Система информационного обеспечения внутреннего контроля в коммерческом банке

• Часть 1
• Часть 2
• Часть 3
• Часть 4
• Часть 5
• Часть 6

1.1. Необходимость совершенствования системы управления коммерческим банком

Банковская система России в период с 1988 по 1998 годы демонстрировала относительно высокие темпы своего развития и определенную устойчивость, постепенно поднимаясь на качественно новый уровень, свойственный субъектам рыночных отношений. Финансово-экономические проблемы государства затрагивали ее на первых порах в меньшей степени, чем другие сферы экономики. Возможно поэтому складывалось мнение, что банковская система является наиболее устойчивым сектором российской экономики.

Августовский финансовый кризис 1998 года, нанеся сокрушительный удар по российской банковской системе, показал ее слабость, выявил многочисленные проблемы в ее деятельности, заставил кардинальным образом пересмотреть подходы к вопросам управления коммерческими банками.

Это неудивительно, ведь именно кризисы позволяют быстро и наглядно выявлять проблемы, назревшие в общественных и экономических системах. Многим банковским специалистам еще задолго до наступления августовского кризиса было хорошо известно, что многие кредитные учреждения с трудом поддерживают свою ликвидность и противостоят нарастанию убытков. Особенно тяжелым последствием указанного кризиса для российской экономики стало "замораживание" ГКО, а также более чем трехкратное обесценение национальной валюты. Вместе с тем, результаты проверок ряда крупнейших проблемных банков, проведенных авторитетными аудиторскими фирмами, показали, что основными причинами их финансового краха являются, прежде всего, невозвраты ранее выданных кредитов в крупных размерах, а также серьезные недостатки в их менеджменте. Именно неэффективное управление стало одной из главных причин того, что банки не смогли противостоять финансовому кризису августа 1998 года, а его последствия, в свою очередь, привели фактически к развалу банковской системы России.

К 1999 году из 3300 коммерческих банков, которые были зарегистрированы до кризиса, в стране осталось менее половины, а банков, реально сохранивших при этом собственные средства и платежеспособность, в том числе благодаря сторонней поддержке, всего лишь около 400 [29, с.14].

Особенно сильный удар кризис нанес по крупным, так называемым системообразующим банкам, сконцентрировавшим у себя основную часть банковского капитала, большую часть клиентуры, значительную часть вкладов населения. Эти банки имели особое значение для экономики России, являлись “элитой” банковской системы и составляли ее костяк. В их числе: ОНЭКСИМ БАНК, БАНК МЕНАТЕП, ИНКОМБАНК, БАНК РОССИЙСКИЙ КРЕДИТ, СБС-АГРО, СБЕРБАНК РОССИИ, ТОКОБАНК, МЕЖДУНАРОДНЫЙ ПРОМЫШЛЕННЫЙ БАНК, МОСБИЗНЕСБАНК, ПРОМСТРОЙБАНК РОССИИ, БАНК ЮНИБЕСТ, МЕЖКОМБАНК, а также десятки других крупных региональных банков. Многим из этих банков так и не удалось восстановить свою платежеспособность, в связи с чем они вынуждены были пополнить ряды обанкротившихся банков.

Для выяснения глубинных причин столь драматического для экономики России явления, каким оказался кризис российской банковской системы, необходимо обратиться к истории ее становления. На первом этапе создания нынешней банковской системы деятельность коммерческих банков осуществлялась в условиях высоких темпов инфляции, активного роста денежной массы, больших процентных ставок по выдаваемым кредитам. Все это создавало для банков явно тепличные условия, питало иллюзии их о том, что без особых затрат и наличия профессиональных знаний они и дальше будут успешно функционировать и получать высокие доходы.

Наряду с высокими темпами инфляции, быстрому росту числа банков способствовал также и небывалый в мире процесс перераспределения собственности в России, который через мощные обслуживающие структуры питал коммерческие банки. Не последнюю роль в этом процессе играло предоставление государству огромных иностранных кредитов, которые активно поддерживали нарастание денежных потоков в стране. Немалые объемы финансовых средств поступали в российские банки в качестве иностранных инвестиций в виде валютных займов, вложений в корпоративные ценные бумаги, государственные ценные бумаги (ГКО, ОВВЗ и др.).

Наличие этих специфических факторов получения высоких доходов в банковской сфере отодвигало на задний план работу по укреплению надежности банков, необходимости обеспечения их финансовой устойчивости, поддержанию высокого уровня ликвидности. Поэтому проблема повышения эффективности управления коммерческими банками не считалась актуальной ни для собственников банков, ни для высших банковских менеджеров, поскольку имевшие место просчеты в их деятельности без особого труда покрывались за счет различного рода тактических ходов, использования специальных финансовых схем, получения крупных доходов от спекулятивных сделок.

Сложившееся положение дел в банковской системе в течение длительного периода ее развития приводило к тому, что вопросам качества, эффективности, адекватности управления не уделялось соответствующего внимания, в результате чего объективные предпосылки для совершенствования управления коммерческими банками не реализовывались.

