новую продукцию. Процесс создания знаний основывается на получении знаний индивидами и организациями. Организационное знание стало необходимым элементом преуспевания на мировом рынке в 90-ые годы.

В мире, характеризующемся процессами глобализации постоянно и быстро изменяющихся технологий, продукции и процессов, устойчивое преимущество организации может заключаться в ее способности эффективно обучаться, аккумулировать и распространять знания в организации (2). Организационные знания могут быть определены и как набор принципов, фактов, опыта и навыков, правил, которые дают знания при принятии решений, поведении и действиях организации (1, с. 23).

Организация должна стремиться быстрее конкурентов получать больше знаний о характере своей внешней и внутренней среды, их взаимосвязи. Вне своей границы организация должна совершенствовать знания потребителей, поставщиков, конкурентов, технологии, экономической обстановки и т.д. В рамках своих границ организация должна стремиться к лучшему пониманию источников своих компетенций. Организационные знания базируются на знаниях людей. Знания индивидов подразделяются на “открытое”, явно выраженное (explicit), и “скрытое”, неосязаемое (tacit). “Открытый” компонент знания, например, технического знания, состоит из схем, чертежей и спецификаций, в то время как “скрытый” содержится в умах людей. Выражение “мы знаем больше, чем можем выразить” говорит о том, что “скрытая” информация в значительной части не поддается кодировке, то есть записи, позволяющей копировать и переносить информацию. Открытое знание сравнительно легко хранить (в печатной продукции, дисках, мультимедиа, кассетах) и передавать. Для передачи открытых знаний используются чтение, просмотр телевизионных передач, компьютер и др. Абстрактный и неосязаемый (intangible) характер скрытого знания делает его хранение и передачу гораздо более сложным делом. Большой объем информации, ранее не поддававшейся кодировке, становится широко доступным через развитие новых технологий: мультимедиа и сети. Мультимедиа обеспечивает интерактивное обучение, а местные и широкие по охвату сети делают более эффективным совместное использование знаний (1, с. 30).

Доля “скрытой” информации в технологии зависит от ее возраста и сложности. Можно выделить несколько стадий жизненного цикла технологии от изобретения до полного исчезновения. “Взрослая” технология, которая достигла одной из последних стадий жизненного цикла, широко используется и фактически принята за стандарт в отрасли. С другой стороны, суперсовременная технология все еще находится в состоянии зарождения.

Японский менеджмент, например, уделяет большое внимание созданию и распространению скрытого знания и обучению. “Главное в японском подходе (в создании более эффективной организации — Е.С.), — пишет японский исследователь Нонака, — признание, что создание нового знания — не просто дело обработки объективной информации. Скорее оно зависит от улавливания скрытых и часто весьма субъективных пониманий, интуиций и догадок отдельных работников и от создания условий для их проверки и использования компанией в целом. Основное в этом процессе — личная приверженность, чувство единения работников с предприятием и его миссией” (3, с. 96—104).

Знания различаются также по уровню их сложности. Например, простой технологии проще обучиться и ее проще использовать. Это может быть нехитрое упрощение существующей технологии или простой навык в решении какой-либо технической проблемы. Независимо от возраста простая технология обычно существует в форме “открытого” знания. Сложная технология, тем не менее, не может быть полностью закодирована независимо от возраста.

Знания базируются и создаются из имеющейся информации посредством анализа. Чтобы создать новое знание, организации должны получить информацию и преобразовать ее в различные виды знаний. Например, информация подразумевает знание значения чего-либо, в то время как ноу-хау означает знание того, как сделать что-либо. Новое знание появляется во всех отраслях человеческой деятельности и изменяет основные условия жизни и поведения людей. Быстрый рост знания ведет к конкурентной борьбе за него, так как практически каждый может получить новую информацию благодаря ее быстрому распространению в обществе. Те организации, которые наиболее быстро создают новое знание, могут обрести долгосрочное конкурентное преимущество. Помимо создания нового знания внутри узких границ организации существует также возможность получать знания от других организаций той же отрасли. Организации вступают в стратегические альянсы, зачастую с конкурентами, чтобы совместно использовать и создать новые знания.

Знания, которыми делятся сотрудничающие организации, встречаются в трех формах (табл. 1):

Операционное знание — это знания о продукции и рынках, то есть все сведения, касающиеся производства и маркетинга. Большинство этих знаний являются формальными и могут быть количественно определены. Партнеры по альянсу ожидают получать готовое к использованию операционное знание.

Стратегическое знание — менее осязаемо и открыто. Оно представляет собой основные компетенции и направления политики фирмы. Партнеры по альянсу могут совершенствовать свои стратегии через обмен этим знанием. Знания играют важную роль в создании и поддержании основных компетенций организаций, которые отличаются и превосходят компетенции конкурентов.

Таблица 1
Различные формы знаний

Организацию (фирму) можно представить как определенный набор перемещаемых и относительно статичных физических, человеческих и организационных ресурсов, которые в определенном сочетании лежат в основе ее конкурентного преимущества. Связь между ресурсами и устойчивым преимуществом организации опосредуется ее способностями и основной компетенцией. Способности организации представляют собой ее возможности достигать комбинирования (сочетания) ресурсов, позволяющего осуществлять деятельность, результатом которой является достижение устойчивого конкурентного преимущества. Используемые организацией ресурсы и ее способности их оптимального комбинирования, служащие совместно источником конкурентного преимущества над соперниками, называют основными компетенциями (саге competencies) (4).

