Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации

2. ИССЛЕДОВАНИЕ И ИДЕНТИФИКАЦИЯ ФАКТОРОВ И СВОЙСТВ САМООРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Фондовооруженность труда

Фондовооруженность труда является одним их основных показателей предприятия, определяющим многие его процессы. Рассмотрим это влияние подробнее. Для этого зафиксируем все остальные независимые параметры и будем менять только фондовооруженность труда.

При малых уровнях фондовооруженности труда k дополнительные капиталовложения расширяют поле выбора, что приводит к росту отдачи на вложенный капитал (см. схему 8 участок AB). По мере насыщения труда капиталом дополнительные капиталовложения уже перестают расширять поле выбора. Приходится использовать варианты в порядке убывания их доходности, что находит свое отражение в убывании отдачи на вложенный капитал (см. схему 8 участок BC). Убывание отдачи на вложенный капитал при большой капиталоемкости труда носит название закона убывающей эффективности. Таким образом, кривая отдачи вложенного капитала сначала является выпуклой, а затем — вогнутой.

Рассмотрим приложение этого факта к стратегическому управлению предприятием. Если предположить, что возврат капитала пускается на его дальнейшее развитие и возобновление, то динамика фондовооруженности труда имеет три стационарные точки (см. схему 9): k^(*,1), k^(*,2), k^(*,3). Причем первая k^(*,1) и последняя точка k^(*,3) соответствуют устойчивым состояниям предприятия, а средняя точкаk^(*,2) — неустойчивому.

В качестве аналога можно привести модель перекрывающихся поколений (overlapping generations) [273] и модели хаотической динамики [279, 278, 272], также имеющие по три стационарных точки. В России этот подход в области грубой (качественной) макроэкономической динамики развивает Чернявский Д.С. [263-264].

Состояние k^(*,1) характеризуется малой фондовооруженностью, что дает низкую производительность труда, не позволяя его хорошо оплачивать и принимать на работу (а также удерживать) высококвалифицированных специалистов. Поэтому в нижней точке равновесия k^(*,1) приходится использовать неквалифицированный труд. Положение может усугубляться текучестью персонала, затрудняющей накопление опыта и квалификации.

Использование неквалифицированного труда заставляет, особенно в условиях текучести кадров, делать ставку на дисциплину и выполнение норм, предписаний и инструкций, исполнение которых подлежит контролю. Усиливается исполнительная вертикаль и снижаются требования к уровню квалификации исполнителей.

Схема 8. Кривая возврата капитала

2.2. Взаимосвязь корпоративной культуры с фондовооруженностью

Все это отражается и в корпоративной культуре.

Корпоративная культура  — ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы, разделяемые сотрудниками корпорации. Корпоративная культура влияет на стратегию развития предприятия через процесс формирования, принятия и реализации решений.

Корпоративная культура сильно влияет на процессы самоорганизации, так как ценности, принятые нормы и общие стереотипы фактически определяют формы и рамки развития горизонтальных связей.

Низкая квалификация сотрудников и жесткая дисциплина (состояние равновесия k^(*,1)) ставят выполнение дисциплины и предписаний на одно из первых мест в системе ценностей служащих. Принятие собственных решений и проявление инициативы не поощряется ввиду низкой квалификации сотрудников. Система оплаты в такой ситуации обычно привязывается не к конечному результату, а к соблюдению дисциплины и предписаний, что также способствует формированию административно ориентированной системы ценностей. Принятие решений и координация функциональных параллельных служб производятся при помощи исполнительной вертикали.

Для верхнего состояния равновесия k^(*,3) ситуация прямо противоположна: хорошая фондовооруженность ведет к высокой производительности труда и позволяет выплачивать высокую зарплату, привлекая и удерживая высококвалифицированных специалистов. Накопление знаний, опыта и умений снижает удельные издержки и повышает качество продукции, способствуя ее лучшей конкурентоспособности и большей отдаче на вложенные средства.