Кроме перечисленных выше причин, обусловивших низкий уровень управления коммерческими банками, существовали также и другие причины. На первом этапе формирования нынешней банковской системы усилия Центрального банка Российской Федерации были направлены, прежде всего, на создание как можно большего числа коммерческих банков. Минимальные размеры уставных капиталов для вновь создаваемых банков не превышали 5 млн. руб., процедуры регистрации коммерческих банков были упрощенными. Все это способствовало быстрому росту количества кредитных учреждений, и уже к середине 90-х годов их число достигло 2 500, а количество филиалов коммерческих банков приблизилось к 10 000.

Столь стремительный рост числа коммерческих банков не был подкреплен наличием в стране квалифицированных кадров, обладающих необходимыми знаниями банковского дела, особенно в области банковского управления. В условиях острого кадрового дефицита резко повысился спрос на специалистов, имевших опыт работы в бывших государственных специализированных банках. На тот момент это были лучшие банковские специалисты на рынке труда. Вместе с тем, количество их было недостаточным, а работать им нужно было в изменившихся социально-экономических условиях, которым их знания и навыки не были адекватны. Поэтому потребность в банковских кадрах удовлетворялась за счет специалистов других отраслей народного хозяйства - либо невостребованных в новых экономических условиях, либо получивших первый удачный опыт коммерческой деятельности и решивших попробовать себя в новом деле. Естественно, что подобная ситуация в формировании кадрового состава преимущественно из числа тех, кто не имел достаточных представлений об основах банковского дела, не способствовала обеспечению элементарного уровня профессионализма как в среде рядовых исполнителей, так и среди менеджеров высшего руководящего звена.

Проблему нехватки квалифицированных кадров в то время не могли решить и учебно-образовательные учреждения финансово-банковского профиля, поскольку стремительно изменялась сама банковская сфера, быстро увеличивалось количество банков. Существовавшая тогда система подготовки и переподготовки специалистов нуждалась в серьезном реформировании и, в свою очередь, испытывала острый дефицит квалифицированных преподавательских кадров. Для изменения положения дел в сфере банковского образования к лучшему требовались годы.

По прошествии времени становится все более очевидным и то, что на этапе становления системы коммерческих банков функции надзора за их деятельностью со стороны Банка России реализовались явно неудовлетворительно. Это также не способствовало совершенствованию системы управления коммерческим банком.

Более того, Банк России, одной из функций которого является обеспечение устойчивого функционирования банковской системы, допустил немало серьезных ошибок, что не отрицает даже и сам ЦБ РФ [42, с.4.].

В числе таких ошибок, прежде всего, следует назвать разрушение Банком России системы специализированных банков, составлявших в то время костяк достаточно эффективно действовавшей банковской системы СССР: Промстройбанка СССР, Жилсоцбанка СССР и Агропромбанка СССР. С учетом огромной территории, разнообразия географических, экономических, национальных и других условий, исключительно высокого уровня концентрации, специализации и кооперирования промышленного производства внутри и между отраслями промышленности и других сфер хозяйства, крайне необходимы были мощные, общефедеральные банки с широкой филиальной сетью. Это подтверждает опыт многих экономически развитых стран, в экономике которых государственные банки играют важную роль.

Центральный банк России не имел четкой продуманной стратегии в развитии банковской системы, нередко действовал не просто методом проб и ошибок, а в своих действиях шарахался из одной крайности в другую, радикальным образом меняя свои позиции по многим принципиальным вопросам. Если в первые годы функционирования российской банковской системы ЦБ РФ способствовал созданию как можно большего числа банков, забывая, что надежность кредитных учреждений в немалой степени зависит от величины банковского капитала, то в дальнейшем он занял совершенно противоположную позицию и приступил к ликвидации мелких банков, что в условиях слабо развитой банковской системы было явно ошибочным, поскольку дестабилизировало функционирование банковской системы.

В то время Банк России опутал коммерческие банки системой мелочной регламентации, забюрократизировал многие простейшие процедуры. Это касается: увеличения уставного капитала, открытия филиалов и т. д.; загрузил банки излишней отчетностью, не способствующей во многих случаях совершенствованию надзорных функций со стороны Центрального банка.

Как справедливо отмечал один из известных в стране банкиров Дубенецкий Я.Н., “при всей драматичности развития событий в банковской сфере ... до сих пор отсутствует концепция развития банковского дела в России, не определены даже принципиальные подходы для ее выработки. Все это происходит при огромном штате работников системы Центрального банка - около 100 тысяч человек - и высокой оплате их труда” [14, с.4]. Банк России оказался неспособным использовать адекватный механизм регулирования денежно-кредитной системы, что привело к ряду кризисов, в том числе к самому тяжелому - августовскому 1998 года.

Отсутствие конкретной программы действий в случае возникновения предкризисных и кризисных ситуаций так и не позволило Банку России наладить работу по санации терпящих бедствие банков. Образованная в 1999 году при его непосредственном участии Государственная корпорация “Агентство по реструктуризации кредитных организаций” (АРКО) была создана с большим опозданием и, как показало время, не способна существенно изменить ситуацию к лучшему. Все попытки реструктурировать крупнейшие многофилиальные банки, игравшие исключительную роль в обеспечении интегрированности банковской системы, финансировании реального сектора экономики и государственных расходов (например, БАНК РОССИЙСКИЙ КРЕДИТ, СБС-АГРО) не принесли положительных результатов.

