Инновации бизнес-концепций: нетрадиционные стратегии

Способны ли вы думать о чем-либо кроме «того же самого»?

Способны ли вы думать о чем-то помимо «еще больше того же самого»? Можете ли вы представить себе товары и услуги, обладающие потенциалом глубокого изменения потребительских ожиданий? Совершенно новые бизнес-модели? Нетрадиционные стратегии, которые вдохнут новую жизнь в старые бизнес-модели? Способны ли вы разобрать отрасль на части и собрать обратно таким образом, что это приведет к созданию новой стоимости? В большинстве организаций есть лишь несколько человек, способных к целостному и радикальному мышлению об инновации бизнес-концепции.

При слове «инновации» в голове среднестатистического менеджера среднего звена возникает образ расширения продуктовой линейки (диетическая кола со вкусом лимона) или дорогущего проекта НИОКР (нанотехнологии, топливные элементы, фармагеномика и т.п.). Первый тип инноваций редко увенчивается потоком новых доходов, а также не в состоянии затормозить истощение прибылей компании с устаревшей бизнес-моделью. Второй тип инноваций иногда приводит к большой отдаче (например, многомиллиардному доходу от препарата-блокбастера), но требует готовности к не менее значительным рискам. Разработка продуктов и корпоративные НИОКР — хорошо известные функции большинства компаний, но радикальные, ломающие правила инновации редко появляются из этих традиционных источников.

Ориентированная на продукт инновационная деятельность носит скорее поступенчатый, нежели радикальный характер — она редко бросает вызов базовой концепции товара или услуги. Конечно, бывают исключения, когда по-настоящему прорывной продукт меняет облик отрасли. Видеомагнитофон, Apple Macintosh, карточка для банкоматов, сервис мгновенной доставки сообщений AOL — некоторые из них.

Инкрементальные инновации лучше, чем ничего, но во все более нелинейном мире новое богатство способны создавать только нелинейные идеи.

Радикальные инновации — те, что обладают силой изменять потребительские ожидания, облик отраслей и основы конкурентного преимущества. Последнее особенно важно. Идея может быть радикальной в смысле изменения потребительских ожиданий (к примеру, возможность покупать кошачью еду онлайн), но если она не создает защищенный источник конкурентного преимущества, она радикальна только поверхностно. Настоящее конкурентное преимущество уникально и с трудом поддается копированию. Главная цель радикальных инноваций — изобретение нового источника конкурентного преимущества. Немногие расширения продуктовой линейки или приращения (например, телевизор со встроенным DVD-плеером) проходят тест на радикальность. Соответственно, их способность генерировать новое богатство ограничена.

Всякая отрасль может быть описана набором кривых совершенствования, определяющих темп прогресса. Наиболее известен закон Мура, постулирующий удвоение коэффициента производительности чипов каждые 18 месяцев или около того. Кривая совершенствования отражает прогресс по ключевому показателю. Обычно мерой прогресса являются цена, скорость выведения на рынок, прямые производственные издержки, количество дефектов на тысячу единиц и удовлетворенность потребителей. Успешные радикальные инновации изменяют форму кривой совершенствования. Когда Kodak изобрела одноразовую камеру, это привело к серьезному сдвигу кривой затрат на производство 35-мм камер. Дешевые и забавные камеры Kodak стоят меньше, чем ежегодная экономия затрат, которой добиваются Canon и Nikon в производстве обычных 35-мм камер. Одноразовый фотоаппарат также изменил восприятие и привычки потребителей. Многие ли родители доверят десятилетнему ребенку Nikon? Но мало кто будет долго раздумывать о покупке одноразовой камеры для использования на пляже, на дне рождения приятеля. Такой тип инноваций намного глубже и имеет больший эффект, чем поэтапное развитие продукта.

Другое ограничение традиционных продуктовых инноваций в том, что они часто сводятся к физическому товару или фактической услуге. Однако продукт — лишь одна из составляющих бизнес-модели. Мышление в терминах бизнес-концепции, а не продукта значительно расширяет поле для инноваций. Например, если товар является типовым, можно создать радикальную бизнес-концепцию. Dell не была продуктовым новатором, но интенсивно вводила новшества в методы сборки и дистрибуции. Двукратное преимущество по марже, которое имеет Cemex перед традиционными конкурентами по цементному бизнесу, не результат продуктовых инноваций, а следствие способности компании плодить и внедрять нескончаемую череду инноваций процессных.

Продуктовая инновация имеет такое же отношение к инновации бизнес-концепции, как накачивание бицепсов ко всей программе силовой подготовки — дело важное, но только как малая часть более крупной задачи. Наш интерес — инновации не только радикальные, но и всесторонние: каждый компонент бизнес-концепции должен восприниматься как потенциальный кандидат для прорывных инноваций. Бизнес-концепцию, отличную от принятого в отрасли стандарта по нескольким параметрам, обычно труднее всего копировать чтящим традиции старожилам.

Каждую новую идею можно оценить по двум критериям: в какой степени она отходит от отраслевых норм (насколько радикальна), и в какой степени она выходит за рамки продукта, охватывая другие элементы бизнес-концепции (насколько всеобъемлюща)? Используя эти критерии, легко увидеть, почему компании вроде IKEA, eBay, Southwest Airlines, MTV, ReplayTV, Dell Computer, NetJets, Starbucks, Kohl's, Pret A Manger и XM Radio можно по праву назвать промышленными революционерами.

Спросите себя, какая доля проектов разработки товаров, инициатив совершенствования и программ капиталовложений вашей компании нацелена на создание радикальных инноваций? Компания, которая надеется обставить конкурентов-середнячков, будет нуждаться в том, чтобы значительная часть ее проектов, программ и инициатив находилась в правом верхнем квадранте матрицы (см. рисунок).

А как насчет науки? Того типа инноваций, что получают Нобелевскую премию? Компании вроде Boeing, Merck, Intel для разработки прорывных продуктов и изменения свойств существующих товаров полагаются на НИОКР, затраты на которые бывают вопиюще высоки (в 2002 году стоимость создания нового препарата равнялась ~$800 млн).

Стремление раздвинуть границы познания посредством НИОКР связано с неопределенностью. Многомиллионные программы исследований часто заклинивает при встрече с трудноразрешимой научной проблемой. В самом лучшем случае период отдачи составляет десять и более лет. Чтобы овладеть наукой видеозаписи, Sony и JVC потребовалось двадцать лет. В таких условиях неудивительно, что технологический прогресс не гарантирует доходности выше средней. За последние пять лет 21 американская компания получила более 1000 патентов каждая. Это — технологические суперзвезды Америки. Однако их совокупный доход на акцию за пять лет рос всего на 70% быстрее среднего по списку S&P500. Понятно, почему компании сдерживают корпоративные НИОКР и еще прочнее привязывают исследовательские бюджеты к краткосрочным приоритетам бизнес-единиц.