Привлечение высококвалифицированных работников совместно с делегированием полномочий привязывает их оплату к конечному результату (прибыли, объему продаж, доле рынка). Критерием хорошего труда становится уже не соблюдение дисциплины и других предписаний, а принесение результата (дохода) на предприятие. Меняются система ценностей и корпоративная культура. Исполнительная вертикаль разгружается: ее функции постепенно перекладываются на горизонтальные связи и процессы самоорганизации.

Высокая квалификация и делегирование полномочий позволяют сотрудникам принимать собственные решения, влияя на объем оплаты и способствуя смене административно ориентированной системы ценностей на рыночно ориентированную, а также разгружая исполнительную вертикаль за счет использования горизонтальных связей для координации деятельности специалистов и подразделений.

Среднее состояние равновесия (точка k^(*,2)) неустойчиво. Это означает, что предприятие не в состоянии просто собственными силами, без привлечения новых управленческих технологий или инвестиций перейти из низшего состояния равновесия k^(*,1) в верхнее состояние равновесия k^(*,3). Минимальный объем инвестиций I_min,1, необходимый для осуществления перехода, должен превышать величину барьера (k^(*,2)-k^(*,1))L: I_min,1і(k^(*,2)-k ^(*,1))L, где L — численность работающих на предприятии.

Если же объем инвестиций I меньше минимально необходимого I_min,1: I<I_min,1, то предприятие обречено скатиться в исходное состояние k^(*,1).

Схема 9. Фазовая динамика трех состояний предприятия при росте производительности труда

Барьер DK_max,2отделяет верхнее состояние равновесия k^(*,3) от среднего состояния k^(*,2). Величина барьера DK_max,2, DK_max,2=(k^(*,3)- k^(*,2))L, определяет максимально возможные потери капитала, после которых предприятие может самостоятельно вернуться в верхнее состояние равновесия k^(*,3).

Кризисное состояние предприятия не позволяет рассчитывать на привлечение инвестиций. В то же время, привнесение новых управленческих знаний и умений дает больший результат, чем инвестиции [284-285]. Связано это с тем, что сотрудники, как правило, не умеют пользоваться всеми возможностями современного дорогостоящего оборудования, а используют его только на 10 — 20%. Обучение же позволяет применять в работе больше возможностей оборудования и технологий. Таким образом, инвестиции в обучение персонала и управление дают максимальную отдачу, потому что позволяют более полно использовать уже имеющееся оборудование. Приобретение нового дорогостоящего оборудования должно сопровождаться обучением персонала и такой модификацией системы управления, которая сможет с выгодой использовать все его возможности.

Альтернативой, равно как и дополнением к инвестициям, требуемым для перевода предприятия в новое состояние равновесия k^(*,3), являются мероприятия по раскрытию потенциала предприятия. В этом случае кривая отдачи капитала (см. схему 9) поднимается вверх, что уменьшает минимальный объем требуемых для перехода инвестиций, вплоть до полного исчезновения разделяющего барьера (см. схему 9).

2.3. Производительности труда, управленческая культура и аккумулированный опыт

Основное содержание стратегического управления на основе способности к самоорганизации (в отличие от управления, эти способности не учитывающего) заключается в том, чтобы перевести предприятие из низшего состояния равновесия k^(*,1) в верхнее состояния k^(*,3) не столько за счет привлечения инвестиций, сколько за счет повышения управленческой культуры и производительности труда.

Важным свойством самоорганизации предприятия является аккумулированный опыт.

Аккумулированный опыт — приобретенные в процессе производства знания, навыки, методы, эвристики, опыт, know how. Благодаря аккумулиро­анию опыта персонал накапливает знания, умения, что позволяет производить продукцию с меньшими удельными издержками. Согласно закону аккумулированного опыта [294] удельные издержки уменьшаются на 15-30% при каждом удвоении суммарного (с момента запуска в серию) объема данного вида продукции. Конкретный вид кривой аккумулированного опыта зависит от производства, менеджмента, системы стимулирования [288].