Кризис 1998 г., нанесший тяжелейший удар по банковской системе, обусловил объективную необходимость принятия неотложных мер по совершенствованию управления коммерческими банками, поскольку без кардинального пересмотра подходов к вопросам управления невозможно обеспечить выход банков из кризиса, выживаемость их в жестких условиях рыночных отношений.

Необходимость совершенствования управления коммерческими банками вытекает также и из того, что сейчас активно формируется новая психология собственников банков, не желающих оставаться в стороне от процессов управления банками, активно берущихся за решение вопросов стратегического управления, всеобъемлющего и эффективного контроля за их деятельностью.

С учетом накопленного опыта все большее число субъектов банковских отношений начинают осознавать, как много в работе банков зависит от установления правильных взаимоотношений между собственниками банка, представляющим их советом директоров, с одной стороны, и исполнительным аппаратом банка, менеджерами с другой. Практика показывает, что одинаково опасны как пренебрежение делами банка со стороны совета директоров (из-за недостатка специальных знаний либо из-за недооценки своей роли), так и излишнее, ничем не оправданное вмешательство представителей пайщиков или акционеров в вопросы оперативного управления банком, подчинение его кредитной, инвестиционной политики узким интересам собственников в ущерб надежности банка, интересам его клиентов. Практика показала, что конфликты между владельцами банка и его менеджерами могут приводить не только к резкому ухудшению финансового положения банка, но и к его банкротству.

Изменяющаяся политическая среда в неменьшей мере обусловливает необходимость совершенствования управления коммерческими банками. Это, в частности, объясняется тем, что государство не может дальше оставаться в стороне от процессов обнищания своих граждан, поскольку всякому терпению, как известно, есть предел.

Большая часть населения страны еще хорошо помнит, к каким крупным потерям привело освобождение цен и последовавшая за этим гиперинфляция. Огромные суммы накоплений граждан, хранившиеся в Сбербанке СССР, за короткое время обесценились в сотни раз. После этого такие финансовые пирамиды, как Чара-банк, Властелина, МММ, Хопер-Инвест и другие продолжили опустошение карманов российских граждан. Позже, в результате финансового кризиса 1995-1996 годов, хранившиеся в относительно небольших банках средства населения также были потеряны. Вкладчики, наученные горьким опытом, прислушались к совету государственных деятелей и доверили свои деньги крупным банкам, таким как СБС-АГРО, ИНКОМБАНК, БАНК РОССИЙСКИЙ КРЕДИТ, ПРОМСТРОЙБАНК РОССИИ и др. Августовский кризис 1998 года лишил платежеспособности и эти банки, опровергнув тем самым тезис об устойчивости крупных системообразующих банков. В связи с этим, сегодня большая часть населения окончательно утратила доверие к коммерческим банкам.

Между тем, данная ситуация представляет серьезную опасность, поскольку перспективы того, что население свои претензии (требования), предъявленные к коммерческим банкам, может при определенных обстоятельствах переадресовать государству, довольно реальны. Примером тому может служить Албания, в которой в период кризиса ее банковской системы 1998 года населением были устроены массовые беспорядки, что привело к смене правительства, а также другим серьезным последствиям для страны. Немало случаев было и в российской практике, когда недовольные вкладчики проблемных банков (Инкомбанка, Промстройбанка России и др.) выставляли свои пикеты перед ЦБ РФ и АРКО, справедливо обвиняя их в бездеятельности, неспособности защитить их интересы. Все это говорит о том, что вопросы надежности банковской системы являются чрезвычайно актуальными, а по важности относятся к рангу проблем государственной безопасности.

Немаловажное значение в совершенствовании управления коммерческими банками имеет изменение экономической среды, обусловленное, в частности, проникновением иностранного банковского капитала на ослабевший российский рынок. Так, по состоянию на 1 сентября 1998 года в России уже функционировало 145 лицензированных кредитных организаций с иностранным участием в их уставном капитале [13, с.292]. Помимо иностранного капитала, коммерческие банки начинают теснить страховые компании, которые в основном выстояли в период кризиса и теперь начали вести активную конкурентную борьбу за средства населения.

Мировой опыт наглядно показывает, что успех в бизнесе сопутствует лишь коммерческим структурам с наиболее высоким уровнем управления, что позволяет им побеждать в жесткой конкурентной борьбе. Эффективность управления имеет фундаментальное значение для любого субъекта экономических отношений, но особенно велика ее роль в механизме функционирования коммерческих банков, поскольку в характерных для них условиях повышенного риска любая управленческая ошибка неизбежно ведет к крупным потерям, снижению ликвидности, утрате платежеспособности, а в конечном счете - к банкротству.

Необходимость совершенствования управления коммерческими банками в условиях становления рыночных отношений в России, посткризисное развитие экономики, обострившее существующие недостатки управления, обусловили высокую актуальность совершенствования управления коммерческими банками, по этой причине резко возросла практическая востребованность подобного рода исследований.

Важно отметить, что совершенствование управления является актуальной задачей не только для тех банков, которые испытывают серьезные финансовые проблемы, но также, в неменьшей степени, для тех кредитных организаций, которые смогли преодолеть кризис.

Развал крупных системообразующих банков предоставил оставшимся на финансовом рынке банкам благоприятнейшие возможности укрепиться на финансовом рынке, а некоторым, возможно, и вырваться в лидеры. Для этого им необходимо в кратчайшие сроки улучшить структуру активов, резко нарастить клиентскую базу, расширить перечень предоставляемых услуг, развить филиальную сеть. Решение перечисленных задач невозможно без наличия адекватной системы управления. Так, ГУТА-БАНК, выстоявший в кризисе и всего за полтора года посткризисного периода расширивший свою филиальную сеть в семь раз, столкнулся с массой технических и управленческих проблем: ”Мы до конца не понимали, - говорит Председатель Совета директоров банка Артем Кузнецов, - насколько сложно технологически создать филиальную сеть.” [9, с.4].

Актуальность совершенствования управления коммерческими банками подтверждается возросшим вниманием к проблеме укрепления банковской системы России со стороны Государственной Думы. В последнее время законодательная власть неоднократно выносила на свои заседания обсуждение ряда законопроектов, касающихся повышения надежности банковской системы, гарантирования вкладов населения, совершенствования процедур банкротства кредитных организаций, других вопросов функционирования банковской системы.

Очевидно, что российская экономика сможет выйти из кризиса только в том случае, если будет способна стабильно поддерживать необходимые темпы своего развития. По данным Госкомстата России в начале 2000 года в состоянии отечественной экономики наметились первые положительные сдвиги: прирост валового национального продукта составил около 9 %. Слабая, неразвитая банковская система не сможет обеспечить поддержание необходимых темпов развития, будет сдерживать выход экономики России из кризиса.

От того, насколько быстро банковская система сумеет преодолеть кризис, во многом зависит судьба экономических реформ в России и продвижение ее вперед. И наоборот, страна по-прежнему будет испытывать острый дефицит бюджета, искать финансовые средства за рубежом, в то время как огромные свободные ресурсы населения остаются неиспользованными. Отечественный капитал в крупных размерах продолжает нелегально вывозиться за границу, питая наших иностранных конкурентов, их экономические системы. По данным Всемирного банка, в 1992-1995 годах бегство капиталов из России составляло от 20 до 46 млрд. долларов в год [23, с.4], сейчас эти цифры, по оценкам специалистов, лежат в интервале от 8 до 10 млрд. долларов. Обеспечить устойчивость рубля, изменить отношение общества к банкам, реанимировать открытый межбанковский рынок возможно лишь через укрепление банковской системы, в том числе через совершенствование управления коммерческими банками.

Наконец, важно сказать о национальных интересах страны, о необходимости укрепления ее экономической безопасности. Отсутствие в России крупных банковских структур может привести к тому, что в банковской сфере мы окажемся на обочине мировых экономических процессов, поскольку не сможем создать конкурентоспособную банковскую систему, способную защищать экономические интересы страны, как на международном, так и на отечественном финансовых рынках.

Все сказанное выше говорит о том, что имеется объективная необходимость уже в ближайшее время обеспечить радикальное совершенствование системы управления коммерческим банком, что является жизненно важной задачей не только для банковской системы, для российской экономики, но и для государственной безопасности в целом.

Совершенствование системы управления коммерческим банком должно осуществляться по различным направлениям, в частности, с позиции более полной реализации функций управления, применительно к каждому виду объектов управления, путем разработки и реализации методов контроллинга и др. (см. рис. 1.1.).

В первую очередь, указанную проблему необходимо решать, посредством более полной реализации всех основных функций управления: планирования, организации, координации, регулирования, стимулирования, учета и контроля.

Как показывает практика, большинство кредитных учреждений не уделяет должного внимания вопросам планирования. Следствием этого являются: отсутствие у многих банков четких программ развития, низкий уровень финансового планирования, неэффективная организационная структура, несовершенство внутренних процедур выполнения банковских операций, низкий уровень внутреннего контроля и т. п.

Тот факт, что основная часть банков не уделяет должного внимания разработке системы стратегического планирования своей деятельности, приводит к тому, что подразделения банка работают в соответствии с собственными представлениями о стратегии, в результате чего нередко возникают конфликты, даже в определении задач и приоритетов. Для подобных банков неэффективность деятельности объясняется также тем, что органы управления банка не могут сконцентрировать силы коллектива на реализации выработанной стратегии. Успешное развитие хозяйствующего субъекта любой организационно-правовой формы в условиях конкурентного окружения во многом зависит от уровня разработки обоснованных и осмысленных стратегий, которые через реализацию тщательно разработанных и формализованных процедур управления должны воплощаться в жизнь.

Рис. 1.1. Направления совершенствования управления коммерческим банком

При решении вопросов планирования деятельности банка необходимо опираться на глубокий анализ внешней среды, конъюнктуры финансовых рынков, а также всесторонний анализ финансового состояния самого банка для изучения его потенциальных возможностей. При этом в процесс планирования должны быть вовлечены все уровни управления - от менеджеров отдельных функциональных подразделений до высших органов управления банком, включая совет директоров.

Исключительно важной функцией управления является организация, т. е. распределение и координация трудовых функций, необходимых для достижения поставленных целей. От того, как организован банк, какова его организационная структура управления, каковы отношения между руководителем и подчиненными, во многом зависит эффективность его деятельности.

Постоянно меняющиеся рыночные условия, усиление конкуренции, усложнение банковских технологий, укрупнение банковских учреждений требуют применения адаптивных организационных структур, которые по сравнению со структурами функционального типа легче приспосабливаются к нестабильным условиям внешней среды. Важной особенностью адаптивных оргструктур является то, что они основаны на разделении труда не по функциональному признаку, а в соответствии с видами банковских продуктов. Организуясь таким образом, банк сосредоточивает основное внимание на определенных группах клиентов, что позволяет ему с максимальной эффективностью удовлетворять их целевые запросы.

По мере развития коммерческого банка, его укрупнения, увеличения количества предоставляемых банковских услуг для обеспечения управляемости банка необходимо решительно отказываться от строгой централизации в принятии управленческих решений путем делегирования прав и полномочий работникам низшего звена. Децентрализация управленческих функций способствует существенному росту их эффективности, вместе с тем, значительно повышает требования к организации самого процесса управления и особенно к усилению внутреннего контроля.

Несмотря на то, что изменение организационной структуры любого банка, а тем более крупного - весьма сложный и болезненный процесс, данное обстоятельство не должно служить препятствием для перехода к новым, более прогрессивным оргструктурам. Использование устаревших организационных моделей неизбежно ведет к потере эффективности, а может привести, в конечном счете, к банкротству.

Решение задач совершенствования системы управления банком требует также особого внимания к повышению эффективности функционирования каждого объекта управления. Это должно осуществляться за счет совершенствования управления финансами (капиталом банка, активами и пассивами, ликвидностью, банковскими рисками и т. п.), персоналом банка, информационными потоками и т. д. В то же время здесь важно осознавать опасность однобокого, несбалансированного подхода к управлению капиталом банка, операциями по привлечению и размещению ресурсов, в этой связи необходимо уделять особое внимание организации четкой координации действий на всех участках банковской деятельности.

Банк не сможет успешно развиваться, если не будет обеспечивать расширение перечня предоставляемых банковских продуктов и услуг, позволяющих наращивать ресурсную базу, привлекать новых клиентов, сохранять прочные позиции в конкурентном окружении. При этом необходимо помнить, что создание новых продуктов требует глубокой, системной проработки: экономической эффективности, организационного и кадрового обеспечения.

Совершенствование управления банковской деятельностью, для которой характерен повышенный риск, невозможно без развития особых механизмов принятия решений, позволяющих управлять влиянием фактора риска. Таким механизмом является система управления банковскими рисками, позволяющая руководству банка выявлять банковские риски, оценивать их, соизмерять с ожидаемой доходностью, снижать их до оптимального уровня.

В рамках управления персоналом необходимо уделять особое внимание решению вопросов подбора квалифицированных кадров, оценки качества их работы, обеспечению необходимой мотивации их труда, подготовке и переподготовке менеджеров и служащих банка. Важнейший из принципов управления персоналом состоит в том, что руководитель только тогда обеспечит успех в деятельности банка, когда сумеет привести своих сотрудников к их личным успехам и достижениям через реализацию целей банка.

Одна из проблем, которую банки должны своевременно решать, заключается в необходимости отстранять отдельных менеджеров от должности за низкое качество управления или нечестность в связи с возникновением конфликта интересов. Нечестность служащих нередко является одной из главных причин краха банков. Именно поэтому в кредитной организации должна быть разработана политика в области конфликта интересов, которая обеспечивала бы эффективное регулирование взаимоотношений между банком, как юридическим лицом, и его персоналом. В рамках этой политики, в частности, необходимо четко обозначить процедуры получения потребительских кредитов сотрудниками банка, процедуры по работе с конфиденциальной информацией, запреты на использование внутренней информации для осуществления операций с ценными бумагами, ограничения на принятие подарков, услуг и других ценностей от клиентов или партнеров банка. Политика в отношении этики и конфликта интересов должна четко определять действия, которые необходимо предпринимать в случае нарушения этического кодекса. В контрактах по найму персонала должны быть четко сформулированы полномочия исполнительных органов банка, в соответствии с которыми им предоставляется законное право отстранять от должности ответственных лиц в связи с возникновением конфликта интересов.

В банке должна быть разработана эффективная система повышения квалификации персонала, предоставляющая его сотрудникам возможность профессионального роста. Программы профессионального роста служащих банка должны включать обязательное теоретическое обучение в сочетании с практической деятельностью, возможность обучения с отрывом от работы и последующим возвращением в банк, периоды обязательной стажировки в качестве специалистов в различных службах банка, в его филиалах.

Серьезное внимание должно уделяться развитию информационных систем, обеспечивающих процесс управления информацией, необходимой для эффективного управления банковской деятельностью. Управленческие информационные системы должны на качественно новом интеллектуальном и техническом уровне решать задачу интеграции протекающих в банке разрозненных процессов в единую логически стройную систему, обеспечивающую комплексной информацией все звенья управленческого аппарата банка для более полной реализации всех управленческих функций, включая функцию внутрибанковского контроля.

Совершенствование системы управления банком должно осуществляться также через реализацию системы контроллинга, являющейся, как показывает опыт экономически развитых стран, эффективным инструментом управления деятельностью предприятий, основывающейся на конкретных условиях рынка, учитывающей его неопределенность, стихийный характер, резкие изменения. Контроллинг интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели и принципы управления, способы их реализации [56, 47].

Наконец, говоря о системе управления коммерческим банком, важно особо подчеркнуть, что совершенствование управления должно осуществляться с позиций системного подхода. В соответствии с этим подходом управление рассматривается как взаимодействие множества взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, обладающих определенными свойствами. В частном случае управление как система представляется в виде процесса взаимодействия субъекта и объекта управления, в котором реализуются идеи субъекта управления. Применительно к управлению коммерческим банком указанное взаимодействие есть не что иное, как совокупность и непрерывная последовательность целенаправленных и взаимосвязанных действий менеджеров по реализации управленческих функций, управлению активами и пассивами банка, его персоналом, ориентированного на достижение поставленных целей, и т. п.

Таким образом, в условиях перехода России к рынку, сопровождаемого тяжелыми финансовыми кризисами, создание эффективной системы управления коммерческим банком, способной адекватно реагировать на быстро меняющиеся условия внешней среды, является актуальнейшей задачей, как для собственников банка, его менеджеров, так и для государства в целом. Без решения указанной задачи банковская система России не сможет эффективно функционировать, будет сдерживать развитие экономики, создавать потенциальную опасность дестабилизации не только экономического, но и общественного развития страны.

1.2. Место, роль и значение внутреннего контроля в системе управления коммерческим банком

До последнего времени для многих людей, не владеющих профессиональными знаниями в области управления, контроль ассоциировался, прежде всего, с теми его формами и видами, которые широко использовались во времена административно-командной системы управления нашим обществом. В то время огромная армия людей проводила многочисленные проверки и ревизии, осуществляла контроль за ходом выполнения разнообразных планов. Контроль при этом являлся одним из эффективных средств воздействия на общество, нередко выполнял карательные функции, что позволяло использовать его, по сути, для утверждения авторитета власти.

В условиях демократического общества роль контроля существенно меняется. Что касается его социально-экономической стороны, то он, должен быть, прежде всего, эффективным инструментом управления предприятием через проявление внимания к труду работника, мотивацию его деятельности.

Исследование места и роли внутреннего контроля в системе управления коммерческим банком необходимо проводить, опираясь на научные подходы к его реализации на практике.

Известный специалист в области менеджмента Кнорринг В.И. справедливо отмечает, что управление - это “непрерывный и целенаправленный процесс воздействия на объект управления, в качестве которого может выступать личность, коллектив, технологический процесс, предприятие или государство, для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов" [23, с.7]. Изучение проблем управления последние 30 лет ведется учеными в самых различных направлениях: с позиции принципов управления, процесса управления, функций управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, технологии управления, информационного обеспечения управления и т. п.

В системе банковского управления контроль в зависимости от того, кем он проводится, подразделяется на внешний, осуществляемый извне, и внутренний, реализуемый самими банками в процессе управления. Поэтому, прежде чем приступить к изучению места и роли внутреннего контроля в системе управления коммерческим банком, опираясь на перечисленные выше подходы, необходимо провести грань между внешним и внутренним контролем.

Необходимость внешнего контроля обусловливается наличием государственного надзора за деятельностью коммерческих банков, который предполагает формулирование и применение специальных правил и инструкций по осуществлению банковской деятельности, включая контроль за соблюдением этих правил. Функции внешнего контроля за деятельностью кредитных организаций, помимо государственных контрольных органов (Центрального банка Российской Федерации, Государственной налоговой инспекции, Государственного таможенного комитета и др.), осуществляют также внешние независимые аудиторы, общественные саморегулируемые организации (ФКЦБ, НАУФОРи др.).

Внешний аудит проводится аудиторской фирмой (или аудитором) на договорной основе с экономическим субъектом с целью предоставления независимой, квалифицированной оценки достоверности его бухгалтерского учета и отчетности, а также выдачи рекомендаций по укреплению финансового состояния экономического субъекта, повышению эффективности его деятельности.

Важно отметить, что внешний контроль осуществляется, как правило, лишь в форме последующего контроля, имеет эпизодический характер, ограничен в использовании внутренней информационной базы и проводится людьми, не связанными с объектом проверки.

Внутренний контроль в коммерческом банке должен осуществляться непрерывно, всеми работниками банка, для этого необходимо располагать доступом ко всей внутренней информации. Он должен быть, в первую очередь, направлен на: соблюдение установленных процедур и полномочий при принятии управленческих решений, затрагивающих интересы банка, его акционеров и клиентов; выполнение банком требований федерального законодательства, нормативных актов Банка России, других государственных органов, а также стандартов профессиональной деятельности; осуществление контроля за рисками, возникающими в банковской деятельности; принятие своевременных и эффективных мер, способствующих устранению выявленных недостатков и нарушений в деятельности банка.

Исследование места и роли внутреннего контроля в системе управления банком невозможно вести в отрыве от фундаментальных подходов к управлению, мы начнем это исследование с рассмотрения принципов управления. К числу важнейших принципов управления специалисты относят: принцип делегирования полномочий, принцип целей, принцип иерархии, принцип рационализации управления, принцип обеспечения контроля.

Суть принципа делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим подчиненным, поскольку главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы обеспечить организацию трудового процесса именно силами коллектива. Делегируя полномочия, руководитель освобождает себя от рутинной работы и таким образом получает возможность сконцентрироваться на решении сложных управленческих задач, соответствующих его уровню компетенции. Передача полномочий исполнителям, взаимодействующим между собой и участвующим на своем иерархическом уровне в принятии управленческих решений, позволяет также существенно повышать оперативность в принятии управленческих решений. Кроме того, следование указанному принципу способствует повышению уровня квалификации сотрудников, проявлению их инициативы и самостоятельности, является существенным фактором мотивации их трудовой деятельности.

Важным моментом в реализации этого принципа, (на это хотелось бы обратить особое внимание), является организация эффективного контроля за действиями подчиненных. Для обеспечения эффективного контроля необходимо выработать оптимальный баланс между двумя недопустимыми крайностями в реализации контрольных функций: с одной стороны  - постоянное наблюдение за всеми действиями подчиненных, с другой - отсутствие какого-либо контроля вообще. Кроме того, решение проблемы контроля невозможно без достоверной, своевременной и полной информации о деятельности подразделений, возможностей обмена ею между служащими банка, а также без авторитета и управленческого мастерства руководителя.

В управлении большое значение имеет реализация принципа целей. Поскольку целью коммерческого банка является получение прибыли, то это означает, что в банке должны присутствовать структуры, обеспечивающие получение доходов, а именно: подразделения по привлечению, размещению финансовых средств, оказанию банковских услуг. Для управления прибылью банка необходимо иметь подразделения, реализующие функции планирования доходов и расходов, бюджетирования и анализа. Достижение поставленных целей возможно лишь при условии скоординированного взаимодействия перечисленных функциональных подразделений коммерческого банка.

В соответствии с принципом иерархии подразделения банка ранжируются по приближенности к высшему уровню управления, в результате чего выстраивается четкая управленческая структура. На основе указанного принципа определяются властные полномочия менеджеров банка.

Принцип рационализации управления требует, чтобы менеджеры банка обеспечивали постоянное развитие банка, в частности, за счет предоставления новых банковских продуктов и услуг, освоения новых рынков, внедрения информационных технологий, сокращения затрат. Для выполнения данного принципа необходимо обеспечивать целостность и соответствие условиям окружающей среды, что достигается через совершенствование как деятельности отдельных банковских подразделений, так и их совместной деятельности за счет тесного взаимодействия между ними.

Наконец, важнейшим принципом, без выполнения которого процесс управления банком невозможен, является принцип обеспечения контроля. Указанный принцип требует организовать такой внутрибанковский контроль, который способен предотвращать различного рода нарушения, потенциальные ошибки и возможные потери, обеспечивать законность, надежность и эффективность банковской деятельности.

Процесс управления можно представить с помощью схемы, изображенной на рис. 1.2. Здесь под субъектом управления понимается система выработки управляющих воздействий (или управляющая система), а под объектом управления - система, на которую направлены указанные воздействия (или управляемая система).

Рис. 1.2. Общая схема процесса управления

Процесс управления в общем случае протекает в условиях постоянно меняющейся внешней и внутренней среды и, в этой связи, характеризуется различной степенью неопределенности. К внешней среде относятся многочисленные факторы, оказывающие влияние на объект и субъект управления извне: экономическая и политическая среда, социальные, культурные, природные и другие условия. К факторам внутренней среды, применительно к управлению предприятием, - его финансовое положение, техническое состояние, уровень профессионализма менеджеров и рядовых сотрудников, морально-психологический климат в коллективе и др.

Единство и взаимосвязь составных частей процесса управления обеспечивается за счет использования важнейшего элемента системы - обратной связи. Информация о состоянии управляемого объекта по каналу обратной связи поступает в управляющую систему, позволяя ей тем самым определять отклонения от заданного результата и вносить необходимые коррективы в процесс управления.

Таким образом, обратная связь дает возможность определять достижение поставленных целей и формировать корректирующие управляющие воздействия. Именно посредством обратной связи реализуются функции контроля в системе управления предприятием (коммерческим банком) и обеспечивается учет результатов его деятельности, получение количественной и качественной оценки эффективности принимаемых управленческих решений.

На основе общей схемы процесса управления можно сделать два важных вывода. Во-первых, контроль осуществляется непрерывно, вследствие чего реализуется на протяжении всей управленческой деятельности, включая ее завершающий этап. Во-вторых, контроль не только логически завершает процесс управления, начатый выработкой целей и задач, но также является началом для принятия новых управленческих решений.

Место и роль контроля в управлении экономическим субъектом особенно ярко проявляется посредством реализации функций управления. Понятие “функция” (от лат. functio - обязанность, круг деятельности, назначение, роль) используется во многих областях знаний и сферах деятельности, поэтому имеет множество значений. Применительно к управлению под функцией понимается конкретная форма проявления его сущности. Каждая управленческая функция наполнена характерным для нее содержанием и реализуется через четкую последовательность регламентированных действий.

Еще в 1914 году крупный теоретик и практик менеджмента Анри Файоль (1841-1925 гг.) обосновал концепцию непрерывности управленческого процесса, характеризующегося взаимосвязанными функциями, в числе которых он назвал планирование, организацию, руководство, координацию и контроль [23, с.143]. С того времени перечень основных функций управления, которыми оперируют специалисты, не претерпел существенных изменений, и большинство современных ученых в области управления также называют: планирование, организацию, координацию, регулирование, стимулирование, учет и контроль.

Как справедливо утверждает проф. А.В. Тихомирова, контроль относится к числу основных функций управления и “объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления” [33, с.168]. С этим утверждением нельзя не согласиться, и все же смотреть на контроль надо шире.

Любую функцию управления, по мнению многих специалистов в области управления, в свою очередь, можно представить как состоящую из нескольких видов классической управленческой деятельности - планирования, организации, координации, стимулирования и контроля, обладающих относительной самостоятельностью. При этом осуществление каждого из перечисленных видов деятельности является необходимым условием для совершения последующего, - то есть между ними существует тесная связь. Следовательно, полноту реализации каждой отдельной функции управления можно обеспечить лишь через реализацию всех перечисленных выше видов управленческой деятельности.

Проиллюстрируем сказанное на примере проведения рекламной компании нового вида банковского продукта. Решение данной задачи начнем с реализации функции управления планирования, которую представим как совокупность указанных выше видов взаимосвязанных управленческих действий. В этом случае для решения поставленной задачи необходимо:

• спланировать проведение данных мероприятий - т. е. определить оптимальный результат при заданных ограничениях на ресурсы и время (другими словами, ответить на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда);
• организовать процесс решения или определить пути, методы и средства достижения поставленной цели;
• скоординировать действия участников планируемого процесса, установив гармоничные отношения в их совместном труде;
• стимулировать их действия, создавая такие условия труда, при которых каждый их них трудился бы с наивысшей отдачей для достижения поставленной цели;
• осуществить полноценный контроль за деятельностью всех участников проводимой рекламной компании.

Продолжим решение поставленной задачи, реализуя другую функцию управления - организация. Эту часть процесса управления рассмотрим с позиции контроля:

• на этапе планирования рекламной компании, прежде всего, необходимо осуществлять контроль: за правильностью поставленных целей и задач, качеством используемой внутренней и внешней информации, соблюдением действующего законодательства, результатами проведенного анализа на предмет адекватности используемых методик и правильности сделанных на их основе выводов, целесообразности выбора групп целевого воздействия, а также средств распространения рекламной информации;
• на этапе организации компании необходимо, в первую очередь, осуществлять контроль: за результатами анализа рынка рекламных услуг, полученной информации о действующих рекламных фирмах, их специфики и базовых ценах на предоставляемые ими услуги, за исходными материалами, которые будут использоваться в рекламной компании, за правильностью заключения договоров и их надлежащим исполнением;
• на этапе координации работ необходим контроль за должным взаимодействием всех служб банка, задействованных в проведении компании (например, подразделений банка, занимающихся маркетингом, осуществлением расчетов, бухгалтерским учетом, работой с клиентами, разработкой новых видов услуг), а также за взаимодействием соответствующих подразделений банка с рекламными фирмами-исполнителями, оперативным решением возникающих в ходе работы вопросов;
• этап стимулирования предполагает создание условий, при которых сотрудники банка, задействованные в проводимой компании, в полной мере будут нацелены на защиту интересов банка и сориентированы на достижение запланированных результатов. Для этого необходимо наличие продуманных программ стимулирования, реализация которых также должна быть объектом контроля;
• что касается самого этапа контроля, то контроль, присутствуя на всех стадиях рассматриваемого управленческого процесса, завершает его оценкой эффективности проведенной компании, определением достижения поставленных целей, выявлением имевших место отклонений и причин этих отклонений.

Исходя из изложенного видно, что контроль играет исключительно важную роль в процессе реализации всех основных функций управления и присутствует при этом на каждом этапе (стадии) процесса управления.

Версия для печати