Ценности второго уровня (дальние и конечные цели)

Мы страшимся своих высших способностей (точно так же, как и низших). При мысли о том, что мы можем стать воплощением того, что открывается нам в моменты наших взлетов, мы обычно испытываем страх. Мы изумляемся и трепещем, видя в себе подобные совершенства. Вместе с тем, они же вызывают у нас слабость и страх…

При рассмотрении просвещенного менеджмента как направления и при обсуждении любой иной социальной институции, избирающей своей основой эупсихию, имеет смысл сразу же отказаться от теории “одной основоопределяющей ценности” (типа “любовь — это все” или, как говорил один продвинутый бизнесмен, “все мои усилия направлены на служение людям”) и принять — по крайней мере, на сегодняшний день — идею плюрализма абсолютных ценностей. Она истинна или, во всяком случае, практична, хотя уже сейчас мы можем экстраполировать на будущее идею, в соответствии с которой в мире будет доминировать одна единственная истина. Причина этого в том, что каждая ценность второго уровня (B-value), получая исчерпывающее определение, определяется всеми прочими ценностями второго уровня и каждой из них в отдельности. Иными словами, когда я пытаюсь определить истину и добродетель целиком и полностью, я обнаруживаю, что оная истина определяется мною через прочие входящие в мой список ценности второго уровня. Так, к примеру, выясняется, что истина прекрасна, она исполнена блага и справедливости, она окончательна, совершенна, цельна и едина, она богата и т.д. Я уже проделывал подобный опыт, хотя и не рассматривал с этих позиций других ценностей второго уровня. Впрочем, представляется достаточно очевидным то, например, что красота при ее всестороннем и всеобъемлющем изучении будет определяться другими ценностями второго уровня. То же самое, очевидно, приложимо и к другим позициям названного списка.

Это означает, что в один прекрасный день мы сможем найти способ вербального выражения этой единой природы, этого всеединства ценностей второго уровня. Я полагаю, что здесь нам может помочь техника факторного анализа.

Таким образом, в нашем распоряжении появляется критерий, позволяющий нам понять, является ли нечто ценностью второго порядка. Адепт “христианской науки” говорит о главенстве любви, ученый о главенстве истины, Джон Китс полагает основной ценностью красоту, юрист — справедливость, и т.д. Критическое отношение к подобным высказываниям дает нам возможность оценить их истинность. Например, то, что понимается “христианской наукой” под любовью, противоречит медицинским и биологическим истинам, и вследствие этого мы можем говорить об отрыве концепции любви такого рода от прочих ценностей второго порядка — она изолируется, отгораживается или отрывается от них. Соответственно, тем самым, все рушится. Данное обстоятельство является свидетельством некорректности или недостаточности принятого адептами данного учения определения любви. То же самое можно отнести и к истине, которая представляется конечной целью приверженцам чистой науки, отказывающимся признать значимость других ценностей второго уровня. Возможно, не все недальновидные физики-ядерщики, специалисты по ракетной технике или врачи из нацистских концлагерей, проводившие все эти ужасные опыты, считали, что их цель состоит в установлении неких научных истин, пусть сейчас их цели и представляются нам именно такими. Возможно, они считали себя достаточно добродетельными. Тем не менее, неоспоримым является тот факт, что их истина находится в явном противоречии с другими ценностями второго уровня, такими как любовь, доброта, красота и т.д., и потому мы вправе счесть принятое ими понимание истины ложным, односторонним или несовершенным. Говоря иначе, ни одна из ценностей второго уровня не может противоречить другим ценностям того же уровня или исключать их. Ценности второго уровня не могут противоречить друг другу или существовать независимо друг от друга.

Из этого следует, что мы вправе делать акцент на любой из целей такого рода или на любой ценности второго уровня, если определение данной цели или ценности не противоречит иным B-ценностям. Так, ученый может стремиться только к истине и ни к чему кроме истины, сохраняя свою адекватность во всех остальных отношениях, поскольку истина его совместима со всеми прочими ценностями второго уровня или включает их в себя. Данный принцип, естественно, справедлив и для просвещенного менеджмента. Мы можем говорить об ограниченных или о единичных целях, например, о сервисе, не определяя это понятие сколько-нибудь полно и не рассматривая всех возможных следствий такого определения. Можно сказать и так: такие B-ценности как любовь, истина и т.д. эквивалентны любым другим ценностям второго уровня. Или так: любовь определяется всеми прочими ценностями второго уровня или, что то же, является их суммой.