В настоящее время труд занимает незначительное место в общей структуре издержек предприятия. Поэтому снижать издержки за счет сокращения рабочих мест или урезания заработной платы представляется неразумным. При этом портится и моральный климат, что не позволяет надеяться на лояльность и энтузиазм сотрудников.

Гораздо более перспективным направлением представляется повышение производительности труда за счет вовлечения работников в деятельность по снижению потерь. Потери возникают вследствие:

• производства бракованной и невостребованной продукции;
• простоев;
• лишних производственных операций и перемещения материальных ценностей;
• неэффективно организованных производственных процессов.

Для минимизации потерь в соответствии со структурой выполняемых работ формируются команды, которые наделяются полномочиями по принятию решений. Отношения между командами строятся на основе взаиморасчетов. В этих условиях команды становятся заинтересованными в повышении эффективности своей деятельности.

2.4. Горизонтальные связи

Вкладывая средства в формирование и развитие горизонтальных связей, предприятие ускоряет процесс аккумулирования опыта и, следовательно, ускоряет процесс снижения удельных издержек.

Происходит это, потому что горизонтальные связи, часто, будучи неформальными и основанными на общности интересов, способствуют формированию инициативных групп и команд, направленных на минимизацию потерь и привлечение дополнительного дохода.

Команды нельзя создать формальным образом, например, собрав вместе группу специалистов и подписав у директора приказ об образовании команды. Связано это с тем, что назначение команд — поиск и реализация возможностей прорывов. Эти цели достигаются за счет мобилизации потенциала предприятия и коллектива, в частности за счет раскрытия творческих ресурсов членов команды.

Команда действует как единое целое; каждый ее член опирается на ресурсы всех остальных членов, в том числе интеллектуальные, волевые, эмоциональные и духовные. Это возможно только в том случае, если инициативная группа интегрируется в команду в процессе решения реальных проблем.

В инициативной группе и команде всегда есть лидеры — лица, на которых фокусируются волевые, интеллектуальные, эмоциональные энергии членов команды. Лидеры не столько делают все сами, сколько поддерживают членов команды, помогая им реализовывать намеченное. Руководителей команды нельзя назначать сверху волюнтаристским путем, так как команда группируется вокруг своих лидеров, от которых в очень существенной мере зависит решение поставленных перед командой задач.

Преимущественной опоре на горизонтальные связи соответствует смена архетипа с минимизации издержек на минимизацию упущенной выгоды. Минимизация упущенной выгоды соответствует органическим организационным структурам, работу которых можно охарактеризовать как “организованный хаос”. Трансформация вертикальных структур в органические приводит к некоторым беспорядкам, которыми и характеризуется работа с клиентами.

Развитие горизонтальных связей происходит за счет смещения акцентов с точек разногласия на точки общности интересов. Такое перенесение акцентов помогает заменить конфликтную деятельность по перераспределению доходов на кооперативную деятельность по их увеличению. Деятельность по перераспределению доходов крайне невыгодна для организации: в лучшем случае эта деятельность непродуктивна, в худшем — деструк­тивна. Раскрытие же общих интересов позволяет направить энергию коллектива в конструктивное русло.

Следование пожеланиям клиентов позволяет избежать одной из главных ошибок планирования — составления логически безупречных, но абсолютно невостребованных планов. Совместная работа планировщиков, исполнителей, маркетологов и представителей клиентов помогает сделать перепроектирование не только реализуемым, но и востребованным, т.е. фактически улучшающим деятельность компании.

Общение с клиентами является важнейшей частью любого бизнеса. Работа же в штаб-квартире компании приводит к потере контакта с клиентами, что может привести к выпуску невостребованной продукции. Поэтому многие японские компании время от времени направляют своих, в том числе и высших менеджеров, работать продавцами [160]. Работая продавцами, общаясь с клиентами, менеджеры начинают чувствовать их потребности. В результате, по возвращении в штаб-квартиры, менеджеры прекрасно осознают потребности и вкусы своих клиентов.