Иначе говоря, компетенция организаций в самом общем виде представляет собой уникальное сочетание технологий, знаний и навыков, которые ведут к возникновению приносящих прибыли инноваций. Категории: ресурсы, способности, компетенции имеют важное значение для стратегии МСА: они помогают менеджерам дифференцировать ресурсы на те, которые могли бы поддержать конкурентное преимущество, от других менее ценных ресурсов.

Основные компетенции могут основываться на “знаниях заказчиков и их потребностей, знании технологии и как использовать ее отличными от традиционных путями, знании продукции и процессов и т.д. Знание деловой среды, конкурентов и их поведения, стран и их культур может также помочь в создании компетенций” (1, с. 30). Иначе говоря, знания могут рассматриваться как наиболее важный источник основной компетенции организации.

Подход, основанный на компетенциях, также подчеркивает потенциал сотрудничества при создании конкурентного преимущества. Сеть сотрудничающих организаций дает возможность каждому члену сети сосредоточиться на создании высокоспециализированного знания и компетенций, которые затем с определенными ограничениями могут совместно использоваться в рамках сети. Такие знания и компетенции весьма сложны. Поэтому конкурентам их сложно имитировать. За счет сосредоточения на узком сегменте специфических знаний процесс получения знаний в рамках индивидуальных организаций, входящих в альянсы или альянсовую сеть, может быть значительно ускорен. Также возможен синергетический эффект между базами знаний сотрудничающих организаций (1, с. 31). Новые знания и компетенции могут приобретаться по мере необходимости путем принятия в альянс новых организаций-членов, обладающих знаниями и компетенциями, в которых существует потребность. Каждая организация, входящая в альянс, сохраняет ответственность и контроль за базу своих собственных знаний. В то же время создается объединение знаний в альянсе или альянсовой сети, которое превышает сумму знаний отдельных организаций в альянсе или сети.

Специфическое знание содержит в себе фундаментальные, основные, базисные скрытые знания, специфические для данной организации, которые обычно связаны с координирующими и нормативными сторонами и определяют поведение и ценности организации. Пересмотр этих основных знаний может привести к полному изменению ценностей компании.

Примером умелого подхода к созданию знаний являются японские фирмы. Об этом свидетельствует их опыт в интернационализации, распределении и развитии знаний (5).

Японская “Фуджитсу” поставляет многопроцессорные устройства (MPU) американской “Сан Микросистемс”, а получает от последней технологию рабочих станций. Такой товарообмен относится к операционному знанию, количественной информации, а не к более абстрактным формам знаний, таким как стратегии или ценности (общественным принципам, целям, стандартам) корпораций. “Фуджитсу” обычно предпочитает использовать соглашения по сборке (ОЕМ) или создавать продуктовые линии. Отсюда намерение “Фуджитсу” при вступлении в альянс заключается в совершенствовании ее продуктовых линий. Аналогичные условия существуют у альянса японской “Хитачи” с американской компанией “Тексас инструментс”. “Хитачи” поставляет SRAM “Тексас инструментс”, а получает от американского партнера технологию производства полупроводников. Менеджмент как “Фуджитсу”, так и “Хитачи” направлен на успешную интернационализацию операционных знаний.

“Хитачи” вступила в альянс с “Тексас инструментс”, чтобы расширить свой опыт в разработке оперативной памяти 64М и 256М DRAM. Обе компании объединили свой опыт при проведении НИОКР для разработки новой продукции. “Хитачи” также вступила в альянсы для сокращения расходов на НИОКР и снижения рисков с американской компанией “Моторола”. “Хитачи” стремится получить стратегические знания от этих альянсов.

При разработке быстрого процессора было создано несколько альянсов. “Тошиба” с “АйБиЭм”, “Фуджитсу” с “ЭйЭмДи”, “Шарп” с “Интел”. Все эти альянсы нацелены на проведение совместных НИОКР. Компании стремятся получить стратегические знания, чтобы закрепить свои основные компетенции и пересмотреть направления своей политики.

В сравнении с другими фирмами “НЕК” занимает сильные позиции в получении знаний, относящихся к основным внутренним ценностям (специфическим знаниям). Так, в созданном альянсе с “ЭйТиТи” она получает знания не только от продукции и патентов, но также и от персонала. “НЕК” посылала своих специалистов в другие компании (например, в лаборатории, принадлежащие “ЭйТиТи”). “НЕК” охотилась на самых полезных людей из других компаний. Поступая подобным образом, “НЕК” обучалась тому, как создаются знания в других местах. Американский подход к фундаментальным исследованиям передавался японской компании. Таким путем “НЕК” получала специфические знания.

Организация может получить новое знание как минимум посредством четырех процессов: опыта, имитации, приобретения и используя синергизм. Обучение происходит через опыт, когда организация независимо экспериментирует и приобретает знания путем проб и ошибок. Экспериментаторские команды и отделы исследований и разработок являются хорошими примерами этого процесса. Однако менеджеры осознают, что очень трудно независимо создавать достаточно знаний для успешной конкуренции в современной наукоемкой среде.

Имитация — это попытка изучить стратегии, технологии и функциональную деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Стратегия “гонка за лидером” может выражать результат имитации. В конце 20-го века менеджеры формируют альянсы с другими организациями с целью получения информации путем наблюдения за уникальными навыками партнера. Такой способ получения организационного знания присущ конкурирующим фирмам в условиях олигополии. Как только организация приобрела то знание, которое намеревалась получить от партнера, “она тут же выходит из альянса и использует знание для повышения своей конкурентоспособности и борьбы со своим бывшим партнером. Хамел называет этот процесс “конкурентным сотрудничеством” (6).

С помощью приобретения организация повышает свой потенциальный запас знаний, формально приобретая другую организацию или развивая долгосрочное сотрудничество с другой организацией, производящей информацию, прежде недоступную для данной организации (7). Лицензирование продукции и производственных процессов является примером этого типа получения знания. Приобретение обычно более быстрый способ обучения, чем обучение через опыт, и более сложный, чем имитирование.

Транснациональные корпорации (ТНК) часто контактировали с местными фирмами в развивающихся странах с целью получения информации об особенностях национальных культур и динамики политического развития этих стран.

Синергия — это явление в деловой практике, когда общий результат превосходит сумму отдельных эффектов. Синергия возникает, когда фирмы сотрудничают с целью продуцирования нового знания. Совместное использование сотрудников и оборудования в фармацевтической и компьютерной областях способствовало этому процессу. Путем сотрудничества партнеры могут развивать такие нововведения, которые не были им доступны при независимой работе. Получение знания с помощью синергии может также включать в себя продолжительные, долгосрочные альянсы, такие, как совместные предприятия. Этот тип обретения знания имеет наибольший потенциал и дает возможности для создания новых технологий и новых рынков.

Получение организационного знания может подразумевать использование любого из вышеперечисленных методов: через имитацию, приобретение, синергию. Во всех случаях основной источник знания — это родственная организация. Основной задачей приобретения организационного знания является развитие основных компетенций, которые порождают новую продукцию, производственные процессы, инновации в области маркетинга и управления.

Новое знание обогащает конкурентные преимущества, позволяет организации координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать сложные технологии. Например, компания “НЕК” наладила сотрудничество с американской фирмой “Хониуэлл” и французской “Балл” с целью получения навыков своих партнеров, в частности — технологий. Способность обучаться у других фирм является ключевым фактором, определяющим позицию этой фирмы на мировом рынке. “НЕК” – это единственная корпорация, владеющая устойчивым сектором рынка в области телекоммуникаций, полупроводников и крупных компьютеров.

Создание знаний требует от фирм готовности обучаться. Существующая литература часто сравнивает стратегические альянсы с системой обучения (7), так как через эти альянсы организации получают знание своих партнеров. Знание представляет собой информацию и его рыночная стоимость точно не определена. Поэтому не всегда рационально для компаний передавать друг другу знание через межфирменную торговлю. Организации должны использовать знание своих партнеров путем его внедрения и интеграции в рамках собственной организации.

Рис. 1 демонстрирует процесс, который имеет место, когда организация Б получает знание от организации А и создает новое знание. Обычно первым этапом создания нового знания является интернационализация организацией Б знания организации А. Интернационализация — это результат осмысленных, систематических попыток обрести знание, которое является новым для данной организации. Организации получают операционное, стратегическое и специфическое (мета) виды знаний в соответствии со своими предпочтениями и потенциальными возможностями.

Рисунок 1. Передача знаний между организациями

На втором этапе происходит распространение полученных знаний, которые соединяются с уже существующими в организации знаниями. Механизм распространения знания является важным, поскольку знание остается бесполезным, если оно не может быть востребовано в нужном месте и в нужное время. Распространение знаний имеет очень важное значение для получения выгод от альянсов, улучшения показателей их деятельности. Уникальность знаний заключается в том, что знание представляет собой один из немногих активов, совместное использование по всей организации которого позволяет увеличивать его, причем не пропорциально в больших размерах (8).

Согласно своим стратегиям японские компании интернационализируют знания, полученные от своих зарубежных партнеров. Затем они начинают активно распространять полученные знания в рамках границ своих организаций. Нижеследующие примеры иллюстрируют то, как подразделения, которые обладают знаниями, и подразделения, которые в них нуждаются, быстро находят друг друга.

В отраслях высокой технологии, где условия развития технологий и рынков быстро изменяются, исключительно важное значение приобретает скорость заключения договора. Это одна из причин, почему отношения “АйБиЭм”, “Тошиба”, “Хитачи” с другими компаниями управляются в основном на отделенческом (дивизионном) уровне. Однако управление альянсами на дивизионном уровне не эффективно в отношении распространения знаний, так как знания, полученные от альянсов, не являются достоянием всей компании. Японские компании реструктурировали свои организации, чтобы дать возможность каждому дивизиону лучше использовать имеющуюся информацию.

Например, международный правовой отдел “Тошибы” стал привлекаться к выбору партнера и мониторингу дальнейшей деятельности альянса. В “Хитачи” междивизионные команды по проектированию и рабочие группы поддерживают организацию и управление альянсами.