Можно сказать и иначе: памятуя о современном плюрализме B-ценностей и их предполагаемом будущем единстве, мы способны достичь их единства посредством достижения любой из этих ценностей. Стремясь к истине, справедливости и т.д., вы, тем самым, приходите к истине, красоте, справедливости, совершенству и т.д.

Заметки о лидерстве

… Человеку, который ищет власти ради власти, доверять ее никак нельзя. Подобные индивиды пользуются властью весьма дурно, унижают и подавляют других и используют ее в собственных интересах.

Меня не удовлетворяет то, что пишется о лидерстве в литературе по менеджменту; мне кажется, что в ней доминирует тенденция (характерная в том числе и для Д. Макгрегора), которая состоит в подчеркнуто почтительном отношении к демократическим догмам, а не в трезвой оценке лидерства и его организующей роли. Я бы рассматривал данный вопрос с позиций совершенной (парадигмальной) или просвещенной ситуации, когда определяющими считались бы объективные требования ситуации (задачи, проблемы, группы); другие же детерминанты попросту не рассматривались бы. Подобный подход позволит ответить на вопрос, кто является лучшим лидером в данной конкретной ситуации? В такого рода парадигмальной ситуации необходимо досконально изучить уменья, таланты и способности всех участников группы, включая и меня самого. Помимо прочего, при рассмотрении всех соответственных деталей проблемой ситуации надлежит исходить из совершенной невинности познавательной способности второго уровня. Также я должен исходить из того, что все эти люди обладают нормальными психическими реакциями (они не отличаются повышенной чувствительностью или восприимчивостью и не обладают настолько низкой самооценкой или слабым эго, что руководителю при работе с ними приходится прибегать к лести, обману, излишней вежливости и т.д.). В этой совершенной ситуации я исходил бы из полной интроекции задач, проблем или целей всеми ее участниками; иными словами, задачи или обязанности теперь уже не отделяются от их личности, перестают быть для нее чем-то внешним и отличным от нее, но становятся ее неотъемлемой составной частью.

Данные обстоятельства можно уподобить ситуации с человеком, который любит свою работу, полностью поглощен и настолько увлечен ею, что не мыслит себя вне ее. Если, предположим, я работаю психологом, люблю психологию, испытываю от этой работы полнейшее удовлетворение и т.д., то я вряд ли смогу представить себя в какой-то другой роли, поскольку в этом случае я должен был бы стать совершенно иным человеком. Если бы я лишился этой составляющей своей личности, я перестал бы быть личностью в подлинном смысле этого слова. Такого рода тотальное отождествление со своим трудом или своими обязанностями является одним из аспектов психологии второго уровня, которой люди, вероятно, пока не обладают, вследствие чего я попробую воспользоваться иными, менее сложными способами выражения этой истины. Поставленная задача является достаточно сложной, поскольку для ее решения нам необходимо преодолеть дихотомию между трудом и игрой, между личностью и выполняемой ею рабочими обязанностями, между самостью и реальностью и т.д. Концепция долга или призвания, или обязанностей становится составной частью личности, необходимой и крайне важной, sine qua non условием ее существования, что крайне сложно осознать в рамках культуры, в которой такого рода проблему рассматриваются раздельно и дихотомически.

Если мы зададимся всеми названными идеальными условиями, мы будем иметь дело с лидерством второго уровня, относящимся к тому же функциональному типу, что и модель руководства, принятая у черноногих индейцев, или у группы подростков, организовавших баскетбольную команду с выраженным командным духом, в котором нет места упивающимся собственным мастерством звездам. Черноногие индейцы не имели выраженных постоянных лидеров, обладавших общими властными полномочиями, подобных президенту США, но, скорее, обладали рядом различных лидеров, каждый из которых выполнял какие-то особые властные функции. К примеру, военным вождем становился тот член племени, который считался наиболее искусным и опытным в вопросах ведения военных действий; вопросами обычной жизни племени занимался человек, обладающий соответствующими познаниями и способностями и т.д. Соответственно, один и тот же человек мог быть одновременно лидером одной и рядовым или даже последним участником другой группы. Вне всяких сомнений, подобное решение проблемы нельзя не признать чрезвычайно разумным, логичным и рациональным, поскольку на деле мы обладаем рядом совершенно различных сил и способностей и потому вряд ли можем ожидать, что в любом состоящем из нескольких сот человек сообществе, один и тот же человек окажется наиболее подходящим для проведения ритуала Танца Солнца и, к примеру, для представления интересов племени в канадском правительстве. Черноногие индейцы имели очень реалистические представления о себе самих, друг о друге и о талантах каждого из своих соплеменников и потому всегда подбирали для решения той или иной конкретной задачи наиболее подходящих людей, игнорируя сентиментальные рассуждения о том, что тот или иной человек хорошо проявил себя в той или в иной роли. Подобный подход можно было бы назвать функциональным лидерством или, что мне нравится больше В-лидерством (руководством второго уровня). Он полностью соответствует объективным требованиям объективной ситуации, реальности как таковой, физической и психологической действительности.

