Организационные ограничения, устанавливаемые на масштабы фирмы

Введение

Многие корпорации стремились реализовать стратегию экспансии, начиная с одного-единственного бизнеса, увеличивать объемы и масштабы в пределах той же самой отрасли, а затем выходить на новые рынки и расширяться географически. В результате мы можем наблюдать сегодня огромное разнообразие компаний с точки зрения их размеров и форм.

Но в связи с этим возникает следующий вопрос: каковы границы такого расширения для каждой конкретной фирмы? В то время как одни корпорации все еще разрастаются, осваивая новые бизнесы, выходя на новые рынки и становясь более крупными и сложными, чем когда-либо, другие сокращают объемы и масштабы своих действий. Мало того, что они уменьшают численность своих служащих, они снижают степень своей диверсифицированности в других сферах, переводя на договорную основу многие подразделения — от занимающихся озеленением до предоставляющих юридические услуги и осуществляющих ремонт компьютеров.

Возможно, ничто не демонстрирует эту тенденцию лучше, чем «виртуальная корпорация»¹. Так именуют фирмы, стремящиеся развивать и поддерживать несколько «ключевых компетенций» и реализующие только мероприятия, непосредственно связанные с этими направлениями. Все другие виды деятельности и бизнесы переводятся на контрактную основу, или лицензии на них передаются другим фирмам. Например, в компании Nike, производящей спортивную обувь, занято около 23 000 человек, приносящих ей почти 11 млрд дол. На основе субподряда с ней работает немало производителей с Дальнего Востока, и даже дизайн многих новых изделий разрабатывается не ее собственными модельерами. Одежда Nike поставляется другой фирмой согласно лицензии.

Другая фирма, ответственная за размещение рекламы в Интернете на сотни миллионов долларов, управляется практически одним человеком. Составление счетов и администрирование осуществляются на договорной основе компаниями по оформлению сделок. Основные операции выполняются множеством служащих, работающих на дому. Покупка рекламы осуществляется автоматически, с использованием компьютерной программы, которая составлена с привлечением сложных алгоритмов, оптимизирующих присутствие клиента в сети. Единственная задача, оставленная самому владельцу (однажды он или она написали соответствующие программы), — это установление сроков и условий соглашений с клиентами и поставщиками.

Такой вызов традиционной структуре полностью интегрированной корпорации, а в более общем смысле — идее постоянной корпоративной экспансии, естественно, ставит вопрос о пределах возможностей фирмы. Эта глава и посвящена вопросу принятия компанией решения о том, какую деятельность и какие бизнесы ей следует оставить в своем непосредственном ведении, а какими можно управлять другими способами. Чтобы это показать, проанализируем корпоративную стратегию с позиций организационной экономики. Этот термин охватывает множество различных теорий, являющихся в настоящее время предметом большого числа исследований. Они не дают исчерпывающих ответов на многие важные вопросы, но раскрывают наше понимание того, как следует анализировать главные организационные факторы, определяющие границы экспансии компании.

Принципы

Масштабы фирмы: ресурсы и конкурентное преимущество

Безусловно, определить целесообразность для фирмы той или иной деятельности или конкуренции в том или ином бизнесе можно, только выяснив, действительно ли у нее есть ресурсы, обеспечивающие ей конкурентное преимущество в данной деятельности или бизнесе. Компания может пойти на географическое расширение своей деятельности или диверсификацию с захватом других товарных рынков только в том случае, если ресурсы, которыми она располагает, способны создавать стоимость на этих новых рынках. Если они не производят никакой уникальной стоимости в выбранном бизнесе, фирма не должна в него входить. В этом, в конце концов, состоит объяснение того, почему металлургическая компания не конкурирует в компьютерной отрасли.

Тот же самый аргумент остается справедливым и при рассмотрении вертикальных возможностей. Существенный довод в пользу организации виртуальной корпорации, например, состоит в том, что она должна осуществлять только те действия, в которых ключевые компетенции фирмы являются ценными; вся остальная деятельность должна быть передана на контрактной основе другим; именно таким образом поступила Nike, использовав для этого восточноазиатские компании. В более общем смысле причина, по которой каждая фирма не интегрируется вертикально для производства всех материалов и оборудования, которое она использует, например телефонов, состоит в том, что объемы производства будут настолько низки, что фирма испытает проблемы в конкурентной борьбе.

Итак, первый фактор, определяющий масштабы фирмы — реальная способность ресурсов корпорации создавать конкурентное преимущество в каждом из ее бизнесов или видов деятельности. В таком случае фирма должна рассмотреть возможность конкуренции в конкретной сфере. Если нет, фирма не должна проявлять активность в данном бизнесе, если другие неопровержимые доводы не подталкивают ее к этому.

Масштабы фирмы: рынок или иерархия

Независимо от того, имеется ли фундаментальная экономическая связь между бизнесами и действиями, все еще остается вопрос: почему тот или иной специфический бизнес или вид деятельности должен реализовываться внутри самой фирмы?

Вопросы для нобелевских лауреатов

На первый взгляд границы, очерчивающие область деятельности фирмы, могут показаться прямыми; однако более пристальное рассмотрение убеждает в том, что проблема гораздо сложнее. Она находится в самом сердце так называемой теории фирмы — предмета исследований множества публикаций, посвященных фундаментальному вопросу существования фирм и их возможностям в реализации тех целей, которых они не могут достигнуть лишь за счет рыночных сделок.

Понимание того, где проходят линии, разделяющие рынки и фирмы, очень полезно.

Рональд Коуз осознал эту проблему в 1937 г., когда задался вопросом: «Почему предприниматель совершает именно столько сделок: ни больше, ни меньше?» За эту работу, посвященную проблеме границы фирмы и другим важным экономическим вопросам, Коуз в 1991 г. получил Нобелевскую премию в области экономики.

Источник: R. Coase. The Nature of the Firm//Economica, 1937, p. 386–405.

При проведении диверсификации необходимо показать, что лучший способ для компании реализовать стоимость своих ресурсов — это самой диверсифицироваться в новые бизнесы, а не просто продать или сдать другим в аренду свои ресурсы. Компании Disney, например, пришлось принять не одно решение, выбирая какое-то из трех направлений действий: вертикальное развитие, географическое расширение или товарный рынок. Эта компания получает значительную прибыль от разных бизнесов, просто лицензируя использование персонажей своих мультфильмов, таких как Lion King и Pocahontas. Ей не нужно конкурировать в ресторанном бизнесе быстрого питания, чтобы получить прибыль, которую создают ее персонажи, поощряя детей посещать такого рода рестораны.

Аналогичные проблемы возникают и при выборе двух других направлений возможностей. При рассмотрении вертикальной интеграции возникает вопрос: а зачем Disney обязательно надо быть собственником круизных судов, а не использовать их на основе франшизы? С географической точки зрения, почему экономия на объемах не может быть реализована на основе долгосрочных рыночных контрактов? Почему, например, та же Disney должна владеть наибольшей долей Disneyland Resort Paris, но от японских владельцев Tokyo Disneyland ей вполне достаточно только права управления и лицензионных выплат?

В каждом случае выбор происходит между двумя основными формами экономической организации — рынком и иерархией. В первом варианте для координации потоков товаров и услуг между отдельными юридическими лицами используется ценовая система. Во втором товары и услуги производятся и обмениваются в пределах одной фирмы. Хотя некоторые действия, в частности закупка сырья, являются прямыми и легко осуществляются через непосредственные обмены на рынке, затраты на использование ценового механизма в отношении других таких действий, например выпуска ежедневной газеты, могут оказаться намного большими. Поэтому в рамках организационной экономики доказывается, что действия должны предприниматься внутри самой фирмы, а не на рынке, если управление этими действиями в границах корпоративной иерархии эффективнее, чем через рыночные механизмы.

Печатать или не печатать?

Между издателями местных ежедневных газет и еженедельных журналов имеется существенное различие с точки зрения оформления собственности на печатные средства. Первые, как правило, имеют свои собственные типографии. Последние редко поступают таким образом, предпочитая заключать контракты со сторонними типографиями на печатание их журналов. Почему столь значительное различие в возможностях проявляется в рамках одной и той же отрасли? Казалось бы, причина очевидна и заключается в коэффициенте использования производственных мощностей. Еженедельный журнал, подобный «Time», будет печататься в день, предшествующий его выходу в свет. Остальные шесть дней в неделю типография фактически простаивает. Напротив, местная ежедневная газета использует печатные станки каждую ночь в течение недели. Однако издатель еженедельного журнала в принципе мог бы продать часть своих типографских мощностей другим, то есть поступить так же, как поступает сторонняя типография. Одна из важных, значительных причин, заставляющая газетных издателей осуществлять вертикальную интеграцию, — это трудности, связанные с управлением взаимоотношениями между издателем и типографией. Лишь немногие издатели стремятся в типографский бизнес: он требует значительных капиталовложений, принося довольно низкую прибыль. Однако газетный издатель вынужден управлять своей собственной типографией частично из-за боязни, что сторонняя типография может подвести его в самый последний момент. Мы все знакомы с выкриком: «Остановить печать!».

Он слышится, когда вновь появившийся сенсационный репортаж требует переделки первой полосы. Но когда печатные станки принадлежат независимой типографии, она может отказаться от сотрудничества, если ей не будет выплачена огромная премия. Издатель, не имея альтернативы, к которой можно прибегнуть в ту же ночь, мог бы согласиться на такую выплату, чтобы гарантировать, что его газета выйдет с сенсационным репортажем на первой полосе. Другие сложности, вытекающие из периодичности и временной чувствительности производства ежедневной газеты, привели бы к тому, что любой рыночный контракт между типографией и издателем постепенно переродился бы в постоянное препирательство.

Напротив, гораздо легче заключить контракт на издание менее чувствительного к времени еженедельного или ежемесячного журнала. И если результаты работы окажутся неудовлетворительными, журнал может подыскать другую типографию где-нибудь в Соединенных Штатах. К сожалению, местная ежедневная газета по очевидным причинам, связанным с организацией снабжения, должна издаваться поблизости от того города, в котором она продается, а там издатель может найти лишь одну-единственную хорошую типографию, способную напечатать тираж.

Эти сложные взаимосвязи объясняют наличие разных возможностей у издателей двух упомянутых видов и демонстрируют сложность, с которой связано принятие фирмой любого решения, касающегося ее масштабов.

Чтобы понять суть этого компромисса, ученые, занимающиеся организационной экономикой, исследуют основной элемент экономического анализа, именуемый сделкой. Сделка происходит, когда «товары или услуги перемещаются через технологически отделимый интерфейс»². По каждой сделке ученые сравнивают относительные издержки и выгоды, связанные с использованием рынка и иерархических структур. В издержки, связанные с проведением сделки, включаются как прямые затраты на производство товаров или услуг, так и косвенные управленческие издержки на осуществление этой сделки, например время, потраченное на согласование, заключение и определение условий договора. В выгоды включаются скорость и эффективность, с которой принимаются решения, равно как и их качество.

Корпоративная иерархия эффективна тогда, когда она показывает, что является такой организационной договоренностью, которая минимизирует сумму управленческих и производственных издержек. Производственные издержки — это прямые затраты на непосредственное производство и обмен изделий в рамках данной сделки. Управленческие издержки включают в себя затраты на ведение переговоров, переписку, контроль, выдачу предписаний и, возможно, привязываются также к условиям организационного соглашения.

Исторически сложилось мнение, что производственные издержки являются первичными факторами, определяющими границы фирмы. В качестве примера часто упоминается черная металлургия, где расплавленный металл производится в доменных печах, транспортируется в жидком виде в соседний цех и там разливается в формы. Два этих процесса почти всегда осуществлялись в пределах одной фирмы, потому что, как доказывалось, неэффективно, если одна фирма произведет металл, а затем позволит ему охладиться перед продажей другой фирме, которой придется повторно нагреть его перед разливкой в формы.

Позже, однако, внимание стало перемещаться в сторону управленческих издержек на осуществление этих сделок. При производстве железа и стали, например, было бы возможно поддерживать физически поток расплавленного металла, даже если различные процессы осуществляются отдельными фирмами. Было бы зато гораздо труднее решить договорные проблемы, которые обязательно возникнут, если продукция будет перемещаться из корпорации в корпорацию. Если бы конечный продукт вдруг оказался невысокого качества, кто нес бы за это ответственность? Кто имел бы право поменять доменный процесс с целью улучшения качества? Если возникли проблемы с литейным производством, какую компенсацию нужно дать оператору доменной печи, вынужденному временно прервать свою деятельность? Что делать, если одна фирма захотела вложить капитал в расширение своих возможностей, а другая возражает? Вопросы такого типа часто возникают в случае, когда два производственных процесса тесно связаны между собой и почти невозможно составить контракты, учитывающие все непредвиденные обстоятельства. В случае появления таких разногласий внутри фирмы издержки, связанные с разрешением непрерывных споров, являющихся результатом рыночного управления подобными производственными процессами, сокращаются.

Обычно издержки и выгоды, связанные с рыночной и иерархической организациями, анализируются в контексте вертикальной интеграции. Однако тот же самый принцип сравнения издержек и выгод от различных организационных подходов применяется как к диверсифицированной, так и к географической экспансии. Например, как отмечал Дэвид Тис, только когда договорные издержки, связанные с продажей или сдачей в аренду излишков ресурсов, высоки, фирмы могут оправдать свою диверсифицированную экспансию на новые товарные рынки³. Соответственно компании должны становиться международными только в случае, если они могут эффективнее реализовать те или иные действия за рубежом сами, чем сдавая в аренду свои ресурсы (например, название торговой марки) местным фирмам⁴.

Чтобы разъяснить факторы, определяющие выбор между рыночной и иерархической организациями производства, проанализируем подробно издержки и выгоды, связанные с каждой из этих форм⁵.

Рынок

Выгоды рыночных отношений

Утверждение о том, что рынок является идеальным механизмом для организации производства, ведет свое начало от Адама Смита. Его понятие «невидимой руки», олицетворяющей рыночные силы и делающей максимальным «богатство наций», сохранилось в философии капиталистической экономии до наших дней⁶. Это утверждение было также формализовано в рамках общей теории равновесия, которая демонстрирует, что при некоторых ограничивающих условиях экономика, созданная независимыми агентами, оптимизирует социальное благосостояние⁷. Хотя оба этих абстрактных макроэкономических подхода игнорируют многие реалии современной индустриальной экономики, их основные предпосылки описывают два главных преимущества рыночной экономики и соответственно рыночной организации производства.

Первое из этих преимуществ состоит в том, что рынок является более эффективным с точки зрения обработки информации, чем административная иерархия. Иначе говоря, рынок имеет преимущество перед экономикой централизованного планирования. В первом случае независимые агенты принимают децентрализованные решения, касающиеся производства, в ответ на определенный набор рыночных цен. Во втором — все производственные решения принимаются одним-единственным централизованным плановым органом после получения всей относящейся к делу информации.

Хотя рынок может приводить к не вполне оптимальным результатам⁸, как это продемонстрировала недавняя история, он является более эффективным переработчиком информации, необходимой для принятия производственных решений, чем централизованное планирование. Плановая экономика в принципе может сформировать оптимальный план производства, если главный планировщик знает производственные возможности всех фирм; однако с практической точки зрения требуется слишком много времени и нужны слишком большие бюрократические потоки информации, чтобы добиться этого. Действительно, есть много видов информации, например умения, принадлежащие команде специалистов, которая просто не может быть передана иерархически⁹. Напротив, рынок не требует дорогой инфраструктуры для управления собой, потому что вся информация объединена и общедоступна благодаря рыночному ценообразованию. Действительно, прежде чем приступить к формированию собственного ценового пакета, разработчики системы централизованного планирования предложили сымитировать ценовую систему, чтобы сэкономить на издержках, связанных с обработкой информации.

Это доказывает, что использование децентрализованного и косвенного ценового механизма как источника информации, необходимой для принятия производственных решений и распределения ресурсов в экономике, более эффективно, чем административная иерархия. Соответственно использование рыночной системы для управления производственными решениями зачастую более эффективно, чем принятие таких решений в рамках корпоративной иерархии.

Второе достоинство рыночной организации производства касается стимулов. Когда производство осуществляется независимыми собственниками, каждый из них получает всю прибыль — результат его собственных усилий. Таким образом, у каждого имеется стимул работать усерднее и эффективнее, насколько это возможно. Корыстное поведение гарантирует, что рыночная организация производства принесет выгоду, поскольку имеются мощные стимулы.

Напротив, производство, организуемое в рамках корпоративной иерархии, оказывается неэффективным, так как отдельные лица не получают всю ту прибыль, которую они производят. Поэтому у них нет мотивов для максимизации корпоративной прибыли, а есть лишь желание максимизировать их собственное благосостояние. В результате уровни возможностей, усилий и инвестиций в такой корпорации могут оказаться более низкими, чем в фирмах, находящихся в частной собственности. Высококвалифицированные работники, например, могут выбрать самозанятость, поскольку рассчитывают больше заработать при использовании своих собственных бизнесов. При этом, работая на самих себя, они, скорее всего, будут трудиться усерднее и проявлять большую заботу о своих инструментах, чем рабочие, использующие инструменты компании. Наконец, если у независимых продавцов есть свои постоянные клиенты, они вложат больший капитал в расширение их списка и их обслуживание, чем если бы они были служащими компании, у которой также имеется список клиентов¹⁰. В результате более низкий уровень навыков, усилий и инвестиций в рамках иерархии ведет к более высоким производственным издержкам. Таким образом, это представление доказывает, что прямые производственные издержки частных собственников, взаимодействующих друг с другом через рынок, зачастую ниже издержек, занятых в корпоративной иерархии.

Издержки рынка: трансакционные издержки и рыночные неудачи

Первоначальная точка зрения на возможности фирмы, представленная Коузом и называемая теорией трансакционных издержек, была направлена на то, чтобы идентифицировать выгоды и издержки, связанные с рыночным обменом. В частности, эта теория сконцентрировалась на идентификации условий, при которых организация сделок на рынке становится либо очень дорогим способом, либо они вообще проваливаются из-за чрезвычайно высоких издержек. Теория трансакционных издержек доказывала, что только благодаря достоинствам рынка корпоративная иерархия может стать преимущественным способом организации.

Классический пример высоких трансакционных затрат, ведущих к неудачам на рынке, — взаимоотношения General Motors с Fisher Body в 1920-х годах, касавшиеся поставки корпусов автомобилей¹¹. Корпорация General Motors хотела, чтобы Fisher Body построила новый завод по соседству с фабрикой General Motors по сборке автомобилей. Компания Fisher Body отказалась, опасаясь, что как только фабрика будет построена, появится следующая угроза: General Motors будет выплачивать сумму, лишь немногим превышающую постоянно меняющиеся затраты на штамповку автомобильных корпусов. В этом случае у Fisher Body не было бы никакого реального выбора: ей пришлось бы снабжать General Motors из-за издержек, связанных с поисками и переключением на нового клиента (снятие с производства форм General Motors, монтаж новых форм для автомобильных корпусов, издержки на перевозки к новому клиенту и т.д.). Таким образом, угроза того, что General Motors использует Fisher Body только раз, делала эту инвестицию на рынке неудачной. Чтобы избежать этого и все же построить штамповочный завод поблизости и уменьшить производственные издержки, General Motors купила Fisher Body и организовала эту сделку внутри фирмы¹².

Этот пример демонстрирует многие из условий, ведущих к рыночному провалу. Более определенно, рыночные отношения терпят неудачу, когда они связаны с:

• нечестностью,
• специфичностью активов (небольшим их числом),
• неопределенностью,
• высокой частотой (заключения сделок).

Исходный пункт рассуждений в теории трансакционных издержек — это предположение о том, что люди действуют в соответствии с их личными интересами, если только рыночные отношения позволяют им поступать таким образом; они, например, будут вести себя нечестно, то есть стремиться получать выгоду за счет других, — так, General Motors не преминула воспользоваться своим преимуществом над Fisher Body. Возможное наличие фирм, действующих таким образом, и приводит к рыночным неудачам. Другие три условия, внесенные в приведеный выше список, создают фирме возможности действовать нечестно.

Своекорыстие, доверие и репутация

В теории трансакционных издержек все люди считаются корыстными и, следовательно, бесчестными. Хотя это предположение применимо почти ко всей организационной экономике, оно делает теорию трансакционных издержек уязвимой по отношению к критике. Если между сторонами существуют в высшей степени доверительные отношения, когда обе стороны не сомневаются, что даже если существует возможность вести себя нечестно, контрагент не будет поступать таким образом и рыночная форма организации не потерпит крах никогда. Если одна сторона неизменно доверяет другой, следует букве и духу договора, который был заключен, независимо от того, какие возникают возможности для реализации корыстных намерений, рыночный контракт можно считать эффективным способом организации сделок. Хотя доверие — это не универсальное решение проблемы рыночного провала, оно может играть важную роль в некоторых ситуациях. В менее индивидуалистических культурах, таких как японская, его можно использовать для объяснения существования рынков (чего не может сделать теория трансакционных издержек), которые действительно могли бы быть более эффективными, чем иерархические структуры. Отношения японских производителей автомобилей с их поставщиками, например, часто описываются таким образом и считаются лучшими, чем аналогичные отношения в американской среде.

Однако поведение, напоминающее доверие, пока еще наблюдается в обществах, где каждый склонен к соглашательству. Если компания заработала себе репутацию действующей нечестно, другие компании не захотят делать с ней бизнес. Таким образом, беспокойство о том, каким образом репутация повлияет на будущую прибыль, может удерживать фирмы от бесчестных действий, даже когда они и в культурном, и в психологическом отношении предрасположены к тому, чтобы поступать таким образом.

В случае неудачи на рынке компании требуются особые активы, то есть такие, которые могут быть использованы только определенным, специфическим образом. В такие моменты сторона, инвестировавшая средства, не защищена от эксплуатации, поскольку при другом применении данный актив стоил бы меньше. Возьмем фирму, производственные мощности которой настроены на использование особого сорта сырья, поставляемого только одним производителем. Если поставщик пытается поднять цену на это сырье, какие альтернативы имеются у покупателя? Он может искать другого поставщика, однако если предпримет это, то ему придется вновь подстраивать свои средства производства под новый вид материалов, что может оказаться накладно. Тогда фирма может согласиться покупать сырье по повышенным ценам, но только если они не превышают издержки, которые ей пришлось бы затратить на переориентацию производства, и лишь затем может рассматриваться вопрос о смене поставщика.

Различные виды особых активов связаны с местоположением, физическим и человеческим капиталом¹³.

• Специфика местоположения возникает, когда покупатели и продавцы располагают свои основные фонды вблизи друг от друга, чтобы минимизировать транспортные и инвентарные издержки.
• Особые материальные ресурсы возникают, когда оба партнера по сделке вкладывают капитал в оборудование, которое может быть использовано только специфическим, ограниченным образом.
• Особый человеческий капитал возникает, когда служащие развивают навыки, которые в высокой степени специализированы к данному специфическому виду деятельности или данной организации.

Частое возникновение таких инвестиций означает, что феномен специфичности активов действительно становится очень распространенным. Строительство электростанции рядом с угольной шахтой с целью минимизации транспортных издержек — вот пример специфичности местоположения. Приспособление завода к особому виду материалов — пример материальной специфики. Сеть личных взаимоотношений, которые менеджеры развивают внутри фирмы, делает менее эффективной их работу в другом месте и является примером особенности человеческого капитала.

Как доказывал Оливер Вильямсон, инвестиции, являющиеся специфическими по отношению к какому-то применению, создают некоторые проблемы, связанные с заключением сделки. После осуществления такой инвестиции покупающая фирма теряет способность к свободному ведению переговоров с другими потенциальными поставщиками, хотя она могла спокойно делать это до того, как данная инвестиция была произведена; вместо этого фирма сталкивается с необходимостью покупок только у нескольких поставщиков, а зачастую и у одного. Это дает рыночную силу поставщику, что позволяет ему действовать нечестно, с исключительной выгодой для себя, и таким образом ведет к неудачам на рынке¹⁴.

Очевидное решение проблемы, связанной с тем, что одна из сторон начнет действовать с исключительной выгодой для себя, могло бы состоять в подписании договора на весь срок действия актива, что просто предотвращает такое поведение. Почему бы Fisher Body не установить такую договорную цену на поставку автомобильных корпусов, которую General Motors не сможет заново начать обсуждать? Это тот самый случай, когда в игру вступает условие неопределенности. Было бы невозможно подписать всесторонний долгосрочный контракт, если бы все вероятные будущие повороты не могли быть там учтены. Если же в контракт приходится включать огромное число пунктов типа «если спрос на продукцию увеличивается на 10% в течение менее одного месяца, поставщик имеет право увеличить поставку только на 8%», он становится предельно дорогим и для составления, и для исполнения¹⁵. Чем больше неопределенности в ситуации, тем труднее становится подписание долгосрочного контракта, учитывающего все возможные непредвиденные обстоятельства, и тем больше становится вероятность рыночного провала.

Наконец, можно доказать, что слишком частые сделки увеличивают вероятность рыночной неудачи. Постоянное их заключение многократно подвергает фирму угрозе грабежа, поскольку торги и переговоры проходят гораздо чаще. Чтобы устранить эти издержки и избежать опасности рыночного провала, зачастую бывает необходима вертикальная интеграция. Напротив, при осуществлении единовременных или случайных сделок, например проекта общественного строительства, вертикальная интеграция нежелательна.

Было предпринято множество эмпирических тестов, чтобы продемонстрировать приемлемость теории трансакционных издержек, особенно для вертикальной интеграции. Например, было показано, что специфичность ресурса (измеряемая количеством требуемых технических перестроек производственного процесса) — важный стимул к вертикальной интеграции в отрасли, производящей комплектующие для сборки автомобилей¹⁶. Аналогично, в других работах¹⁷, была продемонстрирована связь между материальными особенностями и собственностью (как в случаях с электростанциями, имеющими собственных поставщиков угля, и производителями алюминия, имеющими собственных поставщиков глинозема). Те же исследования выявили свидетельства, касающиеся влияния частоты и неопределенности на соотношение рыночных и иерархических структур.

Итак, теория трансакционных издержек объясняет долговременные отношения, включающие использование специфических активов, неопределенность и высокую частоту совершаемых сделок как условие неудачной попытки завоевания рынка. Всякий раз, когда рыночный обмен, то есть продажа (или покупка) товаров или услуг, угрожает неэффективностью, фирме следует установить иерархический контроль над сделкой в той или иной форме.

Другие источники рыночных неудач

Даже в отсутствие особых инвестиций, важных с точки зрения теории трансакционных издержек, возникают другие ситуации, в которых завоевание рынков может не состояться. Одним из таких случаев является неотделимость, то есть невозможность отделения одного ресурса от других в пределах фирмы¹⁸. Например, отдыхающие, которые воспринимают жилье в качестве неотъемлемой части их опыта общения с Disney World, оказываются просто не в состоянии отделить свое пребывание в гостинице от полного восприятия ими названия торговой марки «Disney». Чтобы сохранить последнюю, по мнению компании Disney, она должна заниматься гостиничным бизнесом и поэтому не отказывается от своих обязательств по управлению собственными отелями.

Другие провалы могут возникать на рынке информации¹⁹. Даже если информация легко передается другим, может возникнуть классическая парадоксальная ситуация, связанная с ее продажей. Покупатели не хотят платить за информацию, не зная ее содержания, но продавцы не хотят показывать им эту информацию до того, как за нее заплачено. В результате, когда отдельные лица или фирмы располагают ценной информацией, например о расположении новой автострады, они часто используют ее сами, а не продают на рынке.

Другие неудачи возникают, когда информация просто не может быть передана. Это случай так называемого молчаливого знания, которое не может быть представлено кипой бумаг или системой уравнений²⁰. Типичный пример — езда на велосипеде и бросание шаров. Какими бы глубокими ни были ваши познания в физике, вы не сможете проехаться на велосипеде или метко бросать шары без специальной подготовки. Таким образом, молчаливое знание трудно продать, потому что оно не может быть передано в письменной форме, его может освоить только сам индивидуум или фирма, развивая в себе соответствующий навык²¹.

Ресурсы, составляющие молчаливое знание, скажем, уникальных возможностей потребительского маркетинга, которыми владеет команда менеджеров, особенно чувствительны к рыночным неудачам. Действительно, такие информационные ресурсы лежат в основе многих корпоративных стратегий или диверсификаций. Дэвид Тис, например, выяснил, что нефтяные компании с большим удовольствием осуществляют диверсифицированную экспансию на рынки альтернативных топлив, нежели делятся с кем-то своими собственными ноу-хау²².

Последняя причина неудачи на рынке связана не с эффективностью, как в предыдущих случаях, а с проявлением рыночной силы. Точнее, стратегии по захвату рынка могут провалиться, когда фирма своей деятельностью вынуждает конкурентов вертикально интегрироваться. Именно таким путем действовал Рокфеллер, когда создавал Standard Oil в конце XIX столетия. Его идея состояла в том, чтобы наладить управление железной дорогой и трубопроводом, по которому транспортируется нефть, и таким образом уничтожить своих конкурентов в нефтяном бизнесе; эта стратегия позже была объявлена преступной в соответствии с антитрестовским законом Шермана от 1890 г. Сначала Рокфеллер использовал преимущества, связанные с большими размерами Standard Oil (к 1869 г. Кливлендский нефтеперегонный завод, принадлежавший Standard, был самым большим в мире), чтобы перебросить ресурсы на железные дороги, а позже — на трубопроводы. Контролируя производство и транспортировку нефти по железной дороге, Рокфеллер затем захватил тех конкурентов на рынке, которые занимались одним лишь производством. Он мог поглощать по бросовым ценам необходимые Standard фирмы и выдавливать из нефтяного бизнеса те, которые ему не были нужны. Чтобы не лишиться места на рынке, конкурентам необходимо было вертикально интегрировать в свои структуры транспортировку собственной нефти. Таким образом, контроль Рокфеллера за перевозкой нефти «благополучно» привел к несостоятельности рыночных методов.

Это впечатляющий пример явления, которое, по всей видимости, можно обнаружить только в отраслях с высокой степенью концентрации или с одним доминирующим игроком.

Резюме

Теория может объяснять существование и масштабы фирмы с позиции несостоятельности рынка. Признавая возможности рынка с точки зрения обработки информации и создания мотиваций, она доказывает, что деятельность фирмы ограничивается теми из них, операционные издержки по которым в рамках рыночного обмена являются чрезвычайно высокими. Однако можно также объяснить границы фирмы с противоположной точки зрения — рассматривая преимущества и неудобства, связанные с использованием иерархических структур.

Иерархия

Преимущества иерархии

Преимущества корпоративной иерархии, позволяющие ей эффективно проводить сделки в случае, когда рыночные методы терпят неудачу, лежат в самой природе иерархических отношений и единой структуры собственности фирмы²³.

В отличие от рыночных отношений, где никто никому не подчиняется, в фирме вышестоящие администраторы наделены властью, как юридической, так и культурной, и имеют право приказывать служащим, что им делать в рамках тех широких границ, что устанавливаются в соответствии с договором о найме и социальными нормами. Таким образом, своекорыстие и непродуктивный торг, которые ведут к бездействию рыночных законов, можно сократить, когда руководители корпорации устанавливают правила поведения, а затем контролируют подчиненных. Совместная собственность также может снизить стремление к достижению локальных целей, однозначно и ясно определяя корпоративную цель и обеспечивая более легкий доступ к относящейся к делу информации, что необходимо для улаживания ссор²⁴.

Иерархия особенно эффективна, когда имеется постоянная потребность в интенсивной координации действий сторон, осуществляющих сделку²⁵. Это происходит всякий раз, когда задачи сторон оказываются взаимосвязанными и скоординированность их действий зависит от того, что делают другие. Необходимость координации, возможно, легче всего осознать при анализе процесса проектирования сложной продукции, который не имеет четких связей между отдельными этапами, — того, что Милгром и Робертс называли внутренней взаимосвязанностью проекта²⁶. В этом случае иерархия, очевидно, способна создать оптимальную конструкцию системы, а не просто суммировать лучшие индивидуальные проекты. Кроме того, иерархия минимизирует непрерывные споры по поводу прибыли, полученной каждым подразделением (куски пирога), что может воспрепятствовать появлению лучшего единого проекта (целый пирог) в случае необходимости²⁷. Например, независимый производитель автомобильных катализаторов вряд ли предложит изменить существующий проект, если это приведет к меньшему использованию катализаторов²⁸. Хотя проблемы, обусловленные координацией, не исчезают полностью внутри иерархии, они становятся менее сложными.

Издержки иерархии

Реализация полномочий внутри корпоративной иерархии не обходится без издержек. Если бы без них можно было обойтись, корпорация могла бы расширять свои возможности бесконечно с помощью так называемой селективной интервенции, то есть позволяя своим подразделениям принимать собственные решения, за исключением тех, которые требуют координации на уровне всей корпорации.

Издержки иерархии включают недостатки, обычно связываемые с бюрократией в крупных организациях, которая препятствует эффективной обработке информации: расходы на многочисленные управленческие уровни в корпоративной иерархии; медлительность и негибкость бюрократического механизма принятия решений; трудности, с которыми руководители корпораций сталкиваются при управлении бизнесами, имеющими различную внутреннюю логику; издержки, понесенные из-за офисной политики. Все это затраты, связанные с деятельностью, осуществляемой в самой фирме.

Издержки влияния

Недавно один из наборов издержек, касающихся иерархических взаимосвязей, пользовался особым вниманием. Названные издержками влияния, они тесно связаны, но не идентичны агентским издержкам^*. Их предпосылка заключается в том, что корпорации часто действуют расточительно, пытаясь повлиять на фирму и заставить ее принять решения, благоприятные для конкретного работника. Самый простой пример касается людей, лоббирующих свои интересы для получения самого большого офиса в здании. Этот вид деятельности, будучи распространенным в больших корпорациях, немедленно распознающийся и называемый внутренней офисной политикой, конечно, не приносит никакой пользы.

Издержки влияния, возникающие внутри фирмы, не требуют расхождения интересов между владельцами и служащими или начальниками и подчиненными. Они возникают всякий раз, когда внутри организации кто-то интригует, стремясь добиться улучшения своего положения за счет остальных. Основной источник издержек влияния — не откровенный конфликт между руководителями и подчиненными, а конкуренция между людьми, равными по положению, за распределение материальных благ, доступных наемным работникам^**.

^* P. Milgrom, J. Roberts. Economics, Organization and Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992.

^** Издержки влияния обычно исследовались в контексте общественной политики, когда отдельные лица и группы лоббируют принятие того законодательства, которое соответствует их собственным интересам.

Вероятно, самые большие издержки корпоративной иерархии связаны с тем, что называется агентскими издержками. Они возникают, когда отдельные люди начинают действовать в своих собственных, личных интересах, а не стремятся максимизировать результаты работы корпорации²⁹. Агентские издержки распространяются на всю организацию каждый раз, когда интересы акционеров и менеджеров, начальников и подчиненных и, как мы в дальнейшем покажем, корпоративных офисов и руководителей отдельных подразделений расходятся³¹.

Агентские издержки

Агентские издержки — результат неудачных иерархических взаимоотношений между руководителем (обычно воспринимаемым в качестве владельца фирмы) и агентом (как правило, служащим). Они включают в себя производственные издержки, возникающие из-за корыстного поведения агентов, и управленческие издержки — из-за писанины, проведения мониторингов и участия в любых задействованных системах, направленных на то, чтобы уменьшить потери руководителя, возникающие из-за подобного поведения.

Вот основные условия возникновения агентских издержек:

• Асимметричные интересы. Агенты действуют, стараясь максимизировать свое личное благосостояние, и соответственно не действуют в интересах руководителей.
• Частная информация. Поскольку руководители не имеют доступа ко всей информации, которой располагают агенты, они несут издержки, связанные с мониторингом, и сталкиваются с трудностями, когда пытаются определить степень квалификации и усердие агентов.
• Неопределенность. Так как на результаты работы часто влияют непредсказуемые, внешние события, видимые результаты деятельности агентов не могут быть точным отражением их квалификации и усердия.

В своей самой закостеневшей форме (так называемая проблема морального риска) аргумент теории агентских отношений состоит в следующем: так как руководители корпораций не имеют доступа к той же информации, что и управляющие отдельными подразделениями, и не могут контролировать каждое их действие, последние стремятся к достижению своих собственных интересов. В итоге такое поведение может привести к простому расхолаживанию на работе, например к игре в гольф в пятничный полдень; но куда вероятнее то, что менеджеры подразделений начнут действовать в своих интересах: постараются повысить личные премии даже за счет корпоративной прибыли, сфальсифицировать отчетность, чтобы увеличить инвестиции, идущие в их подразделения, или отказываться передать ценного руководителя в другое подразделение. Такое поведение влечет за собой как прямые производственные издержки (происходящие, например, из-за снижения усердия, проявляемого менеджерами подразделений, и их неадекватных решений), так и управленческие издержки, связанные с мониторингом и схемами контроля (бюджетная система, порядок одобрения капиталовложений и общая отчетность), создававшимися именно для того, чтобы предотвратить такого рода поведение. Все это издержки иерархического способа организации корпорации.

Причиной других агентских издержек, связанных с корпоративной иерархией, является неверный отбор. Это явление, подобно моральному риску, также возникает в результате того, что начальники в иерархической структуре не имеют возможности собрать полную и достоверную информацию о своих подчиненных. Моральный риск, однако, отражает скрытые действия, в то время как неверный отбор обращается к скрытым качествам. Примером может служить неспособность фирмы отобрать нужных ей работников в случае, если она не сможет точно распознать их личные качества перед наймом³². Например, начинающие фирмы из Силиконовой долины хотели бы нанять инновационных, предприимчивых менеджеров. Они даже намеревались выплачивать им зарплату, превышающую среднюю, рассчитывая на то, что те создадут им значительно больше стоимости. Однако поскольку компании не в состоянии изучить каждого из нанимаемых специалистов до того, как примут их на работу, они не могут предложить этим людям достойную зарплату. Поэтому те из них, кто обладает знаниями, имеет подходящую квалификацию, но у кого нет возможности правильно себя представить, будут стремиться организовать свой собственный бизнес, если только сумеют сделать это и если знают, что таким образом смогут заработать больше, чем сейчас предлагается³³. Хотя мотивирующие схемы, такие как предоставление менеджерам не прямого жалованья, а фантомных акций их подразделений, частично облегчают данную проблему (возможно, только менеджеры, доверяющие своим предпринимательским навыкам, предпочтут такую схему вознаграждения), но полностью устранить издержки, связанные с неверным отбором, не могут.

Минимизация агентских издержек. Чтобы минимизировать корыстность поведения, которую невозможно ликвидировать путем прямого контроля, руководители корпораций обычно создают такие мотивационные схемы, которые, насколько это возможно, сближают интересы менеджеров подразделения с интересами корпоративного офиса. Можно, например, вознаграждать менеджеров подразделения по результатам работы как компании в целом, так и их собственных подразделений. Такая система стимулирования может уменьшить, но никогда не устранит потери от меркантильного поведения: к примеру, чем большее число менеджеров подразделений вознаграждаются через корпоративные выплаты, тем меньше у них мотивов для максимизации результатов работы их собственных подразделений. Кроме того, всегда имеются издержки, связанные с проектированием и функционированием той или иной побудительной схемы.

Человеческая природа

Некоторые критики теории агентских отношений утверждают, что ее исходные посылки нереалистичны, потому что они основаны на представлении об испорченности человеческой природы^*. Эти критики уверяют, что если людей воспринимать не только как индивидуалистов, а, хотя бы частично, и как альтруистов, ценящихвэтом мире не только деньги, но и кое-что другое, то основное предположение теории агентских отношений следует отвергнуть.

Это неверно. Теория агентских отношений не принимает никаких предположений о человеческой природе, кроме того, что люди — это игроки, которые рационально рассчитывают свои действия и, реагируя на стимулы, стремятся максимизировать то, что они считают ценным. Правда, теория агентских отношений не определяет, что именно отдельные индивидуумы считают ценным. Вероятно, кто-то из них и станет альтруистом. В рамках теории агентских отношений вполне можно представить ситуацию, когда человек с удовольствием принимает похвалы коллег и друзей, равных ему по статусу, обладает чувством собственного достоинства, ценит свое положение в иерархии, качество жизни и т.д. Все эти параметры могут быть включены в те вознаграждения, которые отдельные люди стремятся максимизировать.

Хотя такой аргумент поддерживает теорию агентских отношений, реальная жизнь усложняет сокращение агентских издержек, потому что мы никогда не знаем точно, что именно считает ценным тот или иной реальный человек, и поэтому, как правило, не можем настроить систему мотиваций таким образом, чтобы она учитывала побуждения каждого индивидуума.

^* Michael J. Brennan. Incentives, Rationality, and Society // Journal of Applied Corporate Finance, 1994, Summer, p. 31–39.

Если поведение менеджеров или результаты их работы, зависящие от компетентности и усердия, могут быть дешево и точно отслежены, нетрудно спроектировать такую мотивационную систему, которая простимулирует желательное поведение и снизит агентские издержки³⁴. Например, относительный вклад каждого директора магазина можно будет точно определить, исходя из доходности соответствующего предприятия, так что стимулирующие системы, выстроенные на основе прибыли, смогут гарантировать, что они не проявят слабость, не поплатившись за это. Напротив, когда трудно непосредственно отследить поведение менеджеров или проконтролировать результаты работы вверенных им подразделений, мотивационные схемы будут работать менее эффективно, а агентские издержки увеличатся. В качестве примера можно упомянуть о трудностях, сопряженных с эффективной оценкой групп, занятых исследованиями и разработками, — связь между их усердием и успехом проекта в целом зачастую слаба. В таких условиях побудительные схемы, которые слишком сильно привязаны к результатам работы, могут дать обратный эффект. Отказ от создания таких систем, однако, выявляет слабые места, которые позволяют менеджерам — руководителям исследований и разработок уклоняться от своих обязанностей или преследовать собственные интересы.

Когда квалификация служащих и их усердие существенно влияют на результаты работы, отсутствие эффективной системы мотиваций может обойтись особенно дорого. Качество работы старших менеджеров, например, может драматичным образом влиять на показатели их фирмы. В результате издержки, связанные с любой формой меркантильного поведения, могут быть очень высоки. Правда, если ночной сторож все время спит на рабочем месте, это вряд ли заметно повлияет на результаты деятельности фирмы.

Резюме

Хотя иерархии имеют преимущества с точки зрения полномочий и единой собственности, они неизбежно связаны с агентскими издержками. Теория указывает, что эти издержки будут самыми высокими, если квалификация служащего и его усилия очень важны, но трудны для точного измерения. При этих обстоятельствах издержки, связанные с иерархической структурой, могут значительно ограничить возможности фирмы.

Именно по этим причинам, к примеру, крупнейшие корпорации не имеют своих собственных отделов рекламы. Квалификация и усердие творческих, талантливых людей имеют решающее значение для создания хорошей рекламы, но творческую работу очень трудно контролировать. В частности, оценка результатов рекламной кампании весьма затруднительна. Кроме того, талантливые рекламные менеджеры сделают выбор в пользу образования собственных компаний. Таким образом, корпорации в большинстве своем предпочитают не нести агентские издержки связанные с деятельностью рекламного отдела, входящего в корпоративную иерархию, а используют теперь сторонние рекламные агентства (включая тех, кто имел когда-то собственную рекламную службу, — как, например, Unilever).

Заключение: выбор между рыночной и иерархической структурами

Ни рынок, ни иерархия не представляют идеальной формы организации. Если бы было так, вся экономика оказалась бы во власти одной фирмы или состояла бы исключительно из отдельных лиц, работающих на самих себя. В действительности этого не происходит: каждая форма организации имеет как свои недостатки, так и преимущества (см. рис. 1). В большинстве случаев, как правило, бывает ясно, когда тот или иной бизнес или вид деятельности лучше разворачивать внутри фирмы, а когда — в рыночных условиях. Однако встречается множество случаев, когда нет ни очевидных дефектов рыночных механизмов, ни чрезвычайно высоких агентских издержек в рамках самой фирмы. В таких случаях возможен в конечном счете компромисс между рынком и иерархией, он и выступает в качестве механизма для организации производства.

Рисунок 1. Издержки и выгоды использования рыночных механизмов и иерархий

С рынком связаны следующие выгоды: мощные стимулы и эффективность в обработке информации. Возникают они потому, что люди получают всю прибыль от своей работы и реагируют на цены, которые устанавливаются на децентрализованном рынке. Однако последний может и подвести, когда условия, сопровождающие обмен, ведут к высоким операционным издержкам или затратам на завоевание позиций на рынке.

Напротив, иерархия зачастую эффективнее рынка может скоординировать деятельность, потому что она позволяет устанавливать рутинные процедуры и реализовывать полномочия таким образом, что работники внутри компании будут повиноваться. Однако иерархия несет с собой бюрократические и агентские издержки, возникающие из-за меркантильного поведения подчиненных.

Самые сложные решения, касающиеся способа организации, часто связаны с появлением некоторого компромисса между стимулами и координацией. Когда необходимо создать мощные стимулы для сотрудников, квалификация и исполнительность которых влияют на результаты работы, предпочтение в конечном счете может быть отдано рынку. Когда имеется потребность в непрерывной координации действий, более эффективной может оказаться иерархия.

В принципе фирма должна включать в рамки своей корпоративной иерархии только те бизнесы и действия, в которых выгоды от собственности превышают издержки (см. рис. 2, левая сторона). Однако когда издержки иерархической структуры начинают увеличиваться с расширением возможностей (по этой же причине ухудшается контроль, в то время как издержки рыночных операций более или менее независимы от возможностей фирмы), фирма устанавливает организационную границу (B) до того, как они (издержки) достигают критической точки³⁵. Действительно, возможности фирмы обычно определяют относительные затраты на управление бизнесом или сделкой в рамках фирмы или через рыночный обмен.

Рисунок 2. Ограничения на масштабы фирмы

Такого рода компромиссы можно обнаружить в дискуссиях по вопросу о том воздействии, которое может оказать Интернет на возможности фирмы. Некоторые доказывают, что по мере ускорения и расширения коммуникаций возможности фирмы все больше будут реализовываться через рыночные контракты, потому что издержки, связанные с заключением стороннего контракта на рынке, уменьшатся. Маленькая фабрика в Шанхае, например, может напрямую и в реальном времени осуществить контакт с розничным продавцом во Франции. В результате все контакты значительно подешевели, стали эффективными и стимулируют розничного продавца к заключению договоров со сторонними организациями. Однако в точности те же самые аргументы приводятся и в защиту иерархии! Контроль за поведением и результатами работы средств производства, размещенных за границей, значительно облегчается, поскольку улучшаются коммуникации. Поэтому нельзя предсказать наверняка, расширятся или сузятся масштабы фирмы. Как видно на рисунке 2, если одновременно уменьшаются и иерархические, и рыночные издержки, итоговый эффект, связанный с возможностями фирмы, определить невозможно.

Промежуточные организационные формы

Проблемы с анализом до сих пор возникали из-за предположения, что выбор организационной формы осуществляется только из двух вариантов — или рынок, или иерархия. В действительности диапазон альтернатив больше напоминает длинный и разнообразный спектр (см. рис. 3). На одном конце находится рынок, который строится на хорошо организованном наличном обмене, где товары и услуги покупаются и продаются напрямую. На другом конце — корпоративная иерархия; здесь все действия совершаются в юридических границах фирмы. Между ними — огромное разнообразие альтернативных способов организовать данную сделку. Некоторые из них, такие как совместные предприятия, больше напоминают корпоративную иерархию. Другие, такие как долгосрочные рыночные контракты, являются альтернативами, основанными на рынке, хотя они значительно отличаются от сделок на наличном рынке. Действительно, Хеннарт зашел так далеко, что назвал эти промежуточные управленческие формы «раздутой серединой», чтобы показать, насколько часто они встречаются в практике³⁶.

К сожалению, у нас мало места, чтобы детально описать все промежуточные организационные формы. Вообще говоря, эти формы в большей или меньшей степени сочетают в себе сильные и слабые стороны основных архетипов. Поэтому принципы, определяющие издержки и выгоды от использования рыночных и иерархических структур, о которых говорилось выше, остаются теми же и при анализе промежуточных форм, демонстрируя, что ни одна из этих организационных форм не обладает универсальными преимуществами.

Рисунок 3. Спектр управленческих структур

Вильямсон, например, увязывает управленческие структуры и атрибуты сделок, чтобы предсказать, при каком из видов сделок можно эффективно использовать так называемые смешанные методы управления. В сущности, он предсказал, что стандартная сделка (независимо от того, с какой частотой она осуществляется) будет проводиться через рынок (классические процедуры заключения контракта). Напротив, сделки, подразумевающие повторное инвестирование в специфические активы, будут оформляться через иерархические структуры фирмы (единое управление). В промежуточных ситуациях возникает целый набор соответствующих решений, основанных как на структурах, сохраняющих автономию (таких как совместные предприятия), так и на определенных механизмах, в рамках которых для разрешения споров привлекаются третьи лица (например, арбитраж).

Практика

Выбор масштабов фирмы

Хотя принципы, о которых говорилось выше, относятся к решениям о границе фирмы по всем трем измерениям масштабов, идеальное место для их применения к анализу вертикальной интеграции — решение о том, делать самим или покупать. Это измерение масштабов в настоящее время пересматривается, поскольку компании переводят многие свои подразделения (занимающиеся производством и обслуживанием и считавшиеся неотъемлемой частью корпоративной иерархии) на контрактную основу.

Скатывание к рынку

Основная предпосылка, на которую опирается этот анализ, состоит в том, что, если нет неопровержимых доводов в пользу обратного, мероприятия должны реализовываться скорее за пределами, а не внутри фирмы. Аргументы в пользу этого утверждения следующие: экономия на издержках производства, которую могут получить независимые поставщики, и экономия на управленческих издержках благодаря мощным стимулам и децентрализованной обработке информации. Кроме того, корпоративная иерархия неизбежно связана с агентскими издержками. Таким образом, бремя доказательств при анализе вертикальной интеграции будет лежать на объяснении, почему фирма сама должна осуществлять данный вид деятельности. Этот принцип противоречит традиционной практике, принятой во многих крупных компаниях, уверенных в том, что все, как правило, должно делаться самой фирмой. Такие компании имеют тенденцию слишком высоко оценивать издержки, связанные с рыночным обменом, одновременно переоценивая выгоды, приносимые иерархическими структурами.

Действительно, все большее число фирм работают сегодня по рыночным контрактам, а не используют вертикальную интеграцию, желая скоординировать производство. Одна из таких компаний — Benetton, итальянский производитель одежды, чей бренд достиг ныне большой популярности³⁷. Исторически сложилось так, что 99% ее первоначальных, промежуточных и большая часть ее конечных действий выполняются несколькими сотнями мелких независимых подрядчиков, в то время как все ее изделия продаются через независимые частные магазины. Только существенная часть операций по покраске производится внутри компании. Вся эта система координируется с использованием сложных методов передачи управленческой информации, что связывает воедино склады, планирование производства и подрядчиков. В результате Benetton оказалась способной гибко приспосабливаться к непрерывно меняющимся требованиям моды, не неся при этом фиксированных издержек, неизбежных при наличии собственных производственных возможностей.

Учитывая стойкость модели, предусматривающей заключение контрактов с независимыми подрядчиками на рынке, исторически сформировавшееся предубеждение, связанное с тем, что многие действия следует осуществлять внутри фирмы, может оказаться спорным. Переход к новому принципу потребует кардинальной смены мышления в отношении масштабов многих компаний и правильной оценки производственных и управленческих издержек при реализации этих двух способов организации на одной из стадий производственного процесса.

Когда не следует вертикально интегрироваться

Очень часто при рассмотрении вопроса о необходимости вертикальной интеграции принимаются неправильные решения. В частности, такое возможно при наличии физической взаимосвязи производственных процессов: например, существование таких связей между различными стадиями переработки на нефтеперегонном заводе предполагает необходимость их вертикальной интеграции. Хотя это утверждение зачастую является истинным из-за потребности в высокой степени координации, в некоторых случаях такие отдельные процессы могут осуществляться различными фирмами. Другая ошибка заключается в утверждении, что интеграция на ранних или конечных этапах производства необходима для установления наилучших цен в циклической отрасли. Это неверно. Если фирма обеспечивает себя по ценам значительно ниже рыночных, она просто отказывается от возможности снабжать других производителей по более высокой цене. Хотя это может представлять выгоду для подразделения, осуществляющего покупки, подразделение-поставщик может оказаться в невыгодном положении относительно своих конкурентов. Третья ошибка — в заявлении, что хорошо интегрироваться на конечных этапах в те части стоимостной цепи, которые производят самую высокую добавочную стоимость. Оно часто оказывается неверным. Далеко не всегда добавленная стоимость и доходность связаны между собой. Кроме того, ресурсы фирмы необязательно могут переходить из одних смежных видов деятельности или бизнесов в другие. Конкурентное преимущество на одной из стадий может быть следствием факторов и условий, совершенно отличных от тех, что обеспечивают конкурентное преимущество на другой стадии.

Последняя ошибка состоит в том, что фирма якобы должна интегрироваться на ранних этапах просто потому, что она — крупный покупатель и может использовать экономию за счет роста объемов производства. Хотя фирмы могут превышать минимальные эффективные объемы продукции, необходимой для производства определенного компонента, специализированные внешние поставщики, также превышающие их, зачастую получают прибыль от всех видов деятельности: от исследований и разработок до обслуживания. Далее, в сравнении с вертикально интегрированными фирмами узкоспециализированные поставщики часто более успешны в реализации динамических инноваций.

Процесс принятия решений

На базе сформулированных ранее принципов мы предлагали процедуру, которая может применяться при принятии решений в отношении вертикальных возможностей фирмы. Этот процесс представляет собой логичную последовательность шагов, позволяющую определить, действительно ли фирме следует вертикально интегрировать тот или иной специфический вид деятельности. Следует подчеркнуть, однако, что определение организационных границ фирмы — один из наиболее сложных вопросов корпоративной стратегии, на который зачастую невозможно найти простого ответа.

Шаг 1: Деление на части стоимостной цепи отрасли

К анализу вертикальной интеграции можно переходить только после того, как стоимостная цепочка, характерная для данной отрасли, разделена на звенья, которые можно выделить физически. Деление на слишком крупные элементы может привести к тому, что фирма будет конкурировать в данной сфере просто из-за смежности с той, в которой она весьма успешна. Например, многие компании в процессе развития разрабатывали свои собственные компьютерные программы, обеспечивавшие управление процессом производства, доказывая при этом, что они являются неотъемлемой частью их производственного процесса. Однако программы, разработанные вовне, зачастую оказывались лучше, потому что их делали специалисты в области программного обеспечения. Поэтому определение необходимого уровня разукрупнения бизнеса — важная предпосылка к анализу оптимальной вертикальной интеграции.

Затем следует проанализировать структурную привлекательность каждого вида деятельности в отраслевой стоимостной цепи. Каждый из них можно представить, по крайней мере концептуально, как отдельный бизнес, потенциал которого в плане получения прибыли изменяется в соответствии с его основной структурой. В австралийской бетонной промышленности, например, большую часть отраслевой прибыли приносят производство цемента и щебня, а также добыча песка (см. рис. 4). Более конкурентные стадии производства в отрасли, такие как смешивание бетона, покрывают наличные издержки и обеспечивают нормальный доход на инвестированный капитал, но на этих этапах не создается никакой экономической прибыли.

Наметив отдельные стадии в процессе производства, типичные для данной отрасли, и определив их потенциал в плане получения средней прибыли, фирма может поставить себе ряд вопросов и постараться ответить на них: стоит ли ей вступать в конкуренцию на какой-то из этих стадий. Окончательные решения, принятые в отношении каждой из этих стадий, определят полные возможности компании.

Анализ начинается с решения вопроса о том, насколько эффективно функционируют рынки на каждой из стадий отраслевой стоимостной цепи. Последующие шаги позволяют справиться с ситуацией, когда рынки недостаточно эффективны.

Рисунок 4. Стоимостная цепочка в австралийской бетонной отрасли
Источник: J. A. Stuckey, D. White. When and When Not to Vertically Integrate//MIT Sloan Management Review, 1993, Spring, p. 77. Публикуется с разрешения издателя. © 1993 by Massachusetts Institute of Technology. Все права защищены.

Шаг 2: Конкурентное преимущество

Обладаете ли вы конкурентным преимуществом, осуществляя данный вид деятельности?

Когда эффективные рынки доступны для заключения сделок на каждой из стадий производственного процесса в данной отрасли, решение о том, выбрать то или иное звено, зависит просто от того, действительно ли фирме выгодно поступить таким образом. То есть может ли она заработать прибыль, превышающую затраты на привлечение капитала? Это зависит от фундаментальной привлекательности бизнеса и от того, действительно ли фирма обладает конкурентным преимуществом, которое позволяет ей производить данную продукцию (или предоставлять услуги) эффективнее, чем внешние поставщики.

Действительно, когда имеются превосходные рынки, фирмы, располагающие ценными ресурсами в той или иной отрасли, должны иметь возможность присваивать большую часть прибыли без конкуренции на всех стадиях производства в этой отрасли. К примеру, изготавливающие персональные компьютеры (PC) Intel и Microsoft имеют возможность присваивать около трех четвертей отраслевой прибыли, поставляя, соответственно, лишь микропроцессоры и операционные системы. В непосредственное производство и продажу персональных компьютеров они вертикально не интегрированы.

Это аргумент в пользу виртуальной корпорации. Выполняя только одну или две важнейшие операции и приобретая другие товары и услуги на конкурентных рынках, виртуальная корпорация, как предполагается, способна заполучить большую часть прибыли, создаваемой в отрасли, и может также использовать свою гибкость и низкие фиксированные издержки в качестве источника конкурентного преимущества. Интернет позволил многим компаниям успешно работать в качестве виртуальных организаций, используя рыночные сделки для того, чтобы обеспечить выполнение многих операций, необходимых для полного производства и поставки продукции или услуг. Например, eBay, аукционный вебсайт, работающий в режиме онлайн, ничем не отличающийся от обычного веб-сайта в сети, стоит 57,1 млрд дол. Продавцы регистрируют там свою продукцию, описывая ее особенности и предоставляя фотографии, если это необходимо. Покупатели отправляют средства непосредственно продавцу, а поставка обычно осуществляется UPS или Почтовой службой США. Таким образом, eBay никогда не вступает в реальное владение продукцией или деньгами; он действует просто в качестве электронного посредника.

Один необычный пример такого рода из более традиционной сферы представляет Sulzer, швейцарская машиностроительная компания³⁸. Многие годы Sulzer была мировым лидером в производстве дизельных двигателей для морских судов, и это при том, что она располагалась в горной стране, не имеющей выхода к морю, и не утруждала себя самостоятельным производством двигателей. Объяснение успеха Sulzer состояло в том, что там был разработан самый надежный в мире двигатель. Поскольку издержки, связанные с каждым днем простоя, в морских перевозках очень высоки, двигатель, являющийся более надежным, может приносить значительную ценовую премию. Компания Sulzer рекламировала достоинства своих двигателей среди судовладельцев, обеспечивала поставку запасных частей в течение 24 часов по всему миру, а производила только несколько самых важных деталей к своим двигателям. Судовладельцы тогда заказывали двигатели Sulzer для своих судов, в то время как верфи, используя местных подрядчиков для производства недостающих компонентов, устанавливали эти двигатели. Таким образом, Sulzer отвечала, быть может, только за 20% полной стоимости двигателей. Ее авторитет в их проектировании, однако, был столь высок, что она могла назначать значительные маржи, в то время как другие участники стоимостной цепи довольствовались лишь обычными прибылями.

Во многих случаях анализ оказывается более сложным, потому что отраслевая прибыль не связана ни с одним специфическим ресурсом или видом деятельности. Действительно, прибыль обычно накапливается целой системой активов, используемых совместно, и для многих из них отдельные рынки либо не функционируют подходящим образом, либо вовсе не существуют. В таких ситуациях, чтобы исключить вероятность рыночных провалов или использовать свои системные преимущества, связанные с координацией, фирмам, очевидно, придется внедряться на те рынки, где они вовсе не обязательно располагают конкурентным преимуществом. Рассмотрим, например, компанию Zara, испанского производителя и розничного продавца стильной одежды. В отличие от Benetton Zara владеет всеми своими магазинами и сосредоточила все производство, являющееся ее собственностью, вокруг головного офиса в Галисии, утверждая, что быстрая координация между магазинами и производственными подразделениями уменьшает издержки и гарантирует наличие товара в магазинах³⁹. Действительно, эта модель с вертикальной интеграцией и тесными связями в настоящее время представляется более успешной, чем разъединенная модель Benetton.

Шаг 3: Несостоятельность рыночных механизмов

Эффективен ли рыночный механизм? Не слишком ли велики издержки, связанные с рыночным управлением? Могут ли фирмы, доминирующие на рынке, вытеснить конкурентов?

В первых двух вариантах нашего анализа однозначно предполагалось, что для всех стадий производства в данной отрасли существуют эффективные рынки. Когда дело так не обстоит, фирме, вероятно, придется вертикально интегрироваться в те виды деятельности, для которых не имеется жизнеспособных рынков. Чтобы определить, когда такой шаг становится необходим, компания должна рассматривать каждый из таких видов деятельности, исходя из условий, определяемых теорией трансакционных издержек, реализация которых влечет высокие затраты, связанные с рыночным управлением, и, следовательно, возможностью неудач на рынке.

Рассмотрим, например, вопрос о том, должна ли бейсбольная команда владеть стадионом, на котором она играет. Во-первых, здесь вступают в игру долгосрочные отношения. Сам стадион будет функционировать достаточно долгое время (Fenway Park, старейший в главной бейсбольной лиге, был построен в 1912 г.). Во-вторых, стадион — это специфический актив, предназначенный исключительно для бейсбольного бизнеса. Хотя там можно проводить концерты на свежем воздухе, никакая другая деятельность в летнее время не может обеспечить такую посещаемость, как бейсбол. Точно так же команда, заслужившая признание со стороны местных болельщиков, не пожелает переезжать в другой город. Таким образом, стадион представляет собой актив, который предназначен для одной лишь бейсбольной команды, что создает предпосылки для корыстного поведения. Как только стадион построен, команда может угрожать выплатой всего лишь 1 дол. за использование его возможностей, и владельцу стадиона, по-видимому, не останется другого выбора, кроме как принять это предложение. Наоборот, владелец стадиона может заломить цену в 20 млн дол. за использование в течение года, и команда, по-видимому, будет иметь мало шансов отвертеться от такого платежа.

С учетом возникшей ситуации можно ли составить контракт таким образом, чтобы пресечь любую меркантильность на весь срок работы стадиона? Это проблематично ввиду неуверенности в будущем. В принципе, казалось бы, возможно составить такой контракт, который устанавливает текущую цену и включает оговорку о возможности изменения этой цены. Но что будет, если стоимость прав трансляции бейсбола по телевидению возрастет в четыре раза? Что будет, если правила бейсбола через 40 лет изменятся и стадион придется расширять? Список возможных непредвиденных обстоятельств очень длинен, и составление контракта, страхующего от всех ошибок, почти невозможно. Вследствие этого многие стадионы принадлежат командам, играющим там. Те, владельцами которых команды не являются, обычно принадлежат муниципалитету, покрывающему соответствующие издержки за счет доходов от налогов.

Операционные издержки, сопровождающие передачу молчаливого знания, также высоки и могут вести к рыночному провалу. Когда ценные навыки или знание не могут быть записаны, фирмам, вероятно, придется расширять свои масштабы, чтобы это знание могло быть непосредственно использовано вместе с относящимся к делу опытом. В биотехнологии, например, молчаливые знания исследователей зачастую являются решающими для обеспечения эффективного производственного процесса. Поскольку такая информация не может быть передана через рынок, функция, связанная с проведением исследований и разработок, в этом случае не может быть отделена от производства.

Кроме того, рыночные механизмы могут оказаться неэффективными из-за использования фирмами своего положения на рынке. Когда на каждой из стадий производства в данной отрасли число компаний ограниченно, они могут использовать свое положение на рынке с целью получения прибыли за счет игроков, расположенных на предыдущих и последующих стадиях производственного процесса, или для того чтобы «запереть» конкурентов на других стадиях. Эта угроза может вынудить фирмы вертикально интегрировать те виды деятельности, в которых они не имеют конкурентного преимущества (см. «Использование положения на рынке»).

Использование положения на рынке

С прагматической точки зрения реализация преимуществ своего положения на рынке означает, что вертикальная интеграция может представлять ценность в качестве средства конкурентной борьбы. Во-первых, она может поднять планку отраслевых входных барьеров. Например, ведущие компании, занимающиеся грузовыми перевозками, стремясь увеличить доходность, берут на себя ответственность за управление клиентским материально-техническим обеспечением. Предоставление такого рода услуг слишком сложно для мелких фирм. В результате они больше не могут конкурировать за право обеспечения грузоперевозок для тех компаний, которые желают получить полное обслуживание. Во-вторых, корпорации, доминирующие на рынке, могут интегрироваться на начальных или конечных этапах, чтобы ограничить власть покупателя или поставщика. Из-за размера таких компаний даже частичная их интеграция в смежный бизнес может дисциплинировать торговых партнеров и минимизировать их прибыль.

В-третьих, компания, доминирующая на рынке, может вертикально интегрироваться с первопроходцем на новом рынке, который в противном случае не мог бы добиться быстрого прогресса. Отдельные фирмы, идущие «в фарватере», могут отказаться от инвестиций на начальном этапе (когда клиенты только привыкают к новому), если выгоды от них получат конкуренты и поставщики. Благоприятная ситуация на рынке сложилась при появлении алюминиевой фольги: нашелся поставщик, принявший на себя лидерство и сделавший необходимые инвестиции в развитие рынка, — компания Reynolds.

Проблемы с использованием положения на рынке могут быть особенно острыми в случае взаимно специализированных активов⁴⁰. Речь идет о наборе активов, которые являются специфическими по отношению друг к другу, при этом из-за своей редкости каждый из них занимает особое положение на рынке. Рассмотрим три компании: одна владеет патентом на новый препарат, позволяющий бороться с подагрой; другая — одной из немногих специализированных биотехнологий, позволяющих производить данный препарат; третья располагает каналом распределения среди ревматологов. Каждое из этих качеств представляет ценный ресурс, но когда эти ресурсы развертываются в комбинации, они, по всей видимости, будут создавать значительно большую стоимость, чем при использовании по отдельности. Однако интенсивные торги за прибыль, созданную за счет такой комбинации, могут привести к тому, что рыночные механизмы не сработают. В результате взаимно специализированные активы часто оказываются в совместном владении или передаются совместному предприятию⁴¹.

В действительности рыночные механизмы очень часто не срабатывают при высоких операционных издержках или использовании положения на рынке. Поэтому они оказывают основное влияние на выбор возможностей фирмы.

Шаг 4: Потребность в координации

Имеется ли постоянная потребность в интенсивной координации? Требуются ли постоянные и комплексные изменения? Существует ли взаимодействие между различными видами деятельности?

Даже если нет никаких очевидных рыночных неудач, выгоды, которые могут быть получены от координации в рамках иерархии, все равно зачастую приводят фирму к вертикальной интеграции. Всякий раз, когда сделка требует непрерывной взаимной адаптации обеих сторон, выгоды от полномочий и единой собственности могут заставлять фирму саму заниматься той или иной деятельностью, даже если существуют эффективные независимые поставщики⁴².

Действительно, непрерывная потребность в координации — серьезный аргумент в пользу сохранения многих функций в рамках самой фирмы. Поскольку выпускаются новые изделия, группа маркетинга должна непрерывно менять тактику и перераспределять ресурсы. Точно так же завод-производитель должен приспосабливать конечную продукцию и переносить производство, поскольку получены новые заказы, и так далее. Эта простая потребность в координации, представляющая собой функциональный отклик на смену требований к ведению бизнеса, может приводить к аномально высоким издержкам, связанным с повторным заключением контракта, и таким образом оправдывать вертикальную интеграцию за пределами того ограниченного набора действий, которые фирма исполняет лучше других.

Кроме того, скоординированная реализация всего набора действий может дать фирме такое преимущество, которое она не получит, выполняя каждое из них по отдельности. Например, Sharp Corporation не считает себя ни поставщиком составляющих, ни производителем конечной продукции; ее конкурентное преимущество — в координации всех этих действий. Даже не являясь ведущим производителем электроники на полупроводниках, эта корпорация поняла, что ее присутствие в данном бизнесе значительно усиливает возможности быстрого внедрения инноваций на рынке бытовой электроники. Другие компании, верящие в то, что их конкурентные преимущества возрастут при интеграции тех или иных видов деятельности, могут аналогичным образом отказаться от реализации их на контрактной основе.

Однако жизнестойкость рыночного способа организации, как иллюстрирует пример с Benetton, требует осторожной оценки кажущихся такими очевидными потребностей в координации. В большинстве случаев основным фактором, свидетельствующим в пользу рынка, является то, что различные виды деятельности или бизнесы четко контактируют, что позволяет им взаимодействовать и работать без всякого взаимного урегулирования. Озеленение, например, можно легко перевести на контрактную основу, потому что оно не оказывает никакого воздействия на другие корпоративные решения. Напротив, проектирование нового изделия редко может быть «переброшено через стену», отделяющую исследования и разработки от производства; оно должно непрерывно регулироваться, чтобы приспособиться к потребностям обоих этих подразделений. В данном случае связи между различными видами деятельности стираются, что вызывает потребность в их прямой координации, которую проще организовать в рамках иерархической структуры.

Шаг 5: Важность стимулов

Насколько высоки агентские издержки в данной иерархической структуре? В какой степени квалификация и работоспособность сотрудников влияют на результаты? Может ли быть разработана эффективная система стимулов? Что важнее: координация или мощные стимулы? Наличие агентских издержек в иерархической структуре может представлять неоспоримый аргумент в пользу сужения рамок, в которых осуществляется деятельность фирмы. В частности, достижение выгод от координации деятельности внутри корпоративной иерархии часто связано с отказом от мощных рыночных стимулов. Хотя выплаты за реализуемые внутри корпорации схемы способны в течение довольно долгого времени действовать как рыночные стимулы, они никогда не смогут полностью заменить их и, кроме того, влекут за собой издержки мониторинга. Таким образом, когда квалификация и усердие не приносят ожидаемого результата в данном виде деятельности, а эффективные мотивирующие системы трудно реализовать, появляется мощный аргумент в пользу установления той или иной формы рыночных отношений, в рамках которой задействуются мощные стимулы.

Зачастую организационный предел возможностям фирмы устанавливается в результате компромисса между координацией и стимулами. Когда потребности в координации высоки, а важность стимулов не слишком велика (потому что либо вклад от усилий отдельного человека несуществен, либо за ним легко установить контроль), фирма должна быть вертикально интегрирована. Напротив, если усилия отдельных лиц не приносят нужного результата, а контроль затруднен, рынок, по всей видимости, окажется преимущественной формой организации. Хотя баланс в рамках данного компромисса может через какое-то время измениться вместе с трансформацией как конкурентных, так и технологических условий, именно этот момент останется самым важным в принятии решения о вертикальной интеграции в случаях, когда такое решение не было принято на предыдущих стадиях.

Пример франчайзинга. Франчайзинг — одна из наиболее быстро растущих форм корпоративной организации — хорошо иллюстрирует возможность такого компромисса⁴³. Франчайзинг обычно используется при организации географически рассеянного обслуживания или розничного бизнеса для того, чтобы обеспечить мощные стимулы владельцам отдельных подразделений (франшизополучателям). В сфере розничной продажи это просто необходимо, потому что квалификация и усердие управляющего магазином — главные условия хорошей работы этой структуры. Далее, ежедневный 12-часовой мониторинг деятельности сотен магазинов в различных странах обошелся бы очень дорого. Потребность же в координации там ограниченна, так как стандартизация предложения продукции обеспечивает четкий контакт между магазином и франчайзером.

По этим причинам франшиза — это по существу долгосрочный рыночный контракт, являющийся зачастую привилегированной договоренностью об управлении взаимоотношениями между отдельным магазином и всей их цепью. Чистый рыночный обмен оказался бы здесь, вероятно, неподходящим, потому что часто встречаются инвестиции в специфические активы (представьте, например, что здания ресторанов McDonald's, для которых требуются существенные инвестиции, понадобилось бы приспособить к другой сети ресторанов быстрого питания).

Другие объяснения распространенности франчайзинга

Имеется другое возможное объяснение распространенности франчайзинга, которое было особенно актуально на ранних этапах организации этого бизнеса, — дефицит ресурсов^**.

При запуске многих бизнесов, которые подходят для организации франчайзинга, возникают важные преимущества первопроходца, а также возможности экономии на объемах, которые можно использовать. К примеру, первая успешная сеть новых хлебопекарен создает громкое имя торговой марки и помогает захватить выгодное положение на рынке. Поэтому новые фирмы, занятые в таких бизнесах, подвергаются сильному давлению, стимулирующему быстрый рост. Так как открытие чего-то подобного на новых местах будет дорого, а доступ к рынку долгосрочного ссудного капитала для фирмы, только начинающей свой бизнес, ограничен, франчайзинг, использующий капитал франшизополучателя при большинстве инвестиций, облегчает быстрое расширение, стратегически важное в данном случае.

^** M. Carney, E. Gedajlovic. Vertical Integration in Franchise Systems: Agency Theory and Resources Explanations // Strategic Management Journal, 1991, 12, p. 607–629.

Однако франчайзинг не всегда представляет собой идеальное организационное соглашение. Он может создавать стимулы, неприемлемые для двух независимых сторон, что приводит к серьезным проблемам. Рассмотрим использование франчайзинга в отрасли, занятой розливом в бутылки легких напитков. Компании PepsiCo и Coca-Cola зарабатывают свою прибыль на продаже концентрата соответствующих напитков и, естественно, стремятся продать как можно больше своей продукции. Поэтому они заинтересованы в расширении ассортимента легких напитков и в наличии масштабной распределительной сети, включающей, например, каждое помещение в общежитии, где проживают студенты.

Стимулы для франшизополучателей, занимающихся розливом напитков в бутылки, совершенно другие. Они несут издержки, связанные с производством нового ассортимента легких напитков (дополнительные линии по разливу в бутылки, большее количество единиц хранения и т.д.) и доставкой бутылок и банок на каждый пункт. Их интересует не только возможность роста продаж концентрата, но и доходность от каждого расширения линии. Таким образом, возникает естественный конфликт между производителями концентрата и их франшизополучателями, осуществляющими разлив в бутылки, относительно решений, касающихся расширения производства новых напитков и войны розничных цен; причем конфликт трудно распознать заранее.

Эти несовпадающие стимулы, препятствующие координации действий между производителями легких напитков и предприятиями, разливающими их в бутылки, так распространились, что PepsiCo и Coca-Cola в 1980-е годы были вынуждены выкупить многие из такого рода франшиз. Однако через какое-то время баланс между координацией и стимулами изменился. Игра в отрасли, занятой изготовлением легких напитков, в 1980-е годы шла вокруг быстрого наращивания производства, направленного на стимулирование рыночного роста и выдавливание внешних конкурентов с рыночного пространства. В 1990-е годы конкуренты установили оптимальный ассортимент продукции, и внимание компаний, занимающихся производством легких напитков, переключилось. Ведущие фирмы стали разукрупняться, извлекая при этом выгоду из стимулирования франшизополучателей, занимающихся розливом напитков, что приводило к повышению их эффективности. Опыт, который все стороны получили при представлении новых линий напитков, также несколько облегчил составление контрактов, учитывающих появление любых новых ингредиентов. В свою очередь, это уменьшило управленческие издержки, связанные с заключением договоров о франчайзинге, и сместило баланс в пользу рыночной организации розлива напитков в бутылки. В 1999 г. PepsiCo обособила свой филиал, занимавшийся розливом напитков, под названием PepsiCo Bottling Group (PBG). Упрощенное мышление PBG и мощь стимулов выражены в ее программном заявлении тремя словами: «Мы продаем соду». Однако если история чему-нибудь учит, то можно предположить, что этот баланс, вероятно, снова поменяется, как только произойдут изменения на рынке.

Резюме

Практический анализ, описанный выше, показывает, что существует последовательный подход к решению вопроса о том, действительно ли следует вертикально интегрироваться. Если на том или ином шаге (этапе) данного процесса выясняется, что подобную операцию следует провести внутри фирмы, анализ можно на этом остановить. Если получен противоположный ответ, то есть что вертикальная интеграция не требуется, в рамках предпринятого анализа можно перейти к следующим вопросам (см. рис. 5).

Логика, на которую опирается данный процесс, связана с тем, что фирмы должны вертикально интегрировать те виды деятельности, в которых их ресурсы служат источником создания стоимости (шаг 2). Даже если фирма не может заработать при осуществлении этих действий прибыль, превышающую нормальную, они должны быть выполнены внутри фирмы, если она инвестировала средства в специфические активы и существует опасность, что рыночные механизмы окажутся неэффективными (шаг 3). Та или иная деятельность опять-таки должна осуществляться в рамках иерархической структуры, если имеются существенные требования, касающиеся непрерывной координации (шаг 4). Если ответ и на этот вопрос отрицательный или имеется потребность в создании мощных стимулов, данная деятельность должна осуществляться независимой фирмой (шаг 5).

Рисунок 5. Выбор масштабов фирмы

Хотя мы начали этот раздел с доказательств в пользу того, что в случае невыполнения принятых обязательств, проблему следует решать рыночными методами, анализ предоставляет нам множество аргументов в пользу ее решения в рамках корпоративной иерархии. Это не должно вызывать ни малейшего удивления, если учесть распространенность корпоративной формы организации. Традиционный иерархический способ управления действительно эффективен при многих обстоятельствах.

Однако тщательный анализ по направлениям, намеченным выше, по всей вероятности, будет приводить к сокращению масштабов большинства вертикально интегрированных корпораций. Простая истина заключается в том, что слишком много фирм унаследовали специфические вертикальные структуры с той эпохи, когда управленческие издержки, создаваемые рынком, были выше, что усиливало стремление к расширению корпораций и к всеобъемлющему контролю. Предположив, что рынок является предпочтительной формой организации производства, фирмы будут стремиться переводить на рыночную основу многие из тех функций, которые осуществлялись раньше внутри компании.

Рекомендуемая литература

Akerlof G. The Market for Lemons: Qualitative Uncertainty and the Market Mechanism // Quarterly Journal of Economics, 1970, p.488–500.

Arrow K. Economics of Information. Cambridge, MA: Belknap Press, 1984.

Banford J., Gomes-Cassares B., Robinson M. Mastering Alliance Strategy. San Francisco: Jossey-Bass, 2003.

Baumol W. J., Panzer J., Willig R. Contestable Markets and the Theory of Industry Structure. New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1982.

Bolton P., Farrell /.Decentralization, Duplication, and Delay // Journal of Political Economy, 1990, p. 803–826.

Casadesus-Masanell R., Spulber D. F. The Fable of Fisher Body // Journal of Law and Economics, 2000, April, vol. 43, No. 1, p. 67–104.

Christensen C. The Rigid Disk Drive: A History of Commercial and Technological Turbulence // Business History Review, 1993, p.531–588.

Coase R. The Nature of the Firm // Economica, 1937, p. 386–405.

Dunning J. H. Trade, Location of Economic Activities, and the MNE: A Search for an Eclectic Approach // In The International Allocation of Economic Activity / Ed. B. Ohlin et al. London: Holmes and Meier, 1977, p. 395–419.

Eisenhardt K. M. Agency Theory: An Assessment and Review // Academy of Management Review, 1989, January, p. 57–74.

Grossman S., Hart O. The Costs and Benefits of Ownership: A Theory of Vertical and Lateral Integration // Journal of Political Economy, 1986, p. 691–719.

Halal William E., Geranmayeh A., Pourdehnad J. Internal Markets: Bringing the Power of Free Enterprise inside Your Organization. New York: John Wiley & Sons, 1993.

Harrigan K. Strategies for Vertical Integration. Lexington, MA: DC Heath & Company, 1983.

Hayek F. A. The Use of Knowledge in Society // American Economic Review, 1945, p. 519–530.

Jensen M., Meckling W. H. Specific and General Knowledge, and Organization Structure // In Main Currents in Contract Economics / Ed. L. Werin, H. Wijkander. Oxford: Blackwell, 1991, p. 251–274.

Jensen M., Meckling W.H. Theory of the Firm// Journal of Financial Economics, 1976, p. 305–360.

Joskow P. Vertical Integration and Long-Term Contracts: The Case of Coal-Burning Electric Generating Plants // Journal of Law, Economics, and Organization, 1985, Spring, p. 33–80.

Klein В., CrawfordR., Alchian A. Vertical Integration, Appropriable Rents, and the Competitive Contracting Process // Journal of Law and Economics, 1978, p. 297–326.

Marschak J., Radner R. Economic Theory of Teams. New Haven: Yale University Press, 1972.

Milgrom P., Roberts J. Economics, Organization and Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992.

Ouchi W. G. A Conceptual Framework for the Design of Organization Control Mechanisms // Management Science, 1979, p. 833–848.

Polyani M. Personal Knowledge. New York: Harper Torchbooks, 1962.

Simon H. Administrative Behavior. Macmillan, 1957.

Spence A. M. Market Signaling: Transfer in Hiring and Related Processes. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1973.

Stuckey J. A. Vertical Integration in the Aluminum Industry. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1983.

Stuckey J. A., White D. When and When Not to Vertically Integrate // Sloan Management Review, 1993, Spring, p. 71–83.

Teece D. J. Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing, and Public Policy // In The Competitive Challenge / Ed. D. J. Teece. Cambridge, MA: Ballinger, 1987, p. 185–220.

Teece D. J. Economics of Scope and the Scope of the Enterprise // Journal of Economic Behavior and Organization, 1980, p. 223–247.

Teece D. J., Monteverde K. Supplier Switching Costs and Vertical Integration in the Automobile Industry // Bell Journal of Economics, 1982, Spring, p. 206–213.

Walker G., Weber D. A Transaction Cost Approach to Make-or-Buy Decisions // Administrative Science Quarterly, 1984, September, p. 373–391.

Williamson O. E. The Economic Institutions of Capitalism. New York: Free Press, 1985.

Williamson O. E. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. Free Press, 1975.

¹ The Fall of the Dinosaurs // Newsweek, 1993, February 8, p. 42–53; The Virtual Corporation // BusinessWeek, 1993, February 8, p. 98–103; Deconstructing the Computer Industry//Business Week, 1992, November 23, p. 90–100.

² Oliver E. Williamson. The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach // American Journal of Sociology, 1981, November, p. 548–577.

³ D. J. Teece. Towards an Economic Theory of the Multiproduct Firm // Journal of Economic Behavior and Organization, 1982, 3, p. 39–63.

⁴ J. H. Dunning. Trade, Location of Economic Activities, and the MNE: A Search for an Eclectic Approach // The International Allocation of Economy Activity / Ed. B. Ohlinetal. London: Holmes and Meier, 1977, p. 395–419.

⁵ Ниже мы рассмотрим промежуточные формы организации, такие как совместные предприятия, которые не являются в чистом виде ни иерархическими, ни рыночными структурами.

⁶ Adam Smith. The Wealth of Nations. Dublin: Whitestone, 1776.

⁷ K. Arrow, G. Debreu. Existence of Equilibrium for a Competitive Economy // Econometrica, 1954, 22, p. 265–290.

⁸ Неэффективность рыночной организации производства связана, в частности, с дублированием усилий, например, в отрасли, занимающейся производством жестких дисков для компьютеров, где слишком многие фирмы вложили капитал в одну-единственную рыночную возможность (W. A. Sahlman, H. H. Stevenson. Capital Market Myopia //Journal of Business Venturing, 1985, p. 7–30), и с несбалансированностью и задержками торгов, так как цены медленно приближаются к равновесному состоянию (P. Bolton, ]. Farrell. Decentralization, Duplication and Delay//Journal of Political Economy 1990, 98, p. 803–826).

⁹ M. Jensen, W. H. Meckling. Specific and General Knowledge, and Organization Structure // Main Currents in Contract Economics / Ed. L. Werin, H. Wijkander. Oxford: Blackwell, 1991, p. 251–274.

¹⁰ S. Grossman, O. Hart. The Costs and Benefits of Ownership: ATheory of Vertical and Lateral Integration // Journal of Political Economy 1986, 94, p. 691–719.

11 B. Klein, R. Crawford, A. Alchain. Vertical Integration, Appropriable Rents, and the Competitive Contracting Process // Journal of Law and Economics 1978, 21, p. 297–326.

¹² Обращаем внимание на то, что имеются и другие решения этой проблемы. Одно из них — доверие: Fisher Body остается независимой, потому что верит, что General Motors не будет действовать нечестно. Другое — репутация. General Motors не эксплуатирует Fisher Body, так как, если она это сделает, другие поставщики комплектующих в будущем могут отказаться вести с ней дела. В недавней работе были исследованы другие факторы, стимулирующие General Motors к покупке Fisher Body. Не все из ее авторов соглашаются с анализом, приведенным выше (см.: R. Casadesus-Masanell, D. F. Spulber. The Fable of Fisher Body // Journal of Law and Economics, 2000, April, vol. 43, No. 1, p. 67–104).

¹³ O. E. Williamson. The Economic Institutions of Capitalism. New York: Free Press, 1985.

¹⁴ Обратим внимание, однако, что такая специфичность активов почти всегда ведет к угрозе «грабежа» с обеих сторон. В принципе Fisher Body могла подвести General Motors так же легко, как General Motors могла подвести Fisher Body. Как только General Motors договорилась о цене с Fisher Body и установила формы на ее фабрике, последняя могла поднять цену. General Motors была бы бессильна что-либо возразить, потому что ей пришлось бы убирать формы, устанавливать их у другого поставщика и терять до нескольких месяцев, в течение которых могло осуществляться производство автомобилей.

¹⁵ Действительно, при данной «ограниченной рациональности» (физические пределы того, что может переварить человеческий ум) все это вряд ли можно будет осуществить (R. M. Cyert, J. G. March. A Behavioral Theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1963).

¹⁶ D. J. Teece, K. Monteverde. Supplier Switching Costs and Vertical Integration in the Automobile Industry // Bell Journal of Economics, 1979, 25, p. 833–848; G. Walker, D. Weber. ATransaction Cost Approach to Make-or-Buy Decisions// Administrative Science Quarterly, 1984, September, p. 373–391.

¹⁷ P. Joskow. Vertical Integration and Long-Term Contracts: The Case of Coal-Burning Electric Generating Plants // Journal of Law, Economics, and Organization, 1985, Spring, p. 33–80; J. A. Stuckey. Vertical Integration and Joint Ventures in the Aluminum Industry. Cambridge, MA: Ballinger, 1987, p. 185–220.

¹⁸ D. J. Teece. Economies of Scope and the Scope of the Enterprises // Journal of Economic Behavior and Organization, 1980, September, p. 373–391.

¹⁹ K. Arrow. Economics of Information. Cambridge, MA: Belknap Press, 1984.

²⁰ M. Polyani. Personal Knowledge. New York: Harper Torch books, 1962.

²¹ Молчаливое знание — пример формы зависимости от накопления ресурса; столь же часто оно представляет собой ценный и неподражаемый ресурс.

²² D. J. Teece. Economics of Scope and the Scope of the Enterprise..., p. 223–247.

²³ Заметим, что сама иерархия включает и договорные отношения — отношения занятости. Таким образом, отличительный признак фирмы — «узы контрактов» — определяет остаточные права контроля (кто принимает решения, когда в контрактах четко не оговорено поведение) и остаточные права собственности (у кого остается прибыль после того, как все участники получили свои договорные выплаты).

²⁴ Теория трансакционных издержек утверждает (хотя это утверждение несколько спорно), что иерархия в большей степени, чем рынок, позволяет отслеживать и контролировать поведение с более низкими издержками (O. E. Williamson. Economic Institutions of Capitalism..., p. 155). Другая теория в рамках организационной экономики (принятие несовершенных решений) направлена на исследование обстоятельств, при которых использование иерархии предпочтительнее, так как она позволяет устанавливать наблюдение за отдельными лицами, которые, несмотря на свои знания и умение анализировать, могут иногда принимать неправильные решения (R. K. Sah, J. E. Stiglitz. Human Fallibility and Economic Organization // American Economic Review, 1985, May—June, p. 292–297).

²⁵ Алчиян и Демсец доказывали, что фирма должна существовать, когда координация предусматривает создание производственной команды, в рамках которой вклад каждого отдельного работника не может быть измерен (A. Alchian, H. Demsetz. Production, Information Costs and Economic Organization // American Economic Review, 1972, December, p. 777–795).

²⁶ P. Milgrom, J. Roberts. Economics, Organization and Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992.

²⁷ Этот аргумент всегда сопровождает неисполненные контракты. См. работу Гроссмана и Харта, упоминавшуюся ранее (сноска 10).

²⁸ Этот аргумент в пользу осуществления вертикальной интеграции фирм для максимизации доходности, через установление крайнего дохода, равного сумме максимальных себестоимостей на каждом участке цепи, а не просто предельной себестоимости последнего игрока в цепи, принадлежит к тому же ряду. Без вертикальной интеграции доходность во всей цепи уменьшится, потому что участники на каждом ее этапе будут пытаться максимизировать свою собственную прибыль.

²⁹ M. Jensen, W. H. Meckling. Theory of the Firm // Journal of Financial Economics, 1976, 3, № 4, p. 305–360; К. М. Eisenhardt. Agency Theory: An Assessment and Review//Academy of Management Review, 1989, 14, № 1, p. 57–74.

³¹ Одна из причин расхождения интересов руководителей и агентов — в их различном отношении к риску. Агенты, карьеры которых зависят от результатов работы компании, обычно не расположены рисковать, в то время как руководители, для которых данная фирма является лишь одной из многочисленных инвестиций, относятся к риску достаточно нейтрально.

³² Издержки, связанные с неверным отбором, также могут приводить к несостоятельности рыночных механизмов. Это было продемонстрировано в классической статье, посвященной исследованию рынка подержанных автомобилей (G. Akerlof. The Market for Lemons: Qualitative Uncertainty and the Market Mechanism // Quarterly Journal of Economics 1970, 84, p. 488–500). Авторы этой статьи доказывали, что большая часть подержанных автомобилей, выставляемых на продажу, низкого качества, так как каждый владелец, считающий, что его автомобиль вполне надежен, будет продолжать им пользоваться. Даже если владельцы пожелают продать автомобиль, покупатели, неспособные должным образом определить качество автомобиля при его осмотре, будут сомневаться в его надежности и потому не захотят платить за него слишком много. Вот еще причина для владельцев автомобилей хорошего качества, по которой не следует выставлять их на рынок. В свою очередь, это влечет снижение среднего качества продаваемых подержанных автомобилей, а понижение цены, которую покупатель готов дать, ведет к тому, что еще меньшее число людей, имеющих хорошие автомобили, будут стремиться продать их, и так далее. В конце концов окажется, что никакого рынка подержанных автомобилей не существует.

³³ Особым условием для существования неверного отбора и морального риска является наличие асимметрии в информации. Отдельные люди располагают приватной информацией о своих предпринимательских качествах, которую фирма не может проверить. Одно из решений проблемы, связанной с неверным отбором, заключается в том, чтобы индивидуум, несущий издержки, получил «сигнал», касающийся тех качественных измерений, которые объективно не могут быть оценены (A. M. Spence. Market Signalling: Information Transfer in Hiring and Related Processes. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1973). То обстоятельство, что большинство читателей этой книги стремятся получить степень MBA, частично свидетельствует об их желании приобрести новые знания по управлению, а отчасти о важности степени MBA как сигнале об их личных качествах.

³⁴ K. M. Eisenhardt. Agency Theory...; W. G. Ouchi. A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms // Management Science 1979, 25, p. 833–848.

³⁵ На практике издержки иерархии и рыночных механизмов не всегда привязаны к расширению масштабов (как кажется из рис. 2). Скорее, как следует из предыдущего обсуждения, характер их изменений специфичен для каждого отдельного бизнеса или вида деятельности.

³⁶ Jean-Francois Hennart. Explaining the Swollen Middle: Why Most Transactions Are a Mix of «Market» and «Hierarchy» // Organization Science, 4, № 1, p. 529–547.

³⁷ J. L. Heskett. Benetton Group // Harvard Business School, case № 396–177.

³⁸ Richard R. Rawlinson. Sulzer Brothers Limited // Harvard Business School, 1986, Case № 386–021.

³⁹ См.: P. Ghemawat, J. L. Nueno. ZARA: Fast Fashion // Harvard Business School, 2003, case № 9.703–497.

⁴⁰ D. J. Teece. Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing, and Public Policy//The Competitive Challenge / Ed. D. J. Teece. Cambridge, MA: Ballinger, 1987, p. 185–220.

⁴¹ G. Pisano. The Governance of Innovation: Vertical Integration and Collaborative Arrangements in the Biotechnology Industry // Research Policy, 1991, p. 237–249.

⁴² Долгосрочные договорные отношения, в рамках которых обе стороны обязуются воздерживаться от корыстного поведения, — одно из решений проблемы. Отношения крупных японских компаний с их поставщиками, в которых долгосрочные связи ставятся выше краткосрочной выгоды, можно считать псевдовертикальной интеграцией.

⁴³ J. A. Brickley, F. H. Dark. The Choice of Organizational Form: The Case of Franchising // Journal of Financial Economics, 1987, 18, p. 401–420.

Издательство: «Олимп-Бизнес» Год издания: 2007 ISBN: 978-5-9693-0086-6 Объем: 400с.

Версия для печати