Как учесть интересы собственника при разработке стратегии

Петр Вашин
Директор по развитию. ООО «Центры оптовых продаж» группы компаний «Логос»
Журнал «Генеральный директор», № 8 за 2006 год

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Какие существуют модели поведения собственников
• Почему может возникнуть непонимание между Генеральным Директором и собственником
• Можно ли разработать стратегию предприятия без участия собственника
• Что делать, если собственник не готов делиться своими целями

Также Вы прочитаете

• Как при разработке стратегии учитывают интересы собственника в корпорации «Бизнес-Мастер» и
• электротехническом концерне «Росэлпром»

Эта схема предложена профессором-координатором специализации «МВА-маркетинг» Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС» Владимиром Шкардуном.

В настоящее время наличие у компании стратегического плана развития хотя бы на среднесрочную перспективу — это одно из условий выживания на рынке. Данная статья призвана помочь Генеральным Директорам и владельцам компаний среднего размера избежать ошибок при формировании стратегического плана. Основные положения материала почерпнуты из собственной практики автора.

Модели поведения собственников

В большинстве российских компаний собственники так или иначе участвуют в бизнесе. Многие самостоятельно управляют своими предприятиями, возлагая на себя обязанности Генерального Директора (подробнее об этом читайте в статье «Почему владельцы управляют фирмами самостоятельно», № 7 — 2006). Однако некоторые собственники по разным причинам (увеличение размера бизнеса, нехватка знаний, усталость) стремятся передать управление нанятому менеджменту. Можно выделить три основные модели поведения собственников:

1. Стратегия самостоятельного лидерства и управления. Собственник сам управляет организацией, делегирование полномочий менеджменту минимальное.

2. Стратегия внутреннего инвестора. Собственник определяет количественные и качественные показатели, по которым оценивает деятельность предприятия. Максимальное делегирование полномочий менеджменту, контроль над выполнением планов развития.

3. Стратегия внешнего инвестора. Собственник контролирует деятельность предприятия исключительно по инвестиционным показателям. Зачастую этот процесс сопровождается выводом средств из организации, продажей собственных акций и полным отказом от регулирования развития предприятия.

Кроме перечисленных существует еще одна модель — так называемая размытая стратегия: границы полномочий менеджмента четко не определены. Это нечто среднее между первой и второй моделями.

На предприятиях с четкой стратегией собственников сложностей при планировании не возникает. Проблемы появляются, если стратегия четко не определена или если владелец реализует вторую модель (стратегию внутреннего инвестора). О возникающих сложностях и способах их преодоления и пойдет речь далее.

Какие проблемы могут возникнуть

Итак, основная задача стратегического планирования — определить будущий «образ» компании. Как показывает практика, именно на этом этапе и возникают сложности у наемного Генерального Директора, который решает построить стратегический план компании и определить ее целевое состояние.

Проблема 1. Собственник, передавая управление, не готов делиться с Генеральным Директором своими заветными мечтами и целями. В этом случае менеджменту потребуется масса усилий, чтобы понять притязания владельцев в отношении бизнеса. Задача усложняется, если собственников несколько и каждый из них по-своему видит цели бизнеса. Скорее всего, нанятому руководителю такой организации не удастся четко выяснить, чего же хотят владельцы, если, конечно, топ-менеджер не является отличным психологом.

Проблема 2. У собственников нет каких-либо определенных целей. То есть владельцы сами не знают, чего хотят. Это сводит на нет саму идею разработки стратегии. В данной ситуации лучше отказаться от стратегического планирования: значительные усилия и ресурсы будут потрачены впустую, а процесс планирования превратится в изматывающую и ресурсоемкую для предприятия и менеджмента процедуру, сопровождающуюся постоянной полемикой. В реальных условиях это часто становится основной причиной отказа предприятий от осуществления стратегического планирования.

Проблема 3. Собственники не могут определить стратегические показатели оценки деятельности. Следует выбрать объективно измеримые параметры оценки. Они не должны допускать двоякого толкования и противоречить друг другу (см. пример из моей практики: Выручка или прибыль?). На мой взгляд, предпочтительны не качественные показатели, а количественные. Кроме того, во многих отраслях лучше не использовать такой параметр, как доля рынка. Это вызывает споры, особенно если измерения не производятся независимой третьей стороной.

Проблема 4. «Любящий родитель». Владелец, передав управление наемному директору, продолжает относиться к компании как к собственному ребенку или как к гениальному произведению искусства (что может не соответствовать действительности). И уж кто, кроме родителей, знает, как растить этого гениального «ребенка»? Поэтому собственник систематически или бессистемно начинает вмешиваться в оперативное управление. Кроме того, у владельца возникает некритичное отношение к компании, отсюда — завышенные ожидания относительно будущей стратегической позиции, не подкрепленные реальным потенциалом фирмы. К сожалению, стабилизировать подобную ситуацию сложнее всего, так как возражения директора, исходящего из реального положения дел, могут приниматься собственником в штыки. В этом случае следует привлекать собственников на весь цикл работ по стратегическому планированию. Лучше это сделать на этапе анализа внешней среды, чтобы показать возникающие ограничения. Однако мой опыт показывает, что привлечь собственников к участию в разработке плана бывает очень сложно из-за их загруженности другими проектами.

Проблема 5. Диссонанс интересов владельцев компании и менеджмента. Бывает, что менеджмент осуществляет стратегическое планирование по собственной инициативе. В этом случае рассчитывать на успех сложно. Это происходит из-за диссонанса интересов владельцев компании и менеджмента на разных уровнях взаимодействия. Данный диссонанс в специальной литературе носит название «агентская проблема». Она характерна не только для российских, но и для западных организаций. Суть проблемы — в столкновении интересов сторон: собственников, менеджмента и, если они существуют, внешних инвесторов. Все стороны по-разному оценивают направление деятельности, перспективность проектов, возникающие риски. Стремясь удовлетворить собственные амбиции в управлении большой компанией, менеджмент противостоит сокращению подразделений, направлений деятельности, предлагает сделки по наращиванию активов, иногда даже в ущерб прибыли. Простейший пример «агентской проблемы», знакомый, наверное, всем собственникам, — желание менеджмента увеличить затраты, напрямую не связанные с бизнесом. Например, представительские расходы, затраты на покупку автомобилей, командировки и т. п.

Противоречие в целях собственника и директора может существенно повлиять на цели и показатели, закладываемые в стратегический план. Правда, бывает и по-другому. В благоприятных для бизнеса условиях собственники склонны участвовать в более рискованных, но и более доходных проектах. Менеджмент, которому риск в стабильной ситуации не нужен (ведь неудачный исход может повлиять на карьеру и существующее положение менеджеров), предпочитает более осторожные направления развития. Здесь можно дать один совет: по возможности максимально тщательно прорабатывайте проекты и новые направления деятельности, рассчитывайте инвестиционные риски и соотносите результаты с целями проектов. Для стратегического плана любая новая деятельность, продукт, услуга в случае существенного изменения деятельности должна быть рассчитана как проект.

Что должен содержать стратегический план

Стратегический план компании — это последовательность действий на определенный период времени с указанием промежуточных этапов. Каждый этап характеризуется количественными и качественными показателями, которых компания желает достичь. В основу формирования стратегий и стратегического плана положена методика планирования от главной цели. Итогом стратегического планирования является документ, содержащий:

• цели компании в стратегических зонах хозяйствования с указанием желаемых параметров деятельности;
• требования к деятельности компании, а также возникающие качественные и количественные ограничения;
• методы и подходы, применяемые для достижения выбранных целей с учетом возникающих ограничений;
• инструменты, методы и подходы к управлению, применяемые при выполнении плана.

Выручка или прибыль?

Генеральный Директор компании никак не мог определить, что для собственника важнее в оценке деятельности менеджмента: рост выручки или прибыли. На сокращающихся или стабильных рынках приращение выручки всегда приводит к падению прибыли, так что увеличить оба показателя невозможно. Однако собственник не мог решить, что для него более значимо. По его мнению, эти показатели равноценны. Между руководителем и владельцем компании обозначилось недопонимание. Стали возникать конфликты. Внимание было сконцентрировано не на управлении компанией, а на доказательстве собственной правоты. В итоге — стратегические решения либо не принимались вовсе, либо были существенно затянуты.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Шкардун
Генеральный Директор консалтинговой фирмы «Полимекс», Москва; профессор МВА, кандидат экономических наук

Конфликт интересов, называемый «агентской проблемой», имеет еще и информационные корни. Вот уже более десяти лет я консультирую российские компании по вопросам разработки стратегических программ, поэтому наблюдаю собственников и менеджеров в их «естественной среде обитания». Постепенно я пришел к выводу, что противоречия возникают, кроме прочего, и по причине разной информированности участников процесса стратегического планирования. Отсюда — отсутствие общего языка во взаимоотношениях собственника с менеджментом.

Дело в том, что информация, которой располагает отошедший от дел собственник, носит ностальгический характер. Та же, что подается наемным менеджментом, часто тщательно фильтруется в интересах оперативного управления. Иными словами, она не всегда объективна. Наемный топ-менеджер, погруженный в сегодняшнюю работу предприятия, естественно, ориентируется на оперативную, быстро меняющуюся реальную информацию. Таким образом, собственнику и менеджерам, чьи интересы и видение перспектив развития компании часто не совпадают, становится сложно договориться о едином восприятии «путей и целей».

Консалтинговая фирма «Полимекс» создана в 1991 году. Компания специализируется в области стратегического менеджмента и маркетинга: разрабатывает и сопровождает стратегические программы, проводит корпоративные консультационные семинары и тренинги. Клиенты «Полимекса» — «Северсталь», Johnson & Johnson, «Кристалл», «Топаз», «Протек», «Нижфарм», «Акрихин», «3М», «Моторола», «Седьмой континент» и др.

Если собственник самостоятельно управляет компанией, являясь ее Генеральным Директором, описанных выше сложностей обычно не возникает. По крайней мере, я подобных случаев не знаю. Однако я допускаю, что и в тех компаниях, где собственник выполняет функции Генерального Директора, проблемы завышенных ожиданий и отношения к компании как к любимому чаду могут появиться. Но, на мой взгляд, в этом случае они не будут иметь катастрофических последствий.

Как решить проблемы

Существует ли выход из описанных ситуаций? Как сформулировать требования собственников к бизнесу в этих условиях? Выход есть.

Вариант 1. Пригласить внешних консультантов. На мой взгляд, именно на этапе согласования целей (и только на этом этапе!) необходимо приглашать консультантов. Незаинтересованная третья сторона, связанная договором о конфиденциальности переданной информации, может стать проводником между собственниками и наемным менеджментом и повлиять на процесс формирования целевого состояния. Привлекать необходимо высококвалифицированных консультантов с большой практикой, умеющих работать с отечественными собственниками бизнеса. Таких на рынке консультационных услуг, к сожалению, немного.

На этапе работы внешних консультантов с собственниками бизнеса должны быть оформлены следующие документы:

1. Притязания собственников и их меморандум (если собственников несколько). Документ должен описывать все требования собственников в отношении бизнеса. При этом должны быть учтены специфические пожелания, о которых наемному персоналу знать необязательно.

2. Положение о миссии фирмы (внутренний документ). По сути это видение фирмы. Здесь надо зафиксировать ту часть притязаний собственников, с которыми можно ознакомить топ-менеджмент предприятия. Затем на основе данного документа нужно написать «заявление о миссии фирмы» — документ для персонала компании. Также надо подготовить квинтэссенцию положения о миссии — информацию для внешних пользователей и PR-целей.

3. Целевые установки для разработки стратегической программы. Как правило, это конкретные показатели, характеризующие будущее состояние бизнеса. Это могут быть как количественные показатели (оборот, доля рынка и т. п.), так и качественные (организационная структура предприятия, общее положение на рынке, применяемые инновации). Из них затем создается поле целей предприятия.

Документы, описанные в пунктах 2 и 3, затем ложатся в основу формирования стратегии предприятия и стратегического плана.

Приведенный порядок действий можно применять и в том случае, когда стратегический план разрабатывается собственником или Генеральным Директором самостоятельно.

К сожалению, из собственного опыта знаю, что, если собственники придерживаются размытых стратегий, даже консультанты не всегда могут помочь. Правда, результат во многом зависит от их отношения к поставленной задаче и готовности довольствоваться предложенной ролью связующего звена.

Можно ли разработать стратегический план без участия собственника?

Нет, скорее всего, Вам не удастся сделать это хорошо. Представленный план не будет являться решением собственника. Такой маневр переводит его из ранга собственника в разряд «спонсора для игр менеджмента». И даже если план будет принят и обвинений в неэффективной трате ресурсов не последует (стратегическое планирование, если осуществлять его правильно, — занятие ресурсоемкое), психологически владелец не будет отождествлять план со своими целями. Негативное отношение собственника к менеджменту проявится при реализации такого несогласованного плана — при первых же случайных и даже малых отклонениях какого-то из параметров. А многократный подбор вариантов и согласований требует большого количества времени и ресурсов и выматывает менеджмент компании. Все-таки целевое состояние фирмы и целевые установки должны исходить от собственника.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Шкардун
Генеральный Директор консалтинговой фирмы «Полимекс», Москва; профессор МВА, кандидат экономических наук

Приглашение консультантов по стратегическому планированию — стандартное в мировой практике решение «агентской проблемы». Задача консультанта — грамотно организовать процесс стратегического планирования. На российских предприятиях, как правило, таким опытом не обладают. Первое, что, по моему убеждению, должен сделать консультант, — это выровнить информационные ресурсы собственника и топ-менеджера относительно потенциала предприятия и его позиции на рынке. Это повысит шансы согласования мнений сторон относительно целей предприятия и путей их достижения. После этого можно приступить к организации стратегического планирования.

Если же собственник выполняет функции Генерального Директора, то консультант должен систематизировать «метания» собственника от стремления развивать бизнес (ипостась менеджера) до желания «набить карман» (ипостась собственника). То есть надо согласовать его устремления с реалиями сценария развития маркетинговой среды компании.

Вариант 2. Передать часть акций менеджменту. Практически единственный способ, нивелирующий негативные последствия «агентской проблемы», — передать часть опционов или акций компании менеджменту. В российской практике такое пока встречается нечасто. Да, собственно, это и не является панацеей. Хотя, по моему опыту, передача акций действительно давала положительные результаты.

В том небольшом количестве известных мне компаний, где существовала практика передачи опционов или части акций, полностью отсутствовали банальные проявления «агентской проблемы». Возникшие противоречия в одной из таких фирм сводились к различиям во взглядах на будущее проекта и пути его развития, а это для цивилизованных людей — предмет диалога и взаимной увязки позиций. Что, собственно, в конце концов и произошло. В дальнейшем компания реализовала сложный проект, направленный на создание нового направления деятельности, требующего максимальной отдачи от всех менеджеров.

Как видим, формирование стратегии предприятия и стратегического плана — тонкий, сложный и индивидуальный процесс, зависящий во многом от особенностей компании. Он не может быть организован только на основе готовых схем и методик. Сложно давать рецепты для общего случая, но я надеюсь, что изложенные соображения хотя бы частично помогут руководителям предприятий преодолеть типовые проблемы в организации стратегического планирования.

Напрасно потраченные время и ресурсы

Мне довелось познакомиться со стратегическим планом развития одной компании. Было понятно, что он подготовлен для отписки, лишь бы что-нибудь представить собственникам. Работать, ориентируясь на этот документ, было заведомо невозможно, и, естественно, он не был признан удовлетворительным. Это привело к тому, что собственник увеличил давление на директора. Возник конфликт. Директор (хороший профессионал) предпочел уволиться. Прошло время, прежде чем новый Генеральный Директор вник в ситуацию и предложил свою стратегию развития. В течение этого срока бизнес функционировал и развивался по инерции, без какой-либо системы. На мой взгляд, подобной ситуации можно было избежать, если бы собственник изначально сформулировал желаемое состояние бизнеса и сблизил свои позиции с представлениями предыдущего директора.

Говорит Генеральный Директор

Анатолий Гловацкий
Генеральный Директор ОАО «Российский электротехнический концерн «Росэлпром», Москва

За соответствие деятельности компании интересам собственников у нас ответственны все комитеты при совете директоров. В них работают не только члены совета директоров, но и представители топ-менеджмента и приглашенные эксперты. Например, комитет по кадрам и вознаграждениям отвечает за политику концерна по вопросам кандидатур, оценки деятельности и вознаграждения членов совета директоров и топ-менеджмента. В функциях комитета по аудиту — оценка стоимости активов, учетная политика, внутренний контроль управления рисками. Комитет по корпоративному управлению обеспечивает соответствие внутренних документов общества действующему законодательству, следит за соблюдением прав акционеров. Комитет по стратегическому развитию согласовывает с акционерами политику компании по разным функциональным направлениям, а также инвестиционные проекты и дивидендную политику.

Сначала, на стадии формирования политики менеджментом, за этими моментами следит Генеральный Директор. Затем стратегия выносится на рассмотрение комитета. И лишь после рекомендации комитета стратегический проект попадает на утверждение в совет директоров. Тем самым мы обеспечиваем учет интересов акционеров начиная с разработки стратегии и до ее реализации.

Электротехнический концерн «Росэлпром» обладатель торговой марки «Русэлпром») — один из крупнейших научно-производственных холдингов отечественного электромашиностроения. Оборот концерна в 2005 году превысил 6 млрд рублей. Доля экспорта в продажах составила 28%. «Росэлпром» включен в официальный реестр мировых промышленных гигантов, таких как Wire Pump (Шотландия), Vacon (Финляндия). Продукция концерна занимает свыше трети российского рынка генераторов и крупных электрических машин (от 1000 кВт до 32,5 МВт), а также рынка электродвигателей общепромышленного назначения.

Рассказывает практик

Евгения Кузьминская
Директор по развитию корпорации «Бизнес-Мастер», Москва

Только собственник принимает решение, куда мы идем, так как любая организация — это продолжение ее лидера (собственника). Поэтому участие собственника в разработке стратегии обязательно; это справедливо для нашей компании, и тех же подходов мы придерживаемся при работе с клиентами. Естественно, напрямую вопрос «Какая наша стратегия?» перед собственником не ставится; технологически — это ряд вопросов. Если говорить о стратегии образно, то можно представить два берега. Мы сейчас находимся на правом, и нам нужно попасть на левый. Как и за счет чего осуществится переход — это и есть стратегия.

Схема обсуждения вопросов с собственником перед тем, как я приступаю к стратегическому планированию, следующая:

1. Что есть сейчас? Мы делаем «снимок» текущей ситуации.

2. Куда мы хотим двигаться? Как только появилось ясное представление о текущей ситуации, мы определяем, куда компания движется.

3. Как мы этого достигнем? Надо иметь четкое представление о конкурентных преимуществах, инновациях, выгодах для клиента. Именно эти преимущества мы постоянно усиливаем и подчеркиваем.

Корпорация «Бизнес-Мастер» — тренингово-консалтинговый центр. Образовался в 1996 году. Основной вид деятельности — подбор, обучение и развитие персонала. Центр проводит тренинги, направленные на развитие лидерских качеств и интуиции у топ-менеджеров. В основу тренингов положены онтопсихологические подходы. Философия компании — «Сильных сделать сильнее».

Что читать дополнительно

• Осиновский А.Д. «Акционер против акционерного общества» — 2-е изд., пересмотр. и доп. СПб., 2004. Рассматриваются разные типы корпоративных конфликтов. Непридуманные вопросы и продуманные ответы являются ценным практическим подспорьем для всех, кто оказался вовлеченным в корпоративный конфликт.
• Валдайцев С.В. «Стратегии инвесторов предприятия и «агентская проблема» — Учеб. пособие. СПб., 1994. «Агентская проблема» рассматривается всесторонне и подробно.
• Долгопятова Т.Г. «Механизмы корпоративного управления: контроль акционеров или самозащита менеджеров?» // «Экономическая наука современной России» / Материалы Всероссийской конференции, Москва, 28–30 ноября 2000 г. Ч. II. М., 2000.
• Шиткина И. «Соотношение интересов различных групп акционеров и менеджеров в управлении акционерным обществом» // «Хозяйство и право». 1998. № 11, 12.

Дата публикации: 03.12.2007