Иной аспект В-лидерства у черноногих индейцев состоял в том, что руководитель не имел над своими соплеменниками никакой власти, помимо той, которая добровольно и осознанно предоставлялась именно ему ad hoc конкретными членами племени в определенной ситуации. Иначе говоря, он не мог по-настоящему властвовать над другими людьми или помыкать ими. Между группой и лидером устанавливалась определенная система взаимно доверительных отношений, поскольку избранный соплеменниками руководитель объективно относился к себе, как к лицу, которое может справиться с предложенной ему задачей наилучшим образом; аналогичного мнения относительно него придерживалась и группа. Члены племени исходили из общности целей, лидер же считался скорее ведущим игроком, “подающим” команды и координирующим направленные на достижение общих целей действия группы, чем лицом, отдающим приказы, осуществляющим властные полномочия и пытающимся определенным образом воздействовать на членов группы или, по крайней мере, контролировать их действия. На деле, его действительно просили о том, чтобы он взял на себя руководство организацией и направлением усилий группы в решении тех или иных задач и вовремя подавал нужные сигналы, которые позволили бы избежать ненужных замешательства и неразберихи. Кстати говоря, черноногие индейцы отказывались от института лидерства, когда в нем не существовало необходимости, и в определенных ситуациях становились аморфной, неорганизованной, неструктурированной группой, причем такого рода их политика была вполне оправданной.

В подобных ситуациях отношения между группой и лидерами становится существенно отличными от тех взаимозависимостей, о которых и идет речь в литературе по менеджменту. К примеру, в группах черноногих индейцев и в других виденных мною В-группах лидер вызывал у других участников группы, скорее, чувство благодарности, чем обиды. Участники группы считали, что они нагружают руководителя определенным грузом ответственности, поскольку данный индивид лучше других подходит для решения некой насущной задачи. Поскольку же в идеальной ситуации лидер также считал себя лицом, которое может справиться с данной задачей лучше других, он брался за нее, и не потому, что решение задачи вызывало у него особый интерес или удовольствие, но, единственно, потому, что он считал ее выполнение своей обязанностью.

Данная позиция существенно отличается от нынешней политической ситуации в Америке, например, в том, что здесь лидеры сами стремятся к избранию на руководящие должности. Кто-то желает занять поста губернатора или другую выборную должность. Он срывает с себя шляпу и заявляет: “Я хочу стать губернатором!” После этого он вступает в борьбу с другими людьми, которые хотят в точности того же. Под предвыборной компанией обычно понимается именно эта борьба не на жизнь, а на смерть. С позиций В-психологии подобное состояние дел не только неприемлемо, но и опасно. В любом случае, это далеко не лучший способ избрания оптимальных лидеров для осуществления тех или иных функций.

Оно опасно постольку, поскольку кандидатами на занятие данного поста являются только эти карьеристы, эти люди, стремящиеся единственно к власти над другими людьми (D-власть), но никак не те лица, которые могли бы справиться с соответствующими обязанностями лучше других, но в силу своей скромности или нежелания выпячивать себя, остающиеся в тени. Или, как я писал в одной из своих старых статей о лидерстве, человеку, стремящемуся к власти, доверять ее, скорее всего, нельзя, поскольку его невротическая жажда властных полномочий ничем не отличается от навязчивой идеи. Суть, смысл, объективные требования, определяемые ситуацией, в тех случаях, когда именно такие люди становятся лидерами, могут быть искажены или совершенно утрачены. Эти люди ищут только собственной выгоды, они хотят избавиться от нервного напряжения, стремятся к самоудовлетворению.

Если же мы будем говорить об индивиде, наилучшим образом соответствующем роли лидера, то есть, о человеке, стремящемся именно к разрешению существующих проблем и решению насущных задач, действия которого определяются объективными требованиями, диктуемыми сложившейся ситуацией, а не эгоистическими соображениями, то окажется, что он, по определению, будет и более здоровым психологически. Возможность помыкать другими людьми и “выстраивать” их не привлекает его, он не стремится к власти. И потому, обычно, таких, как он, отыскивают другие, он же видит в назначении, прежде всего, принятие определенной ответственности и определенных обязательств перед группой и этим совершенно отличается от большинства наших самозванных политиков, рвущихся к власти, вместо того, чтобы смиренно ожидать, пока им предложат выполнение тех или иных функций. Пробивных людей также нельзя допускать к власти. Лучше всего давать власть такому человеку, которому она не нужна. Такой индивид вряд ли будет использовать ее в корыстных, невротических или в садистических целях, которые могут являться мотивацией для D-руководителей, что, помимо прочего, приводит к недооценке или к забвению объективных, реалистических потребностей группы, ситуации или работы. В уже упоминавшейся мною старой статье, посвященной проблемам лидерства, я говорил о достаточно удачном критерии отбора лидеров. То, что человек не стремится к лидерству, говорит в его пользу. Стремление же индивида к занятию командных постов должно вызывать настороженность и может свидетельствовать о его несоответствии такой роли.

Мы можем сказать о том же, рассмотрев отличия В-лидерства и D-лидерства. В одном случае человек стремится к власти над другими людьми, в другом — к власти, которая может позволить ему решить данную задачу. Соответственно, мне придется более подробно остановиться на самом понятии В-власти.

В-власть (власть второго уровня)

В-власть — власть, потребная для осуществления того, что надлежит осуществить, для выполнения требующей исполнения работы, для решения реально существующей проблемы или, говоря иными словами, власть, потребная для реализации, сохранения и усиления всех ценностей второго уровня (В-ценностей): истины, блага, красоты, справедливости, совершенства, порядка и т.д. В-власть позволяет построить лучший мир или сделать его совершеннее. В своем простейшем интеллигибельном виде она подобна гештальт-мотивациям, в которых ошибочное представляется исправленным, а незавершенное законченным. Характерным примером здесь может служить исправление неудачного настенного рисунка. Неточность его, так или иначе, задевает большинство заметивших ее людей, у которых тут же возникает желание внести необходимые коррективы. Осуществленное исправление вызывает у них чувство удовлетворения. Картинка, в которой допущены ошибки, является стимулирующим триггером. Мы хотим навести порядок, убрать грязную комнату, исправить ошибки, закончить незавершенную работу и т.п., стремясь к позитивному гештальту. Все мы, в той или в иной степени, обладаем такого рода наклонностями, хотя некоторых из нас та или иная В-ценность задевает или мотивирует куда сильнее других ценностей. Например, эстетически или музыкально чувствительный человек может испытать неловкость, услышав фальшивую ноту. Данную ситуацию можно проиллюстрировать анекдотом об Иоганнесе Брамсе. Некий человек решил немного “попиликать” на пианино, достаточно произвольно извлекая ноту за нотой, аккорд за аккордом, и прекратил игру так же внезапно, как и начал ее. Тогда И. Брамс был вынужден сесть за инструмент и завершить “пьесу” со словами: “Нужно же как-то закончить это дело…”

Подобным же образом, какой-то человек не сможет заснуть до той поры, пока не убедится в том, что соседи сверху угомонились и перестали топотать по полу. Здесь можно вспомнить и о хорошей домохозяйке, которая никогда не оставит грязи на кухне и вымоет посуду сразу же после ужина. Все это — суть примеры ситуаций, для которых характерна определенная потребность “а ля Курт Левин”, когда среда, реальность, природа или ситуация подталкивают нас к определенным действиям. Мы можем без особых проблем перейти от этих тривиальных примеров к более серьезным примерам, связанным с мотивацией, затрагивающей куда более обширные жизненные сферы. К примеру, мы можем говорить об исправлении несправедливости, беззакония или неправды. У каждого из нас существуют определенные болевые точки, имеющие отношение к В-ценностям, — если только они окажутся затронутыми, мы без малейших раздумий возьмемся за исправление ситуации. Мне вспоминается, к примеру, история из “Saturday Review”, в которой речь идет о человеке, который никак не мог взять в толк, почему совершенно несъедобный бифштекс, заказанный им в ресторане аэропорта, стоит так дорого. Клиент возвращает бифштекс на кухню, и вскоре ему приносят другой бифштекс, который выглядит ничуть не аппетитней предыдущего. Он заворачивает и его, ему приносят новый бифштекс, как две капли воды похожий на предыдущий, и т.д. и т.п. Все дело в том, что индивид никак не хотел смириться с несправедливостью. Им овладело чувство, которое я назвал бы праведным гневом, — чувство весьма достойное и желательное. Подобный же импульс порой понуждает нас преследовать некоего мошенника или жулика, пусть при этом он хотел облапошить кого-то другого. С подобной же ситуацией часто сталкиваются ученые или интеллектуалы, стремящиеся во что бы то ни стало установить истину. История дает нам немало примеров того, как люди рисковали своей жизнью ради истины и предпочитали смерть отказу от нее.