Рынки качественной наукоемкой продукции обладают турбулентной природой ввиду переменчивости вкусов потребителей и высокого темпа развития научно-технического прогресса. Следование вкусам потребителей и достижениям научно-технических революций требует проведения инноваций, что приводит к получению премий на новизну, качество, риск, сервис.

Так, компания SONY принципиально отказалась от политики следования за каким-либо лидером. SONY предпочитает формировать новые рынки, создавая потребности (Морита 1993). Вход на новые, никем не освоенные рынки позволяет получать максимальные прибыли ввиду отсутствия каких-либо конкурентов. SONY сформировала потребности в домашних магнитофонах, карманных приемниках, цветных телевизорах, переносных телевизорах. Интересно, что когда первые карманные приемники SONY не умещались в нагрудный карман мужской рубашки, компания заказала мужские рубашки с увеличенным карманом. Смелость, инициатива и инновации позволили SONY занять лидирующие позиции в области бытовой видеотехники.

Обращение лицом к проблемам, как это ни банально, является ключом к успеху. Достигается это при помощи формирования команд, наделенных полномочиями принятия собственных решений. В этом случае члены команды осваивают смежные специальности и ориентируются не на функциональную специализацию, а на полное удовлетворение клиента.

2.5. Ситуации выбора

Норма отдачи капитала на вложенные средства имеет более одного локального максимума. Поле выбора расширяется при слабой фондовооруженности и сужается при хорошей фондовооруженности. Поэтому кривая возврата капитала (см. схему 8) имеет точку перегиба B, в окрестности которой норма возврата капитала имеет локальный минимум (прямая, выходящая из начала координат, касается графика возврата капитала снизу). Наличие локального минимума у одномерной кривой говорит о существовании локальных максимумов слева и справа от локального минимума.

Наличие более одного локального максимума свидетельствует о том, что предприятие имеет несколько альтернативных стратегий и может осуществлять выбор (например, оформленный в виде уровня фондовооруженности). Таким образом, возникает ситуация выбора  — ситуация, в которой предприятие имеет возможность выбрать один из ряда вариантов. Работа закона аккумулированного опыта приводит к закрепощению предприятия в принятом стратегическом решении: смена решения ведет к потере аккумулированного опыта, что оборачивается ростом удельных издержек и ставит предприятие в более слабую позицию по сравнению с конкурентами.

Ситуации выбора возникают, например, и при технологических революциях, когда появляется возможность выйти на рынок с принципиально новым товаром. Дверь для входа в новый рынок открывается. Затем фирмы, начавшие производства новой продукции, накапливают опыт, что уменьшает удельные издержки. Новые фирмы уже не могут начать выпускать продукцию, так как не имеют опыта, и их удельные издержки оказываются неконкурентоспособными. Дверь закрывается.

По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи

Схема 10. Диагностика процессов самоорганизации

Руководство, делая анализ процессов самоорганизации (см. схему 10), отслеживает, в каких областях предприятие движется «по рельсам», не имея возможности выбора. В этом случае оно выявляет те ситуации выбора, которые появятся или могут быть сформированы в будущем. Также определяются те области, в которых предприятие в настоящее время стоит перед выбором.

Процессы самоорганизации идут в рамках определенных условий. Изменение условий может привести к качественной смене происходящих процессов самоорганизации. Так, преодоление разделяющего барьера (см. схему 9) путем вложения в предприятие инвестиций объема, превышающего L(k^(*,2)-k^(*,1)), сменяет отрицательный процесс самоорганизации, направленный на вымывание высококвалифицированного персонала, на положительный процесс самоорганизации накопления высококвалифицированных специалистов.

Технологическая революция также может поменять процессы самоорганизации (см. схему 11). Вначале производство товаров A сопряжено с меньшими удельными издержками, чем производство товаров нового поколения B, которые продаются как товары роскоши.

Схема 11. Смена процесса самоорганизации вследствие аккумулирования опыта

Схема  12. Выбор типа оборудования и будущие объемы продаж

Продукция нового поколения B только появилась, поэтому для нее опыт накапливается быстрее, чем для старых товаров A. Соответственно, и кривая аккумулированного опыта — кривая зависимости удельных издержек от совокупного выпуска (и времени) — для новой продукции B идет круче, чем для старой продукции A.