В компаниях “НЕК” и “Фуджитсу” стратегические альянсы управляются высшим менеджментом на уровне корпораций. Обе фирмы имеют специальные дивизионы по координации и наблюдению за альянсами. Дивизионы разрабатывают долгосрочные прогнозы и связывают их со стратегиями роста высших органов управления корпорации. Отсюда следует гибкость планирования создания альянса.

Четыре рассмотренных японских производителя полупроводников различаются по типам знаний, приобретаемых в альянсах, и в своих подходах к распространению знаний в рамках своих организаций. Существуют различные связи между дивизионами, которые управляют стратегическими альянсами, и различные дивизионы берут на себя инициативу по созданию альянсов. Однако все четыре компании создали механизмы по распространению знаний по альянсам по всем организациям. Например, активно распространяются среди работников специальные доклады относительно деятельности различных альянсов. Стратегическое намерение, связанное с каждым альянсом, так же как рассматриваемая его реорганизация доводятся до сведения всей организации. Посредством этого механизма фирмы получают систему оценки, используемую при принятии решений.

Японские фирмы обычно вменяют специальные обязанности по созданию знаний менеджерам, переводимым на работу в стратегические альянсы. От менеджеров требуют передавать полученные лично ими знания заранее назначенным контактным лицам в рамках головной организации и других альянсов. Менеджеры вместе с контактными лицами выступают как хранители знаний. Они согласовывают знания между собой и стимулируют их дальнейшее распространение.

Менеджеры, проработавшие в альянсе пару лет, обычно переводятся в другие подразделения, которые напрямую не связаны с альянсами, для распространения их опыта. Поэтому их деловой опыт сохраняется и они продолжают передавать знания всей компании.

Вышесказанное говорит о том, что новое знание японских фирм всегда начинается с индивидов. Однако созданием знаний должна быть охвачена вся организация. Сумма полученных знаний организацией является большей, чем сумма знаний, полученных ее отдельными сотрудниками. Полученные организацией знания реализуются через постоянное взаимодействие ее работников. Очевидно, что те организации, члены которых стремятся получить знания от своих сотрудников на всех уровнях, могут с большей вероятностью развивать новое знание, чем те, руководители которых приписывают инновации исключительно специалистам, то есть отделу исследований и развития.

Отделы организации могут далее развивать новое знание, обрабатывая отдельные данные из других отделов. Таким образом, распространение знания ведет к увеличению его масштабов.

Интернационализация и распространение знания ведут к его эволюции. В данном случае эволюция знаний означает, что организации не просто получают знания извне, но и развивают его в своих организационных рамках. При организации партнерства знания, возникающие от учредителей альянса, передаются по всей организации посредством распределительных механизмов и соединения с уже имеющимися знаниями. Затем возрастает значение эволюционного развития знаний. Усилия в области НИОКР большинства японских фирм, занятых в области полупроводников, основывались на базовых технологиях, разработанных преимущественно в США и Западной Европе. Однако японская технология не была простой копией. Большинство японских фирм затратили значительные усилия по сознательному развитию знаний. Развитие знаний является основной причиной того, что японские полупроводниковые фирмы могли совершенствовать и использовать знания, получаемые от партнеров по альянсу. Модифицированные знания часто превосходят первоначально полученные знания. Например, “Фуджитсу” начала производить транзисторы по лицензионному соглашению с компанией “Сименс” в 1958 г. В 1966 г. “Фуджитсу” начала производство полупроводников и использовала опыт, приобретенный от своего ранее созданного альянса с “Сименс”. Японские фирмы в области информационных технологий имеют отделения по производству полупроводников для собственных нужд, которые тесно взаимодействуют с различными другими отделениями.

Таким образом, они получают знание от этих отделений. Эта связь ведет к развитию знаний.

Интернационализация знаний, опыта и способностей другой организации требует специальных усилий по передаче и накоплению новых ресурсов и организационных знаний. Стратегия приобретения знаний требует разнообразных действий для направления знания от альянса к родительской компании. Стратегическое отношение между родительской компанией и МСА является важным аспектом способности воспринимать новые идеи. Это отношение имеет большое значение, так как несмотря на наличие усилий к получению знаний без попытки интеграции стратегий родительской компании и МСА мобильность нового опыта, знаний и способностей будут ограничены.

На последнем этапе знанию придается материальная форма, и оно возвращается к партнеру, предоставившему первоначальное знание. Партнер, в свою очередь, обрабатывает обогащенное знание и передает его обратно. Этот процесс продолжается, и знание становится взаимно плодотворным.

К основным факторам, оказывающим воздействие на процесс получения организационного знания как важного элемента результата деятельности организации, можно отнести влияние внешней среды, организационной культуры и стратегии.

Внешняя среда. Окружающая среда организации состоит из агентов и факторов вне организации, которые влияют на позицию, действия и результаты деятельности фирмы. Однако границы между организацией и ее окружающей средой обычно проницаемы и нечетки, поскольку внешние условия и организация взаимно определяют друг друга.

Организации функционируют в условиях окружающей среды, которая характеризуется разнообразием, нестабильностью и наукоемкостью. Подобные динамические условия являются основным фактором, приведшим к необходимости развития и поддержания более тесного сотрудничества с клиентами, поставщиками и конкурентами. В условиях нестабильности внешней среды возрастает административная не-определенность. Такое положение предполагает, что стабильность внешней среды разрушает необходимость приобретения нового знания и навыков и, таким образом, склонность к обучению. Напротив, если среда изменчива, менеджеры ищут возможность получить знание повсюду с тем, чтобы повысить понимание происходящих процессов, изменений условий рынка и повысить свою уверенность в принимаемых решениях. В современной сложной и нестабильной деловой атмосфере все больше и больше организаций приходят к выводу, что отдельная фирма не может справиться с такими трудностями. Вполне вероятно, что возросшее число связей между организациями является свидетельством того, как менеджеры пытаются снизить неопределенность, связанную с нестабильностью окружающей среды. Знания и навыки, полученные от партнеров, по-видимому, помогают менеджерам становиться уверенными, действуя в сложной активной среде. Поэтому можно предположить, что чем больше нестабильность окружающей среды, тем активнее межорганизационное сотрудничество с целью получения знаний.

Организационная культура. Организационная культура состоит из общепризнанной на фирме системы ценностей и убеждений, которые управляют действиями и поведением индивидов, образующих организацию (1, с. 27). Она помогает сотрудникам понять, как функционирует организация, раскрывая им нормы поведения на фирме. Ценности и убеждения, составляющие организационную культуру, воздействуют на концепцию внутренней среды, формируют основы корпоративных целей, определяют поведение членов организации в различных ситуациях. Организационная культура влияет на выбор стратегических целей, устанавливает стиль управления и маркетинга. В связи с этим многие исследователи утверждают, что организационная культура даже более важна, чем стратегия и организационная структура фирмы (9).

Взаимосвязь между организационной культурой и инновационностью фирмы стала предметом широкого обсуждения за последние десять лет (10). Многие авторы подчеркивают необходимость развития культуры организации, которая высоко оценивает роль обучения. Кантер доказывает,что степень, с которой руководители поощряют своих подчиненных и позволяют им решать проблемы, искать новые идеи, экспериментировать, оспаривать устоявшиеся нормы, определяет конкурентоспособность фирмы в долгосрочном периоде (11).

Успех НЕК в области телекоммуникаций, полупроводников и крупногабаритных компьютеров может быть отнесен к организационной культуре, которая уделяет большое внимание процессу распространения организационного знания по всей фирме (12).

Если у организации есть склонность к инновациям и накоплению информации, существует больше возможностей для совместного использования знаний. Менеджеры организаций с культурой, высоко оценивающей получение знаний, со всеми подчиненными вместе разделяют ответственность и стимулы к обучению (13).

Культура получения знания должна выходить за организационные рамки между сотрудничающими организациями. Это делает возможным межорганизационное получение знаний и совместное использование знаний и компетенций. Совместное использование знаний ускоряет процесс их получения, создавая при этом “синергию от получения знаний (learning synergies) между компетенциями и знаниями связанных (между собой-Е.С.) организаций” (1, с. 28).

Поэтому организация, имеющая развитую организационную культуру, где получение знаний является нормой, с большей вероятностью будет получать знания от альянсов, чем организация, у которой нет культуры, ориентированной на получение знания.

Признанное в организации убеждение о сравнительной пользе разнообразия персонала — это еще один фактор культуры, влияющий на процесс получения знания. Во многих странах организации исторически имели склонность к применению узких критериев при найме сотрудников и их продвижению по иерархической лестнице. Это приводило к сравнительно однородным группам руководителей и профессионалов внутри организации. Несмотря на то, что однородная рабочая сила может снизить внутрифирменную конфликтность внутри организации и рассматриваться, как более квалифицированная, она может препятствовать повышению эффективности организации. Нанимая людей с разнообразными характеристиками, организация может повысить вероятность развития инноваций во всех аспектах своей деятельности. В современной литературе есть много примеров различных результатов деятельности организаций с разной политикой в отношении персонала. Например, организации, использующие узкий критерий, назначая своих отечественных менеджеров в дочерние компании за рубежом, имеют тенденцию быть менее инновационными, чем организации, нанимающие менеджеров различных национальностей (14). Предполагается, что демографическая разнородность управленческого персонала ведет к большей вероятности стратегического изменения.

Одним из способов диверсификации персонала является учреждение стратегических альянсов. Международные стратегические альянсы, в особенности, несут огромный потенциал для развития диверсификации персонала, когда менеджеры привносят различный опыт и навыки в альянс.

Межнациональное сотрудничество создает возможности для синтеза знаний и умений каждого из партнеров, для создания ранее несуществующих конкурентных преимуществ, продукции и стратегии.

Таким образом, можно предположить, что организации, которые активно используют и расширяют разнообразие персонала, создавая международные стратегические альянсы, более восприимчивы к новому знанию, чем организации, имеющие однородную рабочую силу.

Стратегия. Организационная стратегия включает в себя обдуманные и недавно поставленные долгосрочные цели, принципы и программы, которые фирма выбирает для отрасли или продукта и (или) рынка (15). Стратегия может заключаться в получении и поддержании устойчивого преимущества, одним из важнейших источников которого являются лучшие навыки и ресурсы, приобретенные в результате получения нового организационного знания.

Необходимость знания и способ его получения зависят от типа стратегии, принятой в организации (16). Они классифицируют организации по типу их стратегии на: разведчиков (изыскателей), защитников, анализаторов, реакторов.