Люди достаточно благодетельные, здоровые и состоятельные, то есть, индивиды достаточно развитые то и дело сталкиваются с ситуациями такого рода, требующими исправления и раздражающими человека до той поры, пока они не будут исправлены. Все порядочные люди должны стремиться к В-власти, а не избегать ее, поскольку она способна исправлять вышеописанные ситуации, делать мир совершеннее, ближе к истине, красивее, приемлемее и т.п. Если мы будем придерживаться такого подхода, В-власть будет представляться нам самой замечательной вещью на свете, но никак не чем-то негативным, как привыкли ее рассматривать в США. Это странное отношение порождается смешением совершенно различных понятий, когда дурная, нездоровая, невротичная власть, D-власть, власть над другими людьми не отделяется от власти, потребной для надлежащего совершения работы и правильных действий. Почему-то считается, что любая власть неразрывно связана с садистическим и эгоистическим началом. Однако такое отношение к ней психологически недостоверно.

При надлежащем понимании В-власти лидером второго уровня является руководитель, стремящийся к власти такого рода и использующий ее, власть, с целью обеспечения В-ценностей. Данная концепция лидерства и власти принципиально отлична от той концепции, с которой я столкнулся, читая все эти работы по менеджменту. Она практически синонимична чувству долга.

В-лидер в производственной ситуации может быть определен (если мы прибегнем к тому же объективному анализу) как лицо, которое может справиться с данной работой лучше других или, по меньшей мере, способен организовать рабочий процесс таким образом, что задание будет выполнено наилучшим образом. Я не могу прибегнуть здесь к какому-либо иному обычному определению лидерства, когда под руководителем понимают человека, способного влиять на других людей, контролировать их действия, обводить их вокруг пальца и т.п. Впрочем, такое определение страдает чрезмерной расплывчатостью и недостаточной многозначностью. Так, я могу, не колеблясь, полагаться на решения умелого функционального лидера, знающего дело лучше, чем я, если речь будет идти, скажем, об охоте, но никак не об издательской политике. Если любой человек способен обвести меня вокруг пальца в любой ситуации, значит, безнадежно болен и я, и тот, у кого возникает желание морочить мне голову.

В-лидер подобных желаний не имеет. Коль скоро мы вообще заговорили о В-лидерстве, мы должны говорить и о В-последователях, которые могут быть определены подобно В-руководителям, как лица, инкорпорирующие цели, директивы или задачи в контексте проблемной ситуации и отождествляющие себя с ними до такой степени, что им хочется выполнить соответствующую работу наилучшим образом. В некоторых ситуациях с данным заданием может лучше справиться какой-то другой человек; В-последователь же при этом может превратиться в В-лидера.

Интервью с Линдой Алепин и Дэвидом Райтом

Старая модель менеджмента быстро устаревает. Чем более высоким будет уровень потребностей человека, тем большей будет нужда в психологически здоровой и просвещенной политике менеджмента для обеспечения надлежащей конкурентоспособности, и тем худшим будет положение предприятий, руководство которых придерживается авторитарных позиций.


Именно по этой причине я с таким оптимизмом смотрю на перспективы просвещенного менеджмента …, который представляется мне одной из характерных примет будущего.

Абрахам Маслоу

Дэвид Райт является исполнительным директором корпорации Amdahl и лидером высокотехнологичного региона, известного как Силиконовая долина. Он относится к числу капитанов высокотехнологичной промышленности, работающих в условиях, которые могут кардинально измениться буквально за ночь. Человек с развитым воображением и прагматик, исходящий из определенной системы ценностей, он вполне соответствует роли лидера новой экономики, для которой характерны высокие уровни конкуренции и рисков, наукоемкость и необычайная динамичность.

Линда Алепин работает исполнительным директором Pebblesoft Learning Inc., интернет-компании, являющейся типичным представителем сотен быстро развивающихся изменяющих облик современного американского бизнеса предприятий. Опытный специалист в области корпоративной стратегии и один из лидеров Силиконовой долины, она воплощает в себе основные черты будущих бизнес-руководителей.

Линда и Дэвид, прежде чем им удалось попасть в высшие эшелоны корпоративного руководства Америки, были коллегами. В ту пору они не жаловали друг друга и видели друг в друге соперников. Сегодня же стиль их руководства стал совершенно иным. Усвоенные ими уроки вполне соответствуют принципам, изложенным в дневниках А. Маслоу. В процессе трансформации их собственных производственных взаимоотношений они обнаружили, что процесс этот способствует улучшению условий труда их коллег. Мы встретились с ними в правлении корпорации Amdahl в Саннивейле (Калифорния). Обоих этих лидеров А. Маслоу, скорее всего, отнес бы к категории “просвещенных”.

Линда: Я только что прослушала курсы по совершенствованию методов менеджмента. Одно из первых заданий преподавателя состояло в составлении списка характеристик вашего коллеги, с которым вам по тем или иным причинам сложно работать. Мне необходимо было представить собственное его вИдение. Выбранным мной коллегой, естественно, был Дэвид, и я охарактеризовала его таким образом:

• Активный
• Стремится к занятию поста исполнительного директора
• Не любит меня
• Всячески норовит помешать мне
• Не обладает даром стратегического мышления
• Самолюбив
• Сугубый практик

Впрочем, от меня ждали не только этого. Меня попросили представить список моих возможных действий в отношении Дэвида. Их цель должна была состоять не в попытках оказания на него определенного влияния, но в изменении моих взаимодействий с ним, которое должно было повлиять на всю систему наших отношений. Я написала следующее:

• Избегать стратегических тем
• Изменить характер общения так, чтобы он мог свободно представлять собственную позицию
• Обращать особое внимание на практическую сторону дела
• Стараться быть объективной

Вот какие пункты были представлены мной. Теперь я понимаю, что мои суждения были совершенно ошибочными. Я полагаю, ложные суждения такого рода — вещь весьма распространенная.

Дэвид: Не спорю. Я чувствовал, что Линде до меня нет никакого дела. Мне всегда удавалось достаточно точно оценивать ситуацию. Люди, имевшие дело с торговлей, умеют быстро оценивать возникающую систему взаимоотношений. Вы мгновенно понимаете, как относится к вам клиент — интересуется он вами или же нет. Вы схватываете это на интуитивном уровне. Так вот. Я никак не мог понять своих отношений с Линдой. У меня попросту не было времени на разрешение проблем такого рода. Речь идет не о безразличии, но именно о моей всегдашней занятости. И тут я понял, что все определяется тем, какой пост ты занимаешь. Я был всецело занят работой. Я был сосредоточен. В ту пору я не знал того, стану ли я исполнительным директором.

Этот момент весьма интересен. Когда вы работаете в небольшой организации, некоторые руководители не видят ничего кроме собственной “магистральной линии”. Либо вы следуете ей, либо вас выставляют за дверь. Со временем опыт занятий бизнесом приводит вас к мысли о том, что куда большей значимостью обладает баланс совершенно иного рода. Вам надлежит исходить из значительно более общего взгляда на мир и на людей. Вы должны уяснить позиции и взгляды других людей. Меня окружали приятели, которые никогда и не думали спорить со мною, Линда же вела себя совершенно иначе. Я нравился своим приятелям, однако понимал, что со мною могут работать и совсем другие люди. Тут нет ничего сложного, — все элементарно. В компании существует такой стереотип, как “друзья Дэйва”. Я даже не догадывался об этом, пока не занял пост исполнительного директора AmdahI.

Линда: Да. Считается, что карьеру здесь могут сделать только друзья Дэйва, если же ты не принадлежишь к их числу, далеко ты не уйдешь.

Дэвид: Тем не менее, я смог многое понять. Возможно, мне открыло глаза необычное поведение Линды. Оно меня чрезвычайно смутило. Я никак не мог понять, как мне следует к этому относиться, как к благоприятному фактору или как к опасности? Сначала вам кажется, что человек отказывается поддерживать вас, но затем ситуация с ним предстает вам в несколько ином свете.

Когда мы стали беседовать друг с другом, я сказал себе: “Этот человек обладает тем, чего нет у меня”. Она исходит из другой перспективы. Когда мы начали переговоры, я понял, что она для меня — подлинная находка. Она была хорошим финансистом и обладала более развитым стратегическим мышлением (и в этом отношении превосходит меня и по сей день) и потому видела мир иначе, чем я.

Линда: Если вы не заручитесь стратегией, в соответствии с которой вы должны уметь слушать других людей, учитывать разные мнения, подбирать людей, обладающих глубокими познаниями в разных областях, вы можете оказаться в известной изоляции, особенно если в этот период вы руководите организацией, а не являетесь ее рядовыми работниками. В последнем случае вы имеете возможность разговаривать с другими людьми и обмениваться с ними мнениями. У начальства же возможность такого общения резко ограничивается.

Дэвид: Совершенно верно. Кстати говоря, когда я почувствовал, что Линда мне нравится, я понял, что подобные же чувства стала испытывать и она. Одновременно энергия нашего былого противостояния приобрела позитивный характер.

Линда: Я, скорее, советник, чем лидер. Моя роль состоит в представлении различных мнений и позиций, в ходе которого мы и получаем необходимые ответы. К примеру, в настоящий момент мы переживаем кризис, который является обычным делом для многих новых компаний. Совсем недавно мы провели совещание такого рода. В течение нескольких часов мы рассматривали различные сценарии и стратегии. Через несколько дней я задалась вопросом, а не следует ли мне в этой кризисной ситуации воспользоваться принципами авторитарного управления? Вообще говоря, я противник любого рода авторитаризма. Единственная ситуация, в которой он может быть использован, — это кризис. Однако через какое-то время я стала получать от участников собрания устные сообщения, в которых они извещали меня о предпринимаемых ими шагах, направленных на исправление ситуации. Я точно знаю, что сколь угодно сильная авторитарная власть не позволила бы мне мотивировать сотрудников на столь ответственные действия.

Дэвид: Авторитарные взаимоотношения не обязательно сводятся к контролю и осуществлению чисто командных функций.

Линда: Я с этим не спорю. Тем не менее, я до сих пор считаю, что лучше всего с кризисом может справиться именно диктатор. Он способен разом решить все проблемы. Ему это сделать куда проще. Тем не менее, я не уверена в том, что мы получим одни и те же конечные результаты. Опыт, полученный мною за время работы, заставляет меня усомниться в этом. Дело в том, что рядом со мной работают несколько совершенно замечательных людей. Мое восприятие подобной ситуации вследствие этого претерпело существенные изменения. Мало иметь в своем распоряжении экспертов в той или в иной области, — мы должны работать, прежде всего, с хорошими людьми. Они свободны в выражении своих мнений и, что называется, оставляют свои амбиции за дверью. В означенном совещании участвовало три или четыре бывших исполнительных директора, но они были напрочь лишены каких-либо амбиций. Хороший участник команды не обязательно был таким же и в прежней парадигме. Все определяется, скорее, лидером и его умением взаимодействовать с другими участниками группы. Крайне важно быть членом команды. Вместе с тем, этот момент не столь уж очевиден. Здесь имеет место достаточно странная комбинация силы и решимости, уязвимости и желания слушать и участвовать в общем деле, а не настаивать на своем. Позиции, которые мы занимаем сегодня имеют мало общего с теми, на которых мы находились десять лет назад.

Дэвид: За прошедшие десять лет мои взгляды ничуть не изменились. Тут никаких сомнений быть не может. Работал же я тогда, действительно, иначе. Сегодня таких людей в Долине немало. Это достаточно любопытная тема. На днях здесь побывал Джон Чемберс из Cisco. Он может служить иллюстрацией к нашему разговору. Джон достаточно уравновешенный человек. Он не забывает о собственном опыте и понимает суть происходящего. Он дает людям возможность становиться лидерами именно тогда, когда они испытывают в этом потребность.

Прежде знание было силой. Теперь оно всюду. Если вы вздумаете торговать знанием на рынке, вас раздавят. Вы забудете, где вы и кто вы. Роль исполнительного директора сегодня изменяется параллельно трансформации условий труда. Однако следует помнить, что изменяется только эта роль, но никак не стиль руководства. Порой вы должны вести за собой других, порой вам следует прислушиваться к другим и т.д. Когда вы переступаете порог, не имеет особого значения то, кем вы являетесь: мужчиной, женщиной, ученым, бухгалтером, исполнительным директором или руководителем проекта. Вы являетесь составной частью организации до той поры, пока ваши цели совпадают с ее целями.

Я смог лучше осознать все эти вещи, когда стал фиксировать задачи и обязательства (как собственные, так и своих коллег). Люди, работавшие со мной, увидели, что я разделяю некоторые их фундаментальные ценности и позиции.

Линда: Тот аспект бизнеса, который имеет отношение к затратам и прибылям, достаточно прост. Сложнее всего заставить людей совершать определенные действия, выполнять некую работу, творить и т.д.

Дэвид: Я думаю, наш мир может быть “отрегулирован” только при помощи бизнеса. Здесь не помогут ни политика, ни правительства. Некоторые лидеры бизнеса понимают, что речь должна идти не только об их компаниях. Мы должны использовать новые технологии не только для обучения и познания; нам следует помнить о наших ценностях и о неимущих, особенно, в странах третьего мира. Поскольку для технологии не существует границ, мир становится глобальным; отсутствие же инфраструктуры и ценностей в тех или иных областях становится серьезной мировой проблемой. При этом в современном мире повышается значимость общегуманистических проблем и человека как такового.