Начиная с некоторого момента времени, удельные издержки производства товаров B становятся меньше издержек производства товаровA. Старая продукция A уходит с рынка, так как стоит дороже при худших потребительских качествах. Резкое изменение условий меняет и процессы самоорганизации. Такие качествен­ные смены ситуации следует отслеживать.

Выбор устаревшего, современного или передового оборудования осложняется его зависимостью от прогноза спроса на продукцию. Если ожидается спад, то (см. схему 12) использование устаревшего оборудования целесообразно, так как оно характеризуется максимальными удельными издержками при минимальных фиксированных. Большие удельные издержки связаны с повышенным потреблением материалов и энергии. Зато при спаде объема продаж совокупные издержки производства также быстро падают, понижая точку безубыточности.

Точка безубыточности — объем производства, при котором продажи равны издержкам.

Для старого оборудования фиксированные издержки равны отрезку OA, а точка безубыточности I находится левее точек безубыточности H и G, отвечающих использованию современного и передового оборудования соответственно.

Использование передового оборудования требует максимальных фиксированных издержек (отрезок OC). Зато удельные издержки минимальны. Рост объема продаж приводит к наименьшему росту издержек, что обеспечивает максимально возможную прибыль.

Использование обычного оборудования хорошо при ожидании стабильного объема продаж. Средние фиксированные издержки (отрезок OB) оборачиваются и средними удельными издержками, что дает умеренный рост прибыли при росте продаж и не самое быстрое падение прибыли при уменьшении продаж.

Каждый тип оборудования соответствует своей экономической конъюнктуре и технологическим тенденциям развития отрасли.

2.6. Стадии освоения рынка (по продукции)

Предприятие находится во внешней среде, которая так же, как и предприятие развивается и организуется. Основные этапы развития (освоения) рынка представлены на схеме 13 [215]. Динамика спроса на продукцию во многом определяется текущей стадией ее жизненного цикла . Эти этапы во многом определяют и основные направления самоорганизации предприятия. На стадиях зарождения и роста следует ожидать увеличения объема продаж, что выливается в освоение предприятием новых территорий (рыночных ниш).

На стадии торговой войны происходит снижение объема финансовых поступлений, так как борьба за клиентов ведется, в том числе, и снижением цен. На этом этапе устанавливаются границы между рыночными нишами предприятий. На стадиях зрелости — объем продаж и финансовые поступления стабилизируются, что делает особенно важными мероприятия по внедрению инноваций и по омоложению продукции. На стадии увядания падают и объем продаж, и финансовые поступления. С целью преодоления спада предприятие мо­жет пр­едпринять действия по омоложению продукции. Эти действия могут включать в себя обновление и расширение объема предоставляемых товаром потре­битель­ских­ качеств и услуг, диверсификацию, см­ещение акцентов на качество, новизну, сервис и полноту предлагаемого клиенту выбора.

Стратегия конкуренции является продолжением стратегии роста, поддержания статус-кво или свертывания. Формирование стратегии и плана конкурентной борьбы начинается с анализа конкурентов, которых при анализе следует группировать по следующим признакам: используемые каналы продвижения продукции на рынок; производимая гамма продукции; корзина предлагаемых услуг; уровень цен, качества, новизны и сервиса.

2.7. Фазы развития предприятия

Предприятие не является застывшей структурой и проходит за время своего развития через определенные фазы (см. схему 14) [215], специфика [284] которых должна учитываться при формировании стратегии.

Фаза первоначального роста характеризуется творческой атмосферой, которая позволяет создать новый продукт и выйти с ним на рынок. Упор делается на техническую компетентность, а не на профессионализм в управлении. Другие характеристики: неформальное общение, быстрая реакция на нужды клиентов, энтузиазм при недостаточной оплате труда.