Эмпирическое исследование, проведенное Николсоном в Великобритании, и изыскания МакДаниэла и Колари в США позволяют дать краткое описание вышеперечисленных типов стратегий (9, 17).

Фирмы, использующие разведывательную стратегию, отвечают требованиям динамической внешней среды своим разнообразием, гибкостью и инновациями. Например, фирма “Кэнон”, придерживающаяся данной стратегии, представила персональные ксероксы, в то время когда “Ксерокс”, “АйБиЭм” и “Кодак” распространяли офисные ксероксы больших размеров. Тем самым “Кэнон” создала новый сегмент рынка. В настоящий момент “Кэнон” лидирует в данной отрасли, тогда как “АйБиЭм” и “Кодак” были вынуждены покинуть рынок, не добившись успеха.

Из всех четырех видов стратегий разведчики наиболее ориентированы на рынок и производят наибольшее количество маркетинговых инноваций. Последние исследования в области инновационной деятельности фирм в глобальной среде обнаружили несколько видов фирм, которые используют стратегии инновационного сотрудничества, адаптируясь к требованиям внешней среды, а не стратегии развития за счет собственных ресурсов внутренней среды. Поэтому организации, придерживающиеся разведывательной стратегии, с большей вероятностью будут создавать стратегические альянсы с целью использования эффекта синергии от взаимного обучения.

Защитники действуют в более стабильной атмосфере. Они стремятся закрепить за собой определенный сегмент рынка, делая акцент на конвергенции и эффективности производства и распределения. Результатом такой стратегии является доминирование на узком рынке с ограниченным ассортиментом продукции.

Получение нового знания менее важно для защитников, чем для разведчиков, хотя инновации в области основного производственного процесса занимают не последнее место в подобных организациях. Николсон сделал вывод, что при стабильности деловой среды защитники могут быть вполне преуспевающими компаниями. Подобные фирмы произвели несколько фундаментальных и небольшое число не столь радикальных инноваций, но имели успех в их внедрении. Создание альянсов, особенно с целью обучения, является маловероятным для компании, относящейся по типу стратегии к защитникам.

Анализирующие компании поддерживают свое стабильное функционирование, специализируясь в том, в чем уже преуспели. Однако они разрабатывают гибкие непрофилирующие производства, подражая фирмам, представившим инновации. Подобная имитация проявляется в рыночной стратегии, управленческой системе. Продукция и маркетинговая тактика, являющиеся новыми для одного рынка, могут быть простыми копиями инноваций, которые анализаторы почерпнули на иностранном рынке от разведчиков.

Создание стратегических альянсов с целью подражания может оказаться очень выгодным для фирм, проводящих анализирующую стратегию. Поэтому организации-анализаторы, как никакие другие, будут инициировать создание стратегических альянсов с целью обучения и имитации.

Организации-реакторы находятся в состоянии перехода от одной стратегии к другой или находятся в тупике из-за слабой и неэффективной стратегии. С одной стороны, может показаться, что подобные фирмы нуждаются в новом знании, с другой, очень часто они не в состоянии его получить. Николсон обнаружил, что в фирмах-реакторах наблюдается наименьшая частота появления нововведений.

В контексте межорганизационного сотрудничества вероятность обучения зависит и от стратегических целей альянса. Если изначально организация вступает в альянс с тем, чтобы повысить эффект масштаба или свою рыночную силу, то организация может так и не разработать и не внедрить нововведение в отличие от организации, стремящейся прежде всего получить новое знание от своих партнеров.

Определенная стратегия, избранная менеджером в организации, ведет к созданию соответствующей организационной структуры. Такие организационные структуры подразумевают использование и организационной формы стратегического альянса.

Организационная форма. Развивая стратегическое сотрудничество, необходимо решить вопрос об организационной форме. Совместные предприятия более, чем соглашения об участии в акционерном капитале без образования новых предприятий, соответствуют задачам совместных НИОКР. Совместные предприятия являются предпочтительной формой, так как подразумевают большую интеграцию: информационные потоки и повседневная координация упрощены. Более того, отдельное самостоятельное предприятие снижает оппортунизм, поскольку организации, учредившие совместное предприятие, имеют общие побудительные мотивы для увеличения прибыльности предприятия. Партнеры по альянсу более прозрачны в отношении друг с другом. Термин “прозрачность” характеризует открытость организации в обмене информацией со своим партнером (6).

Прозрачность способствует перемещению технологий, знаний о рынке и компетенций. Совместное предприятие ограничивает поле распространения знания для партнеров, поскольку производственные мощности и средства отделены от материнских организаций. Такое ограничение, с другой стороны, способствует прозрачности внутри совместного предприятия. Подобный контроль над принятием решений на уровне совместного предприятия позволяет членам организации как генерировать, так и развивать новые идеи и методы, не дожидаясь одобрения сверху.

Однако существует ряд проблем в получении организационных знаний через МСА. В частности, ряд американских экономистов, например, Когут, сетуют на односторонность получения знаний японскими фирмами, что имело место во многих американо-японских МСА в 1970 — 80 гг. (18).

В рамках МСА проблема утечки знаний решается несколькими путями. Некоторые считают, что знания невозможно охранять. Поэтому внимание каждого из участников союза должно быть сосредоточено на получении знаний от других партнеров, а не на защите своих. Другие — во главу угла ставят охрану своих знаний, опыта и навыков, избегая какого-либо компромисса. Наиболее оптимальным является вариант, когда каждый партнер верит, что он может получить знания от другого и в тоже время ограничить доступ к своему опыту и навыкам (19).

Однако при наличии соглашения об участии в акционерном капитале без образования нового предприятия партнеры могут получить доступ к ресурсам всей организации в целом. Боязнь того, что партнеры получат неприемлемый друг для друга и для организации объем знаний, ведет к ограниченной связи между партнерами и меньшему обмену знаниями, чем в интегрированном совместном предприятии.

Для менеджеров, опасающихся нежелательных информационных потоков в альянсах или утечки информации, совместные предприятия являются наиболее приемлемой формой альянса (20).

Следовательно, можно предположить, что когда стратегической целью является развитие нового знания н защита материнской компании от утечки информации, совместные предприятия более распространены, чем соглашения об участии в акционерном капитале без образования нового предприятия.

Становится очевидным парадокс организационного знания. Несмотря на то, что такая форма альянса, как совместное предприятие благоприятствует развитию системы передачи знания внутри самого предприятия, эта же форма альянса обычно препятствует интеграции материнских компаний, которая могла бы расширить передачу им информации. Сотрудники, работающие в совместных предприятиях, получают большой объем знания о лучших путях ведения бизнеса, о новых стратегиях и возможностях.

Недостаток доверия между партнерами может обернуться сопротивлением внедрению нового знания в организации. Уровень развития системы получения знаний – это один из аспектов эффективности деятельности фирмы.

В настоящий момент организационное знание и инновационность становятся существенными элементами оценки результатов деятельности. Знание является составляющей такого показателя итогового результата как долгосрочная рентабельность.

Исследование связи между инновацией и финансовыми показателями деятельности отечественных фирм и международных компаний в Японии (10) показало, что инновационные фирмы более прибыльны и растут быстрее, чем менее инновационные организации. Изучение примеров обмена знаниями между партнерами также показало, что инновационные японские компании с успехом получали знания (6).

Организации, которые используют сотрудничество с целью получения знания, являются способными преуспеть в получении и поддержании конкурентного преимущества. Более того, в этих фирмах долгосрочные финансовые показатели деятельности улучшаются. Объяснением может служить тот факт, что организации, которые превосходят других в области получения знаний от партнеров, имеют возможность лучше приспособиться к динамичным изменениям своей окружающей среды. Используя сотрудничество и обмен знаниями, фирмы могут более эффективно отвечать на запросы потребителей.

Поэтому можно предположить, что организации, получающие знания от своих партнеров, имеют более высокие долгосрочные показатели финансовой деятельности, чем организации, которые не используют своих партнеров для получения нового знания.

Сталкиваясь с растущей потребностью в получении новой продукции, навыков, стратегий, менеджеры должны планировать обеспечение необходимой эффективности организационного знания. Менеджеры все более убеждаются в ограниченности своих организаций в одиночку поддерживать уровень знаний, необходимый для конкуренции в современной мировой экономике. К концу двадцатого века основной обязанностью менеджеров стали решение вопроса о целесообразности сотрудничества с другими организациями и разработка форм совместной деятельности.

Ранее деятельность по сбору сведений была обычным способом увеличения организационного знания. Этот процесс может увеличить возможности организации имитировать успешные фирмы. Однако развитие альянсов с целью получения знаний от партнера может быть более быстрым и действенным методом приобретения не-осязаемого знания. Чтобы быть эффективным, тип альянса должен максимально соответствовать намеченному процессу получения знаний. Менеджер должен четко представлять задачи создаваемого альянса. Краткосрочные альянсы без участия в акционерном капитале используются, если основной задачей является простая имитация конкретного знания, которым обладает партнер. Совместные предприятия по НИОКР, которые требуют долгосрочных обязательств и совместного использования ресурсов, являются эффективными формами, если выбрана стратегия создания абсолютно новых технологий. Присущий этому типу альянсов синергизм ускоряет инновационный процесс.

Выбор партнера — это один из важнейших аспектов межорганизационного получения знаний. Способность передавать знание от одной организации к другой может зависеть от взаимодополняемости и взаимозаменяемости навыков партнеров. Потенциальные партнеры должны иметь точки соприкосновения в области производственных возможностей и иметь общие цели, устремления и опыт. Между двумя партнерами из развитых стран возникает более активное двустороннее получение знаний, чем между фирмами из развивающейся и развитой стран (6).

Очевидно, что партнеры из развитых стран обладают большим количеством общих черт, чем партнеры из разных по своему экономическому развитию государств. Но в тоже время различия между партнерами также необходимы для того, чтобы каждый из партнеров мог привнести в альянс свое знание, основанное на специфических конкурентных преимуществах. Если партнеры слишком похожи друг на друга или слишком отличны друг от друга, процесс получения нового знания может оказаться неэффективным или проходить не в ожидаемом масштабе (21).

Менеджеры должны быть внимательны в выборе умений и навыков, которые они хотели бы получить в процессе обучения. Некоторые организационные навыки могут быть переданы намного легче, чем другие. Например, осязаемые (материальные) знания, навыки, умения, такие как производственные технологии, методы физической дистрибьюции, способы организации рекламной деятельности, могут сравнительно легко приобретаться партнерами в результате обучения. В некоторых случаях даже нет необходимости создавать формальные организации. С другой стороны, нематериальные знания, умения такие, как развитие правильного стиля переговоров, организация каналов доверия с поставщиками и потребителями, методы разрешения конфликтов, намного труднее абсорбировать и привить на фирме. Организация долгосрочного сотрудничества облегчает задачу передачи и распространения подобных знаний.

Число и относительная важность отраслей и компаний, деятельность которых основана на получении и использовании знаний, неуклонно возрастает. Увеличение объемов продаж в инфо-коммуникационном комплексе, фармацевтической и других отраслях обусловлено технологическими нововведениями. Экономические системы развитых стран стали информационно обусловленными. Поэтому организации должны теперь конкурировать, используя новое знание. Так как это знание, опыт и навыки распространены между организациями на рынке неравномерно, международная конкурентоспособность зависит от преемственности, способности организации воспринимать новые навыки и знания в области производства и организации. В условиях все более нестабильной и неопределенной внешней среды стратегические альянсы являются средством, помогающим организации в достижении ее стратегических целей.

В связи с тем, что получение организационного знания стало значимой частью организационной культуры, инновации развиваются как внутри организации, так и в результате межорганизационного сотрудничества. Эти инновации включают в себя многое, начиная с новых стратегий и заканчивая новой продукцией и путями управления организацией. Стратегические альянсы являются для организаций инновационным способом получения знаний. Организации со стратегической ориентацией на новые товары или имитацию лидеров рынка являются наиболее вероятными партнерами для создания альянса с целью получения знаний. В случае развития новых технологий совместные предприятия — самая подходящая структурная форма альянса по нескольким причинам. Во-первых, наблюдается относительно меньшая нежелательная утечка информации, если получение знаний происходит в обособленном от материнских компаний предприятии. Во-вторых, представляется, что в результате получения знаний от других организаций улучшаются финансовые показатели организаций-партнеров.

Эмпирическая проверка гипотез, представленных здесь, — следующий шаг в исследовании важного вопроса получения знаний от других организаций в стратегических альянсах.

Вместе с тем изложенный материал должен помочь менеджерам лучше понять и оценить важность получения знаний от других организаций, его факторов и результатов.

Основываясь на новом знании, менеджеры могут лучше определить потребности организации в дальнейшем получении знаний от других организаций и составить планы по достижению целей получения знаний. Это позволит улучшить результаты деятельности организации в условиях динамичной, неопределенной глобальной внешней среды.

1. Stonehouse, G.H., Organizational Knowledge Management//Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. — № 6. — с. 22—33.

2. McMaster, М, Organising for Innovation; Technology and Intellegent Capacities, Long Range Planning, vol.30, #5, 1997, рp. 799—802

3. Nonaka, I., The knowledge-creating company Harvard Business Review, 69, 1991, рp. 96—104.

4. Competence-based Competition. G.Hamel & А.Heene (eds). N.Y.,1994.

5. Strategic Learning and Knowledge Management., Sanchez, R. And Heene, A.(eds). Wiley, 1997.

6. Japanese Multinationals. Strategic and Management in the Global Knisha. Ed. by N.Campbell & F. Burton. L., 1994, рp. 77.

7. Hamel, G., Competition for competence and interpatner learning within international strategic alliances, Strategic Management Journal, 1991, рp. 83-103

8. Huber, G.Р., Organizational learning: the contributing processes and the literatures, Organizational Science, 1991, pp. 88—115.

9. Quinn, J.B., The Intellegent Enterprise, Free Press, New York, 1992.

10. Nicholson, N., Strategy, innovation and performance, Journal of Management Studies, No5, 1990, pp. 511—34.

11. Dashpаnde, R., et al, Согрога1е culture, customer orientation, and innovativenessin Japanese firms: а quadrad analysis, Journal of Marketing, No1, 1993, рр 23—37.

12. Kanter, R.M., The Change Mаsters, Simon and Schuter, New York, NY, 1983.

13. Aoki, М., Towards an economic model of the Japanese firm. Journal of Economic Literature, Vol 28, #1, 1990, pр. 1—27.

14. Zaltman, G., Knowledge utilization as planned social change, Westview Press, 1986.

15. Вartlett, С. аnd Ghoshal, S., Managing across borders: new strategic requirements, Sloan Management Reviev, Nо 1, 1987, рр. 7—17.

16. Porter, M.E., Competitive Strategy, Free Press, NJ, 1980

17. Miles, R.E. and Snow, С.С., Organizational Strategy, Structure and Process, NY, 1978.

18. McDaniel, S.W. and Kolari, J.W., Marketing strategy implications of the Miles and Snow strategic typology, Journal of Marketing, October 1987, рр. 19—30.

19. Kogut, В., Joint ventures: Theoretical and empirical perspectives. Strategic Management Journal, #9, 1988, pр. 319—332.

20. G.Hamel, Y.Doz & C.Prohalad., Colloborate with your competitors and win. Harvard Business Review, 89(1), 1989, pp.133—139.

21. Harrigan, K.R., Mаnaging for Joint Venture Success, Lexington, МА, 1985.

22. Parkhe, А., Interfirm diversity, organizational learning, and longevitу in global strategic alliances. Journal of International Business Studies, Vol,22, #4, 1991, pр. 579—602.

Версия для печати