Определяемые ситуациями разного рода потребности в лидерах могут изменяться в самых широких пределах. Например, мы можем избрать руководителя, используя отработанную демократическую процедуру, и наделить его огромной властью, в том числе властью над жизнью и смертью, поскольку такого рода лидерство адекватно ситуации спасательной шлюпки, армейского или медицинского подразделения. В таких ситуациях нет места извинениям, дипломатичности или деликатности, какими бы ни были при этом приказы. Здесь В-лидер должен уметь отдавать приказы, не испытывая при этом каких-то угрызений совести, пусть даже, его работа будет состоять в объявлении смертных приговоров и пожизненных сроков заключения. Это объективное требование к объективному руководителю, определяемое объективной ситуацией. Разумеется, в какой-то иной ситуации подобное поведение может оказаться совершенно неприемлемым. Я хочу сказать, что существует масса ситуаций, в которых руководитель должен быть очень сильным и властным, хотя в крупномасштабных производственных ситуациях, на мой взгляд, существует потребность скорее в партиципативном (участие работников в управлении и/или доходах компании) руководстве и в соответствующих лидерах, чем во властных грубых боссах, требующих неукоснительного выполнения отдаваемых приказов.

Мне представляется, что мы можем сделать определенное обобщение относительно практически всех лидеров или руководителей, заключающееся в том, что они обязаны исходить, прежде всего, из определяемых сложившейся ситуацией объективных требований, а не чувствительностью или деликатностью их последователей или подчиненных, а также их самих. Например, на мой взгляд, большинство лидеров должно обладать определенной выдержанностью, поскольку они могут не пользоваться популярностью у своих подчиненных. Человек, который хочет, чтобы его все любили, в большинстве ситуаций не может быть хорошим руководителем (хотя я могу представить себе таких людей, для которых подобное желание будет, скорее, не помехой, а ценным качеством). Лидер должен уметь говорить “нет”, быть решительным, достаточно сильным для ведения борьбы, если в ней существует объективная необходимость, жестким, агрессивным и т.п. Или, говоря иначе, в большинстве ситуаций лидер не может позволить себе быть слабым. Он никогда не должен руководствоваться страхом. Он должен быть мужественным в любой ситуации.
(Поэтому, на мой взгляд, некоторым типам невротиков следовало бы запретить исполнение функций руководителя. Например, человек, не способный реализовать потребность в безопасности, в большинстве случаев не может стать хорошим лидером, поскольку он слишком боится возмездия, он, скорее, ищет безопасности, а не решения проблемы, повышения производительности и т.д., — короче говоря, он слишком уязвим. То же самое следует отнести и к человеку, не реализовавшему потребности в любви, основная цель которого состоит в стремлении ко всеобщей любви, популярности, уважения и т.п., и который, в силу этого, не может пожертвовать любовью хотя бы одного единственного лица.)

Соответственно, в идеале сильным руководителем будет такой лидер, который сумел удовлетворить все свои базовые потребности, то есть, потребность в безопасности, в востребованности, в возможности любить и быть любимым, в признании и, наконец, в самоуверенности и в самоуважении. Это равносильно следующему утверждению: чем ближе к самоактуализации человек, тем лучшим лидером он будет в большинстве ситуаций.

Разумеется, то же самое можно сказать и о В-последователе, поскольку к нему предъявляются примерно такие же требования, как и к В-лидеру. Последнее положение напомнило мне об одном лозунге, который приходил мне на ум в различных теоретических ситуациях: “Каждый человек — генерал”. Иными словами, в идеальном или в совершенном обществе или ситуации роль функционального лидера может выполнять любой человек, при условии что он способен справиться с соответствующей работой лучше других. Он может контролировать ход работы, осуществлять властные полномочия, отдавать приказы, отслеживать ситуацию и т.д. В демократическом обществе каждый человек должен быть генералом, должен уметь выполнять функции руководителя или лидера (во всяком случае, в определенных ситуациях). В каком-то смысле это означает, что он должен должным образом относиться к В-ценностям, испытывать в известных ситуациях праведный гнев, стремиться к утверждению истины, красоты, справедливости и т.д. Соответственно, любой человек должен иметь достаточно широкие плечи, которые позволят ему с желанием взять на себя груз ответственности и при этом не чувствовать себя перегруженным.

Версия для печати