По мере роста предприятия усиливается потребность в использовании профессиональных методов управления. Стоявшее у истоков предприятия руководство обычно препятствует передаче управления в руки профессионалов, что и приводит к кризису лидерства .

Фаза роста за счет консолидации функциональной структуры возникает во время решения кризиса лидерства. Фаза характеризуется развитой функциональной структурой, формальными системами управления и контроля, стимулирования, планирования, координации и регламентирования.

Упор переносится на централизацию и функциональные обязанности в ущерб полномочиям по принятию решений. По мере роста и диверсификации предприятия функциональная структура становится все более и более неадекватной. Функциональная многоуровневая структура становится слишком громоздкой и неповоротливой, из предприятия окончательно изгоняется инициатива.

Возникает конфликт между потребностью подразделений в праве принятия решений и привычными процедурами регламентации. Происходит кризис автономии. Предприятие, не умеющее преодолеть этот кризис, теряет своих лучших сотрудников и имеет все шансы уйти с рынка.

Фаза роста путем делегирования полномочийсоответствует решению кризиса автономии. Подразделениям предоставляются экономические права. Получив экономические права, подразделения могут стать полностью независимыми. Предприятие становится неуправляемым и начинает разваливаться на отдельные составляющие.

Для решения конфликта прав разрабатываются специальные регламенты и правила. Эти правила должны быть известны заранее и ориентированы на честные способы решения конфликта.

Проблема дисбаланса между правами и ответственностью решается при помощи грамотного проектирования организационной, административно-управленческой, других функциональных структур.

Управление производственными конфликтами основывается на:

• разработке общефирменных правил и процедур разрешения конфликтов;
• принятии процедур решения конфликта заранее на стадиях подготовительного планирования;
• использовании мнений и решений вышестоящих начальников;
• прямых контактах и открытом обсуждении.

Общефирменные процедуры и правила решения конфликта, а также принятые заранее процедуры его решения позволяют создать известные всем заранее “правила игры”. Объективные и известные заранее правила игры позволяют избежать обвинений в предвзятости и необъективности предлагаемых решений конфликта, повысить их моральный вес.

Использование мнений и решений вышестоящих начальников полезно тем, что они могут выступать в роли окончательных арбитров. Прямые контакты и открытое обсуждение позволяют максимально прояснять интересы участников, абстрагироваться от позиций и формировать решения, которые в максимальной мере отвечают интересам всех участников.

Внутригрупповой конфликт

Группа характеризуется своими:

• ценностями;
• иерархиями;
• каналами;
• стереотипами;
• традициями;
• атрибутами.

На каждом из этих уровней может возникнуть конфликт. Вошедший в группу новичок должен признать существующие в группе ценности, стереотипы, атрибуты, традиции, войти в ее формальные и неформальные иерархии (см. схему 17). В противном случае возникнет конфликтная ситуация, имеющая все шансы перерасти в конфликт [32].

Межгрупповой и
межкультурные конфликты

Межгрупповой конфликт возникает при нарушении координации и согласования интересов. Политика согласования интересов фирмы, подразделений и персонала способствует устранению межгрупповых конфликтов. Привязанная к приносимому результату оплата способствует укреплению морального климата.

Межкультурный конфликт возникает из-за различия в системах ценностей, традициях, стереотипах. Ознакомление с местным менталитетом, системами ценностей, традициями, верованиями — обязательно при работе в другой, не родной нам культурной среде.

Особую опасность представляет взаимодействие с близкими к нам культурами. В этом случае, ввиду родства культур, мы может забыть о чужеродности иной культуры и ждать от партнера привычных для нас шаблонов и стереотипов, систем ценностей, менталитета. В то же время различие культур неизбежно приводит к неправильному прогнозированию поведения партнера, что чревато конфликтными ситуациями и конфликтами — “дурак — это человек делающий то же самое, что и мы, но чуть-чуть по-другому” [27]. Работая с человеком далекой от нас культуры, следует обращать внимание на это различие и, прогнозируя его поведение, делать поправки на различие в культурах.

---

[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати