Эффективная система стратегического управления

Стратегическое управление прочно вошло в нашу жизнь. При этом такие «новые виды управления» как, например, системное управление, ситуационное управление, и т.д. - это, на самом деле, тоже самое стратегическое управление. Стратегия компании – это единая система, исходящая от целей и ожидаемых результатов компании в целом и доходящая до целей и результатов каждого подразделения, каждого сотрудника, и обратно - от частных результатов до результата компании в целом. Любая компания существует в динамично изменяющей среде, и стратегия как раз и нужна для того, чтобы строить деятельность компании и в соответствии с дальними общими планами и с текущими конкретными планами, с конкретной текущей ситуацией, с конкретными частными результатами достигаемыми на нижних уровнях, коррекцией стратегии в зависимости от достигаемых частных результатов и ситуации. Если бы внутренняя и внешняя среда была бы статичной и предсказуемой, то и стратегии не потребовалось бы. В стратегическом управлении особое значение имеют как раз вопросы оценки частных результатов деятельности и внутренней и внешней среды. Без этого невозможно никакое управление, тем более стратегическое, охватывающее на верхних уровнях горизонты планирования до трех-пяти, а то и более лет.

Однако очень часто стратегии остаются только на бумаге, до 90, а то и более процентов [1], а реальная деятельность идет своим путем. Здесь можно выделить несколько подходов, приводящих к такой ситуации. Во-первых, стратегия разрабатывается на верхних уровнях и остается только как лозунг. Во вторых, стратегия разрабатывается до конкретных планов, но спускается вниз директивно, без учета возможностей подразделений, без согласования с ними. В-третьих, стратегия разрабатывается, согласовывается с низами, но не производится коррекция стратегии с течением времени и изменением внешней и внутренней ситуации – очень скоро стратегия теряет свою актуальность. И еще один совершенно неверный подход, когда, каждый раз при не достижении промежуточных вариантов, практически автоматически (по «объективным» причинам) производится коррекция сроков. В результате «стратегия» является просто отображением существующей в компании «текучки», а ни какой не стратегией. Стратегия должна мобилизовывать коллектив на достижение поставленных целей.

Рассмотрим, какие же моменты определяют эффективность системы стратегического управления? А предварительно - что же такое стратегическое управление?

Стратегическое управление – это управление по достижению поставленной цели, это разработка политик, направляющих и ограничивающих деятельность, разработка и реализация программ достижения поставленной цели, не выходящих за рамки принятых политик [3]. Отсюда и из изложенного выше можно выделить следующие основные моменты, определяющих эффективность системы стратегического управления.

1. Постановка максимальной, но достижимой цели – если цель невысока, то и результат будет невелик.
2. Единство целей компании (собственника и руководителя), ее структурных подразделений (руководителей подразделений), рядовых сотрудников. Только при таком единстве, гармонии целей, деятельность всего коллектива будет направлена и на постановку максимальной цели компании (п.1), и на достижение поставленной цели (все остальные пункты).
3. Создание дерева целей и стратегий по всей иерархии компании, вплоть до рядовых сотрудников – именно от них и зависит реализация стратегии [3].
4. Четкие политики, основной из которых является миссия компании, ее предназначение в обществе. Именно она определяет основное направление деятельности, не дает отклоняться в стороны для достижения сиюминутных результатов в ущерб долгосрочного заданного направления.
5. Четкая система корректирующих мероприятий при отклонении получаемых частных результатов от запланированных. Четкая система управленческого учета – планов и результатов на всех уровнях. Отсутствие такой системы или ее неэффективная работа как раз и приводит к тому что стратегия остается только на бумаге.
6. Четкая система предупреждающих действий при отклонениях внутренней и внешней среды. Система статистических показателей. Без такой системы мы будем узнавать об изменениях только тогда когда они уже скажутся на получаемых результатах и исправить что либо будет очень сложно или уже просто невозможно.

Рассмотрим данные моменты несколько подробнее.

Постановка максимально достижимой цели, как показывает практика, достаточно сложный вопрос [4]. Обычно большинство действует «от достигнутого» – не производится анализ потенциальных возможностей компании, анализ внешней среды, не ставятся новые близкие к потенциальным цели. Просто ставят новые финансовые планы на 5-10% выше достигнутых, но тогда и особой стратегии не требуется, частные косметические улучшения. Постановка высокой цели – это, во-первых, видение результата, видение того, за счет чего и как будет достигнут высокий экономический результат. Всегда имеется как минимум три категории целей: целей по расширению выпуска продукции, целей по созданию новой более рентабельной продукции, и целей по развитию компании как в материально-техническом, так и в организационном плане, по повышению ее производительности и эффективности - совершенствованию.

Для нашей страны на данном этапе ее развития наиболее эффективны вопросы совершенствования организации деятельности, создания методов и процедур эффективного управления (неразрешенность в настоящее время этих вопросов дает до 80% отставания нашей страны в производительности труда от развитых стран, а это - отставание в три-четыре раза [5]). Т.е. основные цели – это не только цели выпуска и создания новой продукции, а цели по разработке и внедрению эффективных методов и процедур эффективного управления, организации труда, цели, достижение которых дает самый большой эффект не требуя значительных капиталовложений, но требующих проведения серьезных организационных изменений.

Однако любые организационные изменения вызывают сопротивление коллектива, и это сопротивление не просто чье-то нежелание – это фундаментальная проблема [6]. Как показывает и теория [6], и практика, даже когда намечаемые организационные изменения не приводят к каким либо отрицательным последствиям, люди все равно боятся, что эти изменения как то их заденут. Ну а если это кадровые изменения, связанные с престижем, положением, властью, не говоря уж о оплате, эти изменения встречают мощное сопротивления (формируется целая «группа сопротивления»), как явное, так и скрытое. И решить этот вопрос можно мотивацией коллектива на цели компании, когда ставить и достигать высокие цели будет выгодно и компании, и каждому руководителю и сотруднику (но, практически, это возможно далеко не всегда, и сопротивление будет, и его надо прогнозировать и учитывать). Но еще более эффективно – согласованием целей компании и ее сотрудников, когда эти цели не различаются, когда достигается гармония [7] и компания работает на принципах самоорганизации (однако и здесь возможно сопротивление отдельных индивидов).

Второй момент – единства целей, мы, собственно, уже рассмотрели, без гармонии, в крайнем случае, без «правильной мотивации», эффективное стратегическое управление просто невозможно. Именно это определяет то, что пока только менее 10% сформулированных стратегий реализуются организациями на практике [1]. Необходимо что бы внешние цели, которые ставятся руководителям и рядовым сотрудникам, стали бы и их внутренними осознанными целями.

Четкие принятые коллективом политики играют существенную роль в эффективности проводимой стратегии. Например, одна из консалтинговых компания поставила своей политикой не работать с компаниями занимающимися алкоголем и табаком – это ограничило круг ее возможных клиентов, исключило очень выгодных клиентов, это конечно ограничило текущую экономическую эффективность компании, но подняло социальную эффективность, которую компания ставит выше текущих сиюминутных результатов, которая поднимет имидж компании, и которая, в перспективе, приведет и к повышению экономической эффективности. Политики не просто ограничивают и направляют деятельность организации, они сводят возможные альтернативы деятельности до обозримого пространства в котором можно вести мониторинг и анализ и выбирать наиболее эффективные. Если бы у нас не было бы политик, «Если бы действия определялись только внешними поощрениями и наказаниями, люди вели бы себя подобно флюгеру, постоянно вертясь в разные стороны» [8]. Отметим, что основной политикой любой компании является ее миссия – предназначение компании в обществе. Другие политики направляют и ограничивают деятельность компании в финансовой, технической, кадровой, и других сферах.

Четкая система управленческого учета, четкая система корректирующих мероприятий – без нее невозможна работа ни одной системы управления в принципе. Мы должны разрабатывать программы достижения поставленных целей – программы и планы нашей деятельности, причем, на всех уровнях иерархии компании – всех подразделений и сотрудников, включающие требуемые на каждом шаге результаты, сроки, заданные ресурсы. И вести фактический учет достижения заданных результатов, опять же на всех уровнях иерархии. При отклонении плановых результатов от фактических – разрабатывать и проводить необходимые корректирующие мероприятия. Например, если мы сравнивая плановые и фактические промежуточные результаты видим, что появляется возможность не достижения заданного конечного результата в заданные сроки, то нам необходимо своевременно перестроить нашу деятельность таким образом, что бы выполнить работу в срок. Однако, начать коррекцию можно только тогда, когда уже имеется некоторое отклонение, и когда уже имеется опасность невыполнения работы в срок.

Четкая система предупреждающих действий. Программы и планы разрабатываются в условиях отсутствия полной определенности в последующих изменениях как внутренней, так и внешней среды. Соответственно, при изменениях внутренней и внешней среды относительно прогнозируемой необходима соответствующая коррекция стратегии и проведение предупреждающих мероприятий - мероприятий, не допускающих негативное влияние изменений внутренней и внешней среды на результаты деятельности компании. Например, появление в нашем сегменте нового серьезного конкурента требует пересмотра наших планов производства и реализации продукции. Собственно этого требует и уход конкурента, тогда, пересматривая наши планы, мы реализуем новые открывающиеся возможности, захватываем открывшуюся рыночную нишу.

Основное отличие предупреждающих действий от корректирующих заключается в том, что корректирующие действия проводятся только тогда, когда отклонение от заданного результата уже произошло, проводятся, соответственно, с опозданием, а иногда выясняется, что и проводить их уже поздно. Предупреждающие действия проводятся уже тогда, когда только обнаруживается сама опасность (или новая возможность), компания действует с опережением и не допускает снижения результата обусловленного обнаруженной опасностью, или увеличивает свой результат в связи с новой открывшейся возможностью. Назначение предупреждающих действий – не допустить влияния обнаруженных угроз на результаты деятельности (или минимизировать их), и максимально использовать обнаруженные новые возможности – повысить результаты деятельности.

На практике, для наибольшей эффективности, необходимо сочетание и корректирующих, и предупреждающих действий, мониторинг не только достигаемых промежуточных и конечных результатов, но и внутренней и внешней среды.

Список литературы

1. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000г. - 336 с.

2. Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Современная организация: дерево целей – дерево стратегий. // Проблемы экономики и менеджмента №5 2013 г.

4. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Современный менеджмент. Четыре уровня цели и стратегии, единство и противоположность составляющих // Проблемы экономики и менеджмента №12 2013 г.

5. Дарья Бакатина, Жан-Паскаль Дювьесар, Виталий Клинцов, Кевин Крогманн, Яна Ремес, Ермолай Солженицын, Ирина Швакман «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста» McKinsey Global Institute 2009 г.
http://www.mckinsey.com/%7E/media/McKinsey/dotcom/Insights and pubs/MGI/Research/Productivity Competitiveness and Growth/Lean Russia sustaining economic growth/MGI_Lean_Russia_Sustaining_economic_growth_full_report_in_Russian.ashx

6. Ансофф И. Стратегическое управление. Санкт-Петербург: Питер. 1999 г. 358 с.

7. Жемчугов А.М. Современная организация: гармония и мотивация. Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №2 2014 г.

8. Bandura A. Social cognitive theory. In R. Vasta (Ed.), Annals of child development (Vol. 6, pp. 1–60). Greenwich, CT: JAI Press. 1989.

Версия для печати