Наука открывает неизведанное. Цель инновации бизнес-концепции скромнее — вообразить то, что еще не было сделано. Хотя финансовое вознаграждение может быть прекрасным в обоих случаях, инновации бизнес-концепций в среднем менее рискованны, чем фундаментальные технологические инновации (где риск измеряется вероятностью провала, помноженной на минимально необходимые капиталовложения). У нового научного знания очень высокая цена. И наоборот, воображение, требуемое для изобретения новой бизнес-концепции, обходится недорого. И хотя инновации бизнес-концепций не бывают без риска, существуют пути его снижения посредством экономичного экспериментирования и коротких циклов рыночной обратной связи. Радикальные инновации могут и должны обходиться без избыточных рисков.

Многие компании испытывают трудности с оценкой денежной стоимости отдачи от затрат на НИОКР и все равно год за годом тратят на них 2, 5, даже 10% доходов. Смею утверждать, что им следовало бы тратить сопоставимые средства на эксперименты, направленные на перестройку существующих бизнес-моделей и изобретение новых. Одна компания, с которой я работал, недавно приняла решение отвести 10% бюджета капиталовложений в миллиард долларов на проекты, проходящие тест на «радикальность». В следующие пять лет дополнительно 10% бюджета будут отведены на проекты, бросающие вызов традиционному мышлению. Если руководители дивизионов не смогут предоставить такие проекты, их бюджеты будут пропорционально урезаны. В данном случае финансовый директор ясно дает операционным менеджерам понять: результаты выше средних невозможны без инвестиционных проектов, отвергающих среднеотраслевое мышление и демонстрирующих темпы усовершенствований выше среднеотраслевых.

В конце концов, инновации движимы воображением, а не инвестициями. Цель этой и следующей глав — помочь вам развить свои способности к радикальным, всеобъемлющим инновациям, завораживающим потребителей и пугающим конкурентов. В последующих главах мы встретимся с некоторыми личностями и компаниями, ставшими адептами бизнес-концепт-инноваций. Но сперва попрактикуемся в радикальном взгляде на бизнес-концепции. Давайте поразмышляем о том, что возможно. И, для начала, представим радикально новую бизнес-концепцию — глобальную кибер-бизнес-школу.

Кибер-бизнес-школа

Возможно, вы находитесь на перепутье карьеры и намереваетесь получить бизнес-образование, но вас не прельщает перспектива сорвать с места семью и приостановить свою карьеру на два года, пока вы будете посещать некую первоклассную бизнес-школу. Или, возможно, вам не по карману цены этих увитых плющом учреждений¹. Может ли способ приобретения бизнес-образования в следующие десять лет измениться столь же драматично, как способы покупки книг (Amazon. com), акций (E*Trade) или новостей (Yahoo!)? Не сомневайтесь. Давайте проделаем маленький умственный эксперимент. Он явит нам тот тип ошеломляющих инноваций, которые в эпоху революции разрушат старые бизнес-модели.

Начнем с наиболее заметных характеристик типичной бизнес-школы из первой десятки:

• Четкое месторасположение: преподаватели и студенты живут в радиусе 20 миль от кампуса.
• Трудно поступить: требования к абитуриентам включают средний балл студентов-отличников и результаты GMAT² из верхних 10% — для начала. В среднем поступает каждый пятый.
• Аудиторные занятия: типичный формат — один профессор, 80 студентов и копии кейса плохого качества.
• Несколько звезд: 20% преподавателей — «гуру» мирового масштаба, прочие — нет. Звезды зарабатывают 90% доходов на консультировании и преподавании на стороне.
• Эгалитарная система оплаты: как правило, зарплата звезд превышает зарплату профессоров-новичков не менее, чем в три раза.
• Публикуйся или прозябай: чтобы получить продвижение, молодые преподаватели должны публиковаться по какой-либо узкой дисциплине. Старшие коллеги надзирают за их исследованиями. Как правило, преподавательский состав не питает пристрастия к мультидисциплинарным исследованиям и преподаванию.
• Юная аудитория: потребители основных программ МВА — выпускники колледжей, 25–30 лет, с 3–4 годами опыта работы.
• Число студентов: лучшие бизнес-школы принимают 200–1000 студентов ежегодно.
• Высокая плата за обучение: от $20 тысяч в год.
• Жесткая программа обучения: МВА предполагает два года интенсивного обучения в кампусе по 20 аудиторных часов в неделю по твердому расписанию.
• Академические исследования: для преподавателей негласная цель — публиковать «максимум страниц в журналах, читаемых минимальным числом людей». Большая часть исследований не находит применения. Даже лучшие сотрудники с трудом выбивают у декана средства на исследования.

Десять лучших школ США ежегодно выпускают менее 7500 человек. Каков размер неудовлетворенного спроса на бизнес-образование высокого качества в мире с населением 6 млрд? Подавляющее большинство потенциальных студентов получают второсортное образование или не получают его вовсе. По мере того как рыночная экономика обосновывается в Восточной Европе, Азии, Латинской Америке и на полуострове Индостан, спрос на управленческое образование будет расти. Неспособность удовлетворить этот спрос приведет к замедлению темпов экономического развития в некоторых частях света. Есть ли в бизнес-образовании место для новой бизнес-модели? О да, море места.

Представим себе, что Пол Аллен, сооснователь Microsoft, или Джордж Сорос, всемирный финансист, решают основать кибер-бизнес-школу, назовем ее Глобальной Лидерской Академией (ГЛА). Первым делом надо договориться с двумя-тремя профессорами-звездами каждой из десяти лучших школ и с десятком-другим наиболее мозговитых партнеров ведущих консалтинговых фирм, авторами значимых книг. Преподавателей привлекает в ГЛА шанс оказать глобальное влияние на качество управления, что сложно, когда ваш канал дистрибуции насчитывает несколько сот 27-летних в год. Преподаватели получают долю собственности в венчуре и гарантированный доход в $1 млн в год.

Предприятие может потянуть такие зарплаты, поскольку основывается на принципиально отличной от физической бизнес-школы экономической модели. Вместо восьмидесяти студентов профессор ГЛА общается со ста тысячами — через Интернет и спутниковые трансляции. Кроме того, школа выстраивает глобальную сеть местных преподавателей из университетов классом ниже. Эти преподаватели периодически встречаются со студентами и способствуют онлайн-обсуждению кейсов и лекций. Студенты обмениваются мнениями в специальных чатах.

Требования к поступающим в ГЛА отличны от традиционных школ. Чтобы поступить, кандидат должен всего лишь предоставить три рекомендательных письма от людей, не являющихся членами его семьи. Первое письмо должно содержать описание некоего выдающегося достижения, вроде избавления от наркозависимости или помощи в воспитании младших членов семьи после потери родителя. Второе письмо должно охарактеризовать кандидата в роли лидера, даже самой скромной, а третье — содержать рассказ о вкладе кандидата в жизнь общества.

Издержки ГЛА по большей части не зависят от числа обучающихся студентов. Школа стремится заполучить как можно больше клиентов, чтобы покрыть постоянные затраты на программное обеспечение и зарплату преподавателей. Требования к поступающим выглядят мягкими, зато выпускной экзамен суров. Сдавшие его получают диплом ГЛА, а не сдавшие — сертификат о конкретных академических достижениях. Школа взимает со студентов $2000 в год независимо от того, насколько быстро они продвигаются по программе. Прилежные студенты могут завершить обучение за три года.

В некоторых традиционных школах студенты получают ограниченное число «баллов», которыми они «уплачивают» за посещение лекций наиболее популярных преподавателей. В ГЛА такого лимита нет. Каждый студент учится у самых лучших преподавателей. Элитные профессора надзирают за содержанием курсов и читают ключевые лекции.

Взамен построенной по дисциплинарному принципу традиционной программы МВА, ГЛА полагается на проблемно-ориентированную программу. Программа включает такие курсы, как «Выгоды стратегических альянсов», «Стимулирование инноваций», «Построение цифровых стратегий», «Доступ на мировые рынки капитала», «Управление талантами» и прочие кросс-дисциплинарные темы.

Имея валовую прибыль в 50%, школа может себе позволить создать вокруг каждого преподавателя первоклассную команду исследователей. Будучи освобожденным от ежедневной рутины лекторства, располагающие такими помощниками преподаватели заметно повышают продуктивность своей исследовательской деятельности.

Хотя ГЛА не обладает столетними традициями старейших университетов, возможность поучиться у лучших бизнес-умов современности привлекает большое число желающих. Коллективный бренд профессуры затмевает славу любого офлайн-университета.

Традиционные бизнес-школы поражены быстрым успехом ГЛА. В отличие от программ дистанционного обучения первого поколения, пионером которых был Duke University, ГЛА предлагает студентам самых лучших преподавателей мира, а не тех, кто живет поблизости от конкретного университета. Бизнес-образование начинает напоминать инвестиционный банкинг и баскетбол, где звезды получают звездную зарплату. Традиционные школы, пытающиеся последовать примеру ГЛА, сталкиваются с трудноразрешимыми проблемами:

Как переманить преподавателей из конкурирующих школ?

Как сгладить трения, вызванные тем, что одни профессора получают в десять-двадцать раз больше других?

Как платить звездные гонарары при такой громоздкой структуре накладных затрат?

Как разрушить функциональные границы, мешающие создавать проблемно-ориентированные программы?

Как объяснить высокую плату за обучение, когда студенты могут иметь лучших преподавателей мира по цене в десять раз ниже?

После трехлетних терзаний и дебатов Harvard, Wharton, Michigan, Northwestern и London Business School объединяют усилия и запускают свою виртуальную бизнес-школу. Но внутренние противоречия и трудности управления пятисторонним альянсом мешают делу. Oxford, Cambridge и другие университеты, все еще пытающиеся построить бизнес-школы старой экономики, сдаются на милость победителя.

Бизнес-школа «всех звезд» в киберпространстве. Материализуется ли эта новая бизнес-модель? Без сомнения. Новые бизнес-модели — это не просто взрывные технологии, это совершенно новые бизнес-концепции. Они больше, чем замена уже существующего, — они открывают совершенно новые возможности.

Инновации бизнес-концепции

Новые бизнес-модели иногда выводят из употребления старые. К примеру, можно легко вообразить практически полное замещение телефонных звонков на основе коммутации каналов интернет-звонками на базе пакетной коммутации. Но чаще новые бизнес-модели не уничтожают старые, а лишь откачивают спрос, медленно понижая прибыльность прежней модели. В Sears все еще есть отделы скобяных товаров, а Craftsman — отличная марка, но большая часть растущего спроса на товары «сделай сам» захвачена The Home Depot. Цифровая фотография не убьет пленочную одним ударом, но сведет ее в могилу, захватив большую часть спроса на «изображения».

Цель инновации бизнес-концепции — привнести стратегическое разнообразие в отрасль или конкурентный домен. Когда это случается и потребители признают ценность такого разнообразия, распределение потенциала создания богатства резко смещается в сторону новатора. Не ценность «мигрирует» внутри и между отраслями, а локус инновации. Компании в одной части отрасли иногда сидят сиднем, пока их стратегии конвергируют, а в это время где-то там смелый новичок создает новую бизнес-модель и фонтан новых богатств. К примеру, переговорная сила Wal-Mart позволила ей выжать все соки из поставщиков, но сказать, что стоимость «мигрировала» в сторону Wal-Mart, будет лишь половиной правды. В действительности Wal-Mart преуспела в том, до чего не додумались ее поставщики и конкуренты. Компания создала совершенно новую и невероятно привлекательную бизнес-концепцию — суперэффективный гипермаркет с «ежедневно низкими ценами».

Бизнес-концепт-инновация — это метаинновация в том смысле, что она изменяет саму основу конкуренции в отрасли или на рынке. Словарь толкует «мета-» как «сверх» или «более всеобъемлющее». Поскольку она нелинейна, то идет дальше инкрементальных инноваций. А поскольку в качестве отправной точки такой инновации берется бизнес-концепция в целом, значит она имеет более широкий охват по сравнению с товарными и технологическими инновациями.

Возьмем, к примеру, косметику. Вспомните, когда в последний раз, проходя через парфюмерный отдел большого универмага, вы почувствовали, что у вас перехватывает дыхание? Когда в последний раз вы, остановившись, озирались и думали: «Что это за аромат?» Никогда? Что ж, неудивительно. За последние лет двадцать методы продажи косметики едва ли претерпели изменения. Если вас сбросить на парашюте в парфюмерный отдел, сможете ли вы сразу определить, где здесь Macy, Saks Fifth Avenue, Bloomingdale или их конкуренты? Если убрать названия фирм, сможете ли вы отличить отдел Estee Lauder от Lancome? Скорее всего, нет. Понятно, почему косметическая отрасль в застое.

Задумаемся на мгновение о косметической бизнес-концепции. Элитные товары для красоты продаются практически эксклюзивно в дорогих универмагах и приносят им до 20% прибыли. Производители ревностно следят за размещением своих товаров, у каждого своя стойка и штат продавцов. Продавцы, которые часто на зарплате у производителей, сидят на комиссионных и обучены быть «толкачами»: продать вам что-нибудь, вместо того чтобы позволить вам купить что-нибудь.

Если вам нужна помада определенного оттенка, придется бродить от прилавка к прилавку, пытаясь вспомнить, что жидкая помада от Chanel, вон там, самую чуточку не такая розовая, как Lancome у вас в руках. Приходится многократно просить продавца показывать те или иные товары, которые большей частью выставлены под стеклом. Продажа часто сопровождается «подарком к покупке», халявой, которую покупатели уже воспринимают как само собой разумеющееся.

Французская косметическая сеть Sephora, недавно купленная гигантом предметов роскоши LVHM, растет как на дрожжах. Почему? Потому что она отправила в макулатуру правила торговли косметикой. Зайдите в магазин Sephora и вы будете потрясены до глубины души. Перед вами стена с видеомониторами. Персонал одет в черное, у каждого одна черная перчатка, чтобы изящные флаконы с духами выглядели лучше. Работают продавцы на голом окладе. Магазин выдержан в черно-белых тонах и весь словно вылизан. Там вы найдете книги, журналы и видео про красоту, стихи, начертанные на блестящих колоннах, и более 600 брэндов. Больше всего поражает способ демонстрации товаров.

Практически все духи мира выставлены в алфавитном порядке вдоль стены. Помады 365 оттенков расставлены по цветам. Товары для ухода за телом и лицом организованы не по производителям, а по категориям. Найдется все, от «клевого» (Urban Decay) до tres chic³ (Lancome). Товары класса премиум и массовые бок о бок. Есть и библиотека запахов — многоярусное вместилище эссенций — где продавцы скажут, из чего сделан ваш любимый парфюм, и подскажут названия других подобных ароматов. Все товары в открытом доступе. Берите и пробуйте, даже помады. Никаких подарков. Храм красоты, в котором покупатель — божество.

Не верьте мне на слово — послушайте Марианн Уилсон из Chain Store Age:

«Благодаря сочетанию обстановки, дизайна и набора товаров Sephora побеждает всех конкурентов в своей категории. И делает это без подарков и назойливости продавцов, так характерных для большинства магазинов индустрии красоты. Что мне больше всего нравится в Sephora, это эгалитарная манера, в которой она обращается и с производителями, и с покупателями»

К весне 1999 года Sephora захватила 20% французского рынка розничной торговли косметикой. Через 18 месяцев после открытия первого в США магазина на Манхэттене компания открыла еще 49 магазинов по всей стране, и планирует еще 200. У Майрона Е. Ульмана III, архитектора международной экспансии компании, свой взгляд на то, что такое Sephora:

«Розница жива изменениями. Не могу себе представить розничной сети, которая не изменилась бы и продолжала чувствовать себя уверенно. Вот почему у нас в Париже есть группа людей, которые ничего не делают, кроме как сидят и целыми днями придумывают иные способы ведения дел. Главная их задача — поддерживать наши флагманские магазины в таком ослепительном состоянии, чтобы люди не могли пройти мимо. Мы хотим, чтобы когда наши потребители бродят по Пятой Авеню, они задавались вопросом: куда пойти — в Музей современного искусства или в Sephora?».

Sephora выбросила типичную косметическую бизнес-модель как мусор:

Это вне всякого сомнения инновация бизнес-концепции.

В случае с Sephora производители утрачивают контроль за продавцами, выкладкой товаров и методами продажи — теми самыми вещами, которые были источником конкурентного преимущества в момент продажи. Какой удар! Ряд производителей, не желая злить универмаги, отказывают Sephora в некоторых косметических линиях. В Sephora вы не найдете MAC от Estee Lauder, Bobbi Brown и Aveda, а также макияж от Chanel — по крайней мере, пока.

Бизнес-концепт-инновация начинается с осознания того, что единственный способ уйти от пресса гиперконкуренции, даже на время, — это создать бизнес-модель, совершенно непохожую на все, что было до нее.

Эффективная инновация бизнес-концепции ввергает конкурентов в состояние мучительных терзаний: отказавшись от проверенной модели, они рискуют пожертвовать ключевым бизнесом ради второго места в игре, которую изобрели не они, по правилам, которых они не понимают. Если же они не примут новую модель, то лишат себя будущего. Куда ни кинь, всюду клин — вот что такое настоящая бизнес-концепт-инновация.

Инновация бизнес-концепции — это способ не противостоять конкурентам, а обойти их. Она основана на избегании, а не нападении. Главная мысль: то, что не отличается, не стратегия. В той степени, в какой стратегия есть путь к прибыли выше средней, смысл ее как раз в том, чтобы привнести разнообразие, и не в одной-двух областях, но во всех компонентах бизнес-модели. Бизнес-концепт-инновации часто не достигают этой высокой цели, но надо стремиться.

Следовательно, способность сначала идентифицировать, затем разобрать и собрать заново бизнес-модель является главным свойством эффективной инновационной системы. Если ваша компания не экспериментирует с радикально отличными бизнес-моделями, значит она уже живет в долг.

Из чего состоит бизнес-модель

Чтобы стать промреволюционером, следует выработать инстинктивное умение думать о бизнес-моделях во всей их полноте. Есть много способов описания компонентов бизнес-модели. Я разработал схему, исчерпывающую и одновременно простую.

Бизнес-концепция состоит из четырех главных компонентов:

• Ключевая стратегия.

• Стратегические ресурсы.

• Клиентский интерфейс.

• Ценностная сеть.

Каждый из них состоит из нескольких субкомпонентов, которые будут описаны далее. Для каждого элемента я подобрал несколько вопросов, которые должны помочь вам более глубоко разобраться в возможностях для бизнес-концепт-инноваций. Дело в том, что у большинства компаний в бизнес-концепциях есть мертвые зоны, не дающие увидеть эти возможности для инноваций. В этой главе мы ликвидируем мертвые зоны.

Четыре главных компонента соединяют три «мостика»:

• Ключевая стратегия → Конфигурация деятельности → Ресурсная база.

• Ключевая стратегия → Выгоды потребителей → Клиентский интерфейс.

• Ресурсная база → Границы компании → Ценностная сеть.

Фундаментом бизнес-модели служат четыре фактора, определяющие потенциал ее прибыльности:

• Эффективность.

• Уникальность.

• Согласованность.

• Двигатели прибыли.

Ключевая стратегия

Первый компонент бизнес-модели — ключевая стратегия. Это выбор способа, которым компания намерена конкурировать. Элементами ключевой стратегии являются бизнес-миссия, охват продуктов/рынков и основа дифференциации.

1. Бизнес-миссия: отображает всеобъемлющую цель стратегии — для достижения каких результатов бизнес-модель создается. Бизнес-миссия включает в себя такие понятия, как «ценностное предложение», «стратегическое намерение», БИХАГи⁴, «предназначение» и общие показатели деятельности. Миссия дает ощущение цели и задает набор критериев для измерения прогресса. Зачастую она существует неявно и часто ограничивает взгляд компании на потенциальные бизнес-концепции. Изменение миссии не обязательно приводит к инновации бизнес-концепции.

   Но когда компания привносит новую или очень отличающуюся бизнес-миссию в отрасль, в которой доминируют компании с весьма похожими бизнес-целями, бизнес-концепт-инновации вполне вероятны. Так случилось, когда Virgin экспортировала ориентированную на жизненный стиль развлекательную бизнес-миссию в авиаперевозки. Миссии традиционных авиакомпаний фокусировались на максимизации операционной эффективности. Бизнес-миссия Virgin — на факторах веселья, хорошего настроения потребителей и оптимального соотношения цены и качества. Кто летал самолетами компании Virgin, знает, о чем идет речь.

   Хотя Xerox именовала себя The Document Company, ее бизнес-миссия фокусировалась на копировании. Такое определение привело к появлению мертвой зоны, что позволило Hewlett-Packard захватить уверенное лидерство в принтерах. Когда большая часть документов хранится в электронном виде, для их воспроизводства люди используют не копиры, а принтеры. Можно сказать, что НР — тоже «компания-документ», но ее бизнес-миссия фокусируется на печатании, а не копировании. Только уже порядком поотстав, Xerox внесла изменения в бизнес-концепцию, включив в нее печатание. Очень жаль, что эта мысль не пришла в голову Xerox лет на десять раньше. Спросите себя. Какова наша бизнес-миссия? Чем мы становимся как компания, можем ли мы описать «откуда» и «куда»? Какова наша мечта? Что хорошего мы собираемся сделать для мира? Достаточно ли широка наша бизнес-миссия для бизнес-концепт-инноваций? Отвечает ли она по-прежнему чаяниям наших потребителей? Самое главное, достаточно ли наша миссия отличается от миссий других компаний отрасли?

   Бизнес-школа, которая видит свою миссию в выдаче дипломов студентам-очникам, вместо того чтобы решать проблему «управленческого дефицита» в мире, не слишком предрасположена к бизнес-концепт-инновациям.

2. Охват продуктов/рынков: отображает то, где компания конкурирует — потребители, географические районы и товарные сегменты, а где — нет. Определение охвата продуктов/рынков может быть источником бизнес-концепт-инновации, если содержит отличия от определения традиционных конкурентов.

   Amazon начинала с торговли книгами, но ее цель — стать Wal-Mart Интернета, продавая товары столь разные, как видео, бытовая электроника, садово-огородный инвентарь, инструменты, игрушки и многое другое. Благодаря удобному клиентскому интерфейсу Amazon наращивает долю онлайн-продаж за счет специализированных веб-ритейлеров.

   Спросите себя. Можем ли мы предложить потребителям нечто близкое к «тотальному решению» их проблем, расширив наше определение «размаха» продуктовой линейки? Можем ли мы увеличить свою часть рыночного пирога, расширив ассортимент? Может, иное определение охвата продуктов даст нам шанс выжать больше прибыли из жизненного цикла товара или услуги? Нет ли потребителей, которых компании нашей отрасли обычно игнорируют?

   Что, если бы банки распространили предложение дебетовых карт на детей? Разве не здорово, если бы ваша дочь имела дебетовую карту и ее карманные деньги автоматически ежемесячно перечислялись на ее банковский счет? Она могла бы оплачивать свои траты при помощи карточки. Больше не надо беспокоиться, что она потеряет деньги или вы забудете их выдать. Жаль, что Visa или MasterCard не подумали об этом.

3. Основа дифференциации: охватывает суть того, как компания конкурирует, и, в частности, ее отличия от конкурентов.

   Вы не знаете, кто такой Джонатан Айвс, но вы знакомы с его работами. Тридцать лет от роду этот ушлый лондонец был назначен главой дивизиона промышленного дизайна Apple Computer. Именно Айвс отвечал за разработку iMac, соблазнительной, просвечивающей машины, перевернувшей представления о том, как должен выглядеть компьютер. Годами персональный компьютер был самой уродливой вещью в вашем доме. Почему? Потому что большая часть производителей следовали традициям промышленного дизайна, они были инженерами, а не художниками. За первый месяц было продано 400 тысяч штук iMac, который ввел в обиход совершенно новое измерение дифференциации в компьютерной отрасли — эстетическое. В начале 2002 года то же самое произошло с новым iMac, с его радикально новым дизайном, площадью меньше, чем у обеденной тарелки, и новым эргономичным «плавающим» плоским дисплеем. Спросите себя. Как ваши конкуренты пробовали дифференцироваться? Нет ли других, кроме известных нам, аспектов дифференциации? В каких аспектах товара или услуги наблюдается наименьшая дифференциация? Можем ли мы усилить дифференциацию в этих аспектах? Достаточно ли скрупулезно мы исследовали возможности дифференциации в каждом измерении бизнес-модели?

   Вы можете взять $250 из банкомата при помощи кусочка пластика. Но если вы поселяетесь в отель по $250 за ночь, будьте готовы к тому, что вас попросят изложить автобиографию в регистрационной форме. Абсурд. Из банкомата вы берете деньги, а из отеля только мыло. Когда вы прибываете в гостиницу, вы уже гарантировали себе комнату посредством кредитной карты, ваше имя сидит у них в компьютере, так к чему эта возня с регистрацией? Почему не использовать кредитку как ключ от номера? Будет ли так когда-нибудь? Конечно. Holiday Inn строит новый отель в аэропорту Атланты, в котором постояльцы будут использовать кредитки как ключи от номера ². Эй, ребята, банкоматы существуют так давно, что же мешало додуматься до этого раньше?

Стратегические ресурсы

Любое заслуживающее упоминания конкурентное преимущество базируется на уникальных присущих компании ресурсах. Значительное изменение ресурсной базы конкуренции может стать источником бизнес-концепт-инновации. Стратегические ресурсы включают ключевые компетенции, стратегические активы и ключевые процессы.

1. Ключевые компетенции: то, что компания знает, включая умения и уникальные способности.

   Disney, компания с корнями в мультфильмах и тематических парках, стала силой, с которой считаются на Бродвее. Театральные постановки — это развлечение, а кто знает больший толк в развлечениях, чем Disney? Благодаря переносу ключевых компетенций в сценических декорациях (ибо что такое тематический парк, если не гигантская сцена?) и умению рассказывать сказки диснеевский блокбастер «Король Лев» стал на Бродвее одним из самых прибыльных мюзиклов всех времен и получил шесть Tony Award⁵. «Король Лев» быстро вышел за рамки бродвейского мюзикла и мультфильма: он вызвал к жизни череду франшиз в виде телепостановок, книг, игрушек и аттракционов в тематических парках. Когда, волею случая, Disney диверсифицировалась в области, имевшие меньшую связь с ее ключевыми компетенциями, как в случае с покупкой телесети ABC, успех оказывался не столь легким.

   Спросите себя. В чем наши ключевые компетенции? Что из того, что мы знаем, а) уникально, б) ценно для потребителей и в) может быть перенесено на новые возможности? Каковы глубинные преимущества наших ключевых компетенций для потребителей? Как можно употребить эти выгоды по-другому или при иных обстоятельствах? Какой эффект произведут ключевые компетенции, если применить их в отраслях, где у конкурентов совершенно другие умения? Есть ли умения, которых у нас нет, но которые могут подорвать значение наших традиционных компетенций в решении проблем потребителей? Какие новые компетенции необходимо добавить к нашей бизнес-концепции?

   Умения, которые eBay использует для создания онлайн-рынка объявлений, сильно отличаются от компетенций, на которые полагаются в этом случае газеты. Если газета надумает заняться проведением транснациональных аукционов в режиме реального времени, то столкнется с большими трудностями. Когда бизнес-концепт-инновация меняет основу компетенций отрасли, традиционные игроки оказываются в крайне неудобном положении, что, собственно, и есть цель такой инновации.

2. Стратегические активы: то, чем фирма владеет. Это скорее материальные вещи, чем знания. К стратегическим активам относятся бренды, патенты, инфраструктура, данные о потребителях и что угодно еще, что одновременно является и редким, и ценным. Использование стратегических активов по-новому может привести к бизнес-концепт-инновации.

   Я думаю, что едва ли Barnes & Noble сможет догнать Amazon. com в онлайн-ритейле. Но у Barnes & Noble есть один стратегический актив, которого нет у Amazon, — магазины. Компания по-новому использовала этот актив для доставки новых видов ценности своим потребителям. Сначала среди книг появились удобные диваны и мягкие кресла. Затем кофейные бары. Затем поэтические чтения и музыкальные концерты. Все это превратило Barnes & Noble в место для отдыха, похожее больше на дом культуры или площадь в старом городе, чем на книжный магазин.

   Спросите себя. Каковы наши стратегические активы? Можем ли мы эксплуатировать их по-новому, чтобы поставить потребителю дополнительную ценность? Могут ли наши стратегические активы представлять ценность в других отраслях? Можем ли мы создать новые бизнес-модели на основе уже имеющихся стратегических активов, то есть придумать альтернативные способы их использования?

   Какова вероятность, что компания, производящая землеройное оборудование, станет законодателем моды? Несмотря на низкие шансы, именно это удалось Caterpillar, мачо-производителю тяжелой техники. Компания начала продавать рабочую обувь под брэндом Cat в 1995-м и продала 3 млн пар за первый год. К 2000-му было продано 26 млн пар. В 2003 году марочная обувь, одежда, игрушки и аксессуары продавались в 600 универмагах. Всемирные продажи лицензированных товаров в 2000 году принесли почти $1 млрд. Брэнд Caterpillar встал в один ряд с Coca-Cola и Harley-Davidson. Грубая, механическая сила брэнда Caterpillar, желто-черный имидж тяжелой техники, прежде знакомый только строителям, нынче привлекает модную городскую молодежь. А какие стратегические активы проглядела ваша компания?

3. Ключевые процессы: то, чем в действительности занимаются сотрудники компании. Ключевые процессы — это методологии и процедуры, применяемые при преобразовании исходных ресурсов на входе в результат на выходе. Процессы — это деятельность, а не «активы» или «умения». Они нужны для превращения компетенций, активов и прочих входных потоков в ценность для потребителя. Фундаментальный пересмотр ключевого процесса может стать источником инновации бизнес-концепции.

   Система изготовления компьютеров «под заказ» Dell является одним из ее ключевых процессов и прекрасным примером бизнес-концепт-инновации. Создание лекарств — ключевой процесс любой фармацевтической компании, который в последние годы подвергся кардинальным изменениям благодаря биоинформатике, позволяющей быстро перебирать многие тысячи комбинаций. «Бережливое производство»⁶ Toyota — пример процессной инновации, круто перевернувшей автомобилестроение.

   Спросите себя. Каковы наши наиболее важные процессы, те, что создают большую часть потребительской ценности, уникальны и наиболее конкурентоспособны? Насколько быстро мы совершенствуем эти процессы? Падает или растет скорость совершенствования? Можем ли мы представить принципиально иной процесс, приносящий такой же результат? Существуют ли возможности для резкого повышения эффективности и продуктивности процессов? Можем ли позаимствовать нелинейные процессные идеи у других отраслей? И наоборот, можем ли мы использовать наш процессный опыт для трансформации какой-либо другой отрасли?

   Доводилось ли вам строить дом? Сколько времени это заняло? Год? Два? Несколько лет назад расположенная в Сан-Диего Building Industry Association выступила спонсором на первый взгляд глупого соревнования, в котором две команды должны были попытаться построить дом менее чем за четыре часа, используя обычные материалы. Команды распланировали каждую секунду строительного процесса с хирургической точностью. Они пытались изобрести новые технологии, например, чтобы цемент застывал за несколько минут. Они разбили задачу на подзадачи, которые можно было бы выполнять параллельно. Пока одна группа кладет фундамент, другая возводит стены, а третья — крышу. Стены можно присоединять к фундаменту крупными секциями, а крышу поднять краном. Команды привлекли сотни строителей, каждый из которых получил тщательно расписанную роль. Невероятно, но одна из команд умудрилась возвести бунгало из трех спален и сделать дизайн ландшафта менее чем за три часа. Логика: только утопив педаль газа в пол, стремясь добиться, казалось бы, невозможного, можно выйти за ограничения текущих процессов и обнаружить новые возможности. Не вздумайте называть такой процесс реинжинирингом — он значительно более радикален. Так какой же вид процессной инновации позволит вам преобразовать вашу отрасль?

Конфигурация

Посредником между ключевой стратегией и стратегическими ресурсами выступает соединяющий элемент, который я называю конфигурацией. Конфигурация — это тот уникальный способ, которым соединены и взаимодействуют компетенции, активы и процессы с целью поддержания конкретной стратегии, это связи между компетенциями, активами и процессами и способы управления этими связями. Понятие конфигурации отражает тот факт, что фундамент великой стратегии (и великой бизнес-модели) составляет уникальная смесь компетенций, активов и процессов.

До злополучного приобретения Daimler-Benz Chrysler накопила богатый положительный опыт применения «платформных команд» для координации усилий функциональных подразделений, вовлеченных в производство и маркетинг автомобилей. Большинство автомобилестроительных компаний организовано по функциональному признаку — дизайн, конструирование, производство, маркетинг и продажи. Сотрудники заседают в функциональных бункерах и зачастую более лояльны к своей функции, чем к конкретному проекту. В результате — огромные трения, субоптимальные компромиссы и задержки. Chrysler построила новое здание, под крышей которого функциональные специалисты были объединены вокруг модельных платформ, применив командную структуру, впервые использованную при создании сногсшибательной спортивной модели Viper. В каждой команде есть представители от каждой функции. Они сидят все вместе в помещении размером со стадион в пределах прямой видимости друг от друга.

При такой конфигурации очевидно, что в первую очередь сотрудник предан проекту, над которым работает, а не сидящему где-то там функциональному боссу. Американские конкуренты Chrysler обладают схожими техническими знаниями, стратегическими активами и процессами, но именно Chrysler была первой американской автомобилестроительной компанией, придавшей всему этому форму разрушающих функциональные границы «платформных команд». В этом одна из причин, по которым в 1990-е Chrysler признавалась одной из самых инновационных автомобилестроительных компаний мира.

Спросите себя. Как мы управляем связями между разными активами, знаниями и процессами? Уникальна ли наша конфигурация активов, умений и процессов? Организует ли кто-нибудь в нашей отрасли или на рынке свои стратегические ресурсы необычным способом? Дает ли это преимущества? Можем ли мы придумать конфигурации принципиально отличные от тех, что мы используем сегодня? Мысли. Если ваш банк — такой же, как все, он присылает вам один отчет по операциям с кредитной картой, другой — по закладной, третий — по текущему счету, четвертый — по сберегательному, пятый — по кредиту на машину и т.д. Ворох бумаг, которые вы получаете ежемесячно, отражает внутреннюю конфигурацию большинства банков, где каждая продуктовая область — отдельный центр прибыли.

Это также свидетельствует о стремлении банка занимать деньги у вас по одной ставке (которую они платят по вашему депозитному счету), а ссужать по более высокой (то, что вы платите по задолженности по кредитной карте). Virgin Money, инновационный финансовый отросток обширной империи Ричарда Брэнсона, предлагает клиентам совершенно иной подход, основывающийся на другой конфигурации банковских ресурсов. Счет Virgin One работает следующим образом. Предположим, сумма вашего ипотечного кредита составляет $200 тысяч под 8% годовых. Предположим далее, что вы зарабатываете в месяц $8 тысяч чистыми. Когда ваша зарплата электронным образом помещается на ваш счет Virgin One, ипотечный кредит автоматически уменьшается на ту же сумму.

По мере того как в течение месяца вы выписываете чеки, сумма ипотечного кредита ползет вверх. Таким образом, вы зарабатываете сумму, эквивалентную 8% от вашей зарплаты, находящейся на счете Virgin One. Сравните этот процент с тем, что большинство банков выплачивает вам по текущему счету. Теперь предположим, что вы погуляли в отпуске на Таити и вернулись с долгом в $10 тысяч на кредитной карте. Вместо того, чтобы выплачивать эту сумму несколько месяцев и попадать под обычно заоблачный процент, взимаемый кредитной компанией, вы выплачиваете задолженность со счета Virgin One. Ваш долг подрастает на $10 тысяч, но с вас возьмут только 8%. Затем, спустя несколько месяцев, когда вы кладете на счет бабушкино наследство в $20 тысяч, долг снижается на ту же сумму и фактически приносит вам 8% годовых, что значительно лучше, чем вы смогли бы получить по сберегательному счету.

Радикальная идея Virgin One такова: вы — одно и то же лицо с единым уровнем задолженности. Банк не должен обращаться с вами так, словно вы страдаете раздвоением личности, а равно и не должен наживаться на том, что его внутренняя конфигурация не позволяет консолидировать ваши займы и сбережения на едином счете.

Клиентский интерфейс

Третий компонент бизнес-концепции — клиентский интерфейс — состоит из четырех элементов: исполнение и поддержка, информация и идеи, динамика отношений и структура цены. Интернет радикально изменил то, как производители находят своих потребителей.

1. Исполнение и поддержка: касаются способа, которым фирма выходит на рынок, «достигает» потребителей: какие каналы использует, какие формы клиентской поддержки предлагает и какой уровень сервиса предоставляет.

   

   Коммерческое радио, отрасль в $17 млрд, практически не претерпевшая изменений с момента появления FM сорок лет назад, созрела для революции. Если вы добираетесь до работы на машине, вам уготованы долгие часы надоедливого, прерываемого рекламой радиовещания. В большинстве городов имеется конечное число форматов звучания: Top40, кантри, классика, хард-рок, канал новостей и пара спортивных. К прелестям дорожных заторов радио добавляет двадцать минут рекламы в час. Если ваше путешествие составляет несколько сот миль, через некоторое время вы обнаруживаете, что ваша любимая станция начинает работать с помехами. XM Radio и Sirius Satellite Radio меняют способ доставки новостей и развлечений в ваш автомобиль.

   Обе компании предлагают услуги спутникового радио: оно закачивает до 100 каналов радио CD-качества на небольшой спутниковый приемник, который можно установить в автомобиле или дома. Услуга, покрывающая всю территорию США, обходится слушателям в $10 в месяц. Через несколько месяцев после запуска XM Radio стало самым быстро продаваемым новым аудиопродуктом за последние двадцать лет. Лучшие друзья спутникового радио — автопроизводители; устанавливаемое на заводе спутниковое радио скоро будет доступно на автомобилях GM, Honda, DaimlerChrysler, Ford и BMW. Sony и прочие производители электроники предлагают такие устройства, как дополнительные комплектующие, пригодные для установки в машине или дома.

   Компактная версия Walkman уже на подходе. Радиослушатели больше не будут заложниками надоедливых, живущих на рекламу станций, наводняющих эфир. Станут ли люди платить $10 за то, что привыкли получать бесплатно? Вода и широковещательное телевидение тоже бесплатны, тем не менее Perrier и DirecTV сумели выудить из карманов потребителей миллиарды долларов. XM Radio — очередной блок-бастер, основанный на принципиально иной модели исполнения.

   Посредством iPhoto Apple меняет способ хранения, печати и распространения фотоснимков. iPhoto, главная деталь в цифровом хабе iMac, помогает фотолюбителям импортировать, сортировать и хранить цифровые изображения при помощи элегантного графического интерфейса, который делает удаление красноты глаз, масштабирование и настройку сопровождающего показ саундтрека интуитивно простым занятием, без дополнительного программного обеспечения.

   iPhoto дает возможность одним щелчком заказать печать снимков разного формата — от записной книжки до поздравительной открытки. Изображениями можно с легкостью делиться, помещая их на предусмотренную Apple персональную домашнюю страницу. Не удовольствовавшись этим, Apple предлагает фотографам возможность быстрой и не требующей усилий профессиональной публикации в виде сделанного на заказ фотоальбома на глянцевой бумаге в элегантной тканевой обложке. Покуда конкуренты заняты наращиванием RAM и ROM, в Apple поняли, что знающие толк в компьютерах потребители ценят память более личного свойства.

   Спросите себя. Как мы связываемся с потребителем? Через что ему нужно пройти, чтобы купить наш товар/услугу? В какой мере наши системы настроены на то, чтобы приносить выгоды потребителю, а не нам? Можем ли мы сделать этот процесс существенно более удобным и приятным для клиента? Как он будет выглядеть, если построить его с точки зрения клиента? Можем ли мы значительно снизить затраты на поиск? Можем ли мы снабдить клиента честной информацией для сравнения нас с конкурентами? Все ли трудности клиентов в процессе исполнения и поддержки мы устранили?

   Сегодня американцы тратят на благотворительность меньше, чем всегда. Мы так погрязли в своих жизнях, что почти не имеем времени подумать о добрых делах для кого-либо, кроме себя. Может ли инновация бизнес-концепции изменить ситуацию? Есть ли другой способ связать донатора с благими начинаниями — иной механизм исполнения? Конечно. Первое, что притупляет желание жертвовать, — бюрократия, стоящая между дарителем и получателем. Вы жертвуете United Way или какой-то религиозной организации, которая складывает ваши деньги с деньгами других и распределяет их по проектам по всему свету. У вас только самое общее представление о том, на что пошли ваши деньги, и вы ничего не знаете о пользе, которую они принесли.

   Большинство едва ли согласятся вложить деньги в «слепой» инвестиционный фонд, но именно так происходит с благотворительностью. Что, если у вас будет шанс самому выбрать проект для пожертвований? Что, если вы будете получать ежемесячный отчет о том, что хорошего было сделано на ваши деньги? Что, если вы сможете составить собственный портфель благотворительных проектов, отражающих ваши личные пристрастия, будь то борьба с голодом, детский труд, вырубка лесов или спасение душ? Взамен United Way это будет ваш путь⁷.

   Давайте создадим сайт под названием givemore.org⁸. Небольшая группа людей будет изучать проекты, собранные со всего света. Им будут помогать местные наблюдательные советы. Среди этих проектов — строительство приюта в Руанде, помощь бедствующей церкви в Белоруссии или подросткам из группы риска. Каждый проект вывешивается в сети. Хотя сегодня такие списки доступны, вы не можете сделать пожертвование на конкретный проект.

   На givemore.org против каждого проекта будут указаны требуемая сумма, ожидаемые результаты и ответственная организация. Наблюдатели будут оценивать каждый проект по соотношению полезности к затратам. Вы будете знать, какая часть денег пойдет на административные нужды. Источниками проектов будут правительственные организации, церкви, уважаемые благотворительные общества и отдельные люди.

   Потенциальные донаторы смогут выходить в онлайн и выбирать подходящий проект из списка, отсортированного по объему необходимых средств и географии. Донаторы будут получать по e-mail регулярные отчеты о том, как идут дела. Каждый год сайт будет организовывать поездки для самых активных донаторов, чтобы те могли своими глазами оценить состояние дел. Когда разрыв между донаторами и благодарными получателями будет ликвидирован, объем пожертвований подскочит. Фантазии? Да, но они станут реальностью.

   Есть ли у вас фантазии о том, как ваша компания может перестроить связь с потребителями?

2. Информация и идеи: все знания, полученные от потребителей и использованные в их интересах, — информационное наполнение клиентского интерфейса. Способность компании извлекать идеи из этой информации — идеи, помогающие радовать потребителей все новыми способами. Информация, доступная для потребителей до и после покупки.

   Dell Computer использует информацию, чтобы тесно привязать себя к клиентам и выстроить барьеры для менее веб-подкованных конкурентов. Крупнейшие клиенты Dell — большие компании, ежегодно тратящие на «железо» миллионы долларов, получают доступ к товарам Dell через сделанные на заказ Premier Pages. Конфигурация этих веб-страниц соответствует политике каждого корпоративного клиента в области ИТ и закупок. Сотрудник, желающий купить компьютер у Dell, получает доступ к особой странице, генерирующей динамические предложения по ценам, основанным на предварительно согласованных скидках за объем. Premier Pages также извещают сотрудника о том, какая конфигурация продукта была одобрена ИТ-руководством его компании.

   Руководители компании по закупкам могут просматривать каждый сделанный сотрудниками заказ, дают свое добро и отправляют заказ в Dell. Тесно привязывая процесс онлайн-продажи к закупочным правилам крупных клиентов, Dell создает себе репутацию поставщика, с которым легко иметь дело. Dell использует информацию и другими способами. Каждый раз, когда компания собирает компьютер, она присваивает ему уникальный пятизначный арифметический код. Потребитель может зайти на сайт Dell, ввести код и узнать оригинальную конфигурацию машины, оставшийся срок гарантии, куда она была отправлена, все ее драйверы и утилиты⁹. Никакой монополии на информацию. Dell использует ее, чтобы еще теснее привязать к себе потребителей.

   Спросите себя. Что мы на самом деле знаем о потребителях? Используем ли любую возможность, чтобы расширить наши знания об их нуждах и пожеланиях? Получаем ли всю возможную информацию? Даем ли потребителям всю необходимую информацию для принятия полноправных и умных закупочных решений? Какая еще информация могла бы порадовать их?

   Руководитель крупной сети супермаркетов как-то сказал мне, что, как показало исследование, покупатель из верхней квартили в среднем универсаме тратит в пятьдесят раз больше, чем покупатель из нижней квартили. Первый живет по соседству, ходит за покупками дважды в неделю, имеет семью и хороший достаток. Второй — из тех, кто просто проходил мимо или не имеет семьи или большого достатка. Я начал думать над этим. Что, если это действительно так?

   В каждом супермаркете есть скоростная очередь для покупателей, у которых десять и менее покупок. Но кто стоит в этой очереди? Покупатели из нижней квартили. Покупатели из верхней квартили стоят в обычной очереди с переполненными тележками — они пришли не просто за пивом и сигаретами. Почему тогда нет очереди для тех, кто тратит $5 тысяч и более в год? Почему никто не поможет им погрузить покупки в их BMW и Volvo? Хотя многие супермаркеты дают своим покупателям дисконтные карты, немногие используют получаемую информацию, чтобы предоставить по-настоящему отличный сервис своим лучшим клиентам.

3. Динамика отношений: этот элемент бизнес-модели отражает природу взаимодействия между производителем и потребителем. Опосредованно или лицом к лицу? Непрерывное или спорадическое? Насколько просто потребителю общаться с производителем? Какие чувства вызывает у него это общение? Создает ли такой способ общения ощущение лояльности? Понятие динамики отношений включает в себя не только транзакционные, но и эмоциональные аспекты, которые могут стать основой высокодифференцированной бизнес-модели.

   Нет в мире компании, более усердно работающей над налаживанием искренних отношений с потребителями, чем Harley-Davidson. Клуб владельцев Harley объединяет 450 тысяч членов. Каждый год компания спонсирует гонки, в рамках которых наиболее предвкушаемым событием является конкурс татуировок. Как говорят в компании: «Одно дело, когда люди покупают ваш товар. Совсем другое, когда они наносят тату с названием вашей компании на свое тело». BMW выпускает чудесные мотоциклы, но приходилось ли вам видеть бицепс с надписью Bayerische Motoren Werke?

   Спросите себя. Как чувствуют себя наши потребители? Какие эмоции они испытывают, общаясь с нами? Вкладываемся ли мы в наших клиентов? Можем ли мы так изменить их ощущения, чтобы усилить их привязанность? В чем мы можем превзойти их ожидания и поднять планку для конкурентов? Какие ощущения потребителей входят в десятку лучших в мире? Можем ли мы использовать какие-либо из них в отношениях с нашими клиентами?

   Вероятно, ни в одной сфере предоставляемый сервис не расходится с ожиданиями потребителей так, как в здравоохранении. Один из высших медицинских чинов недавно так описал ощущения пациентов: «У заключенных тюрем и пациентов больниц много общего. И те, и другие подвергаются интенсивным допросам, лишены своей привычной одежды и вещей, находятся в подчиненном положении и встречаются с посетителями в отведенные часы». Adventist Health System, одна из крупнейших больничных сетей под патронажем церкви, стремится изменить такое печальное положение дел.

   Они изучили каждый шаг пациентов и выявили возможности революционных изменений в оказании услуг. Каждый пациент получает портативную интернет-медкарту, которая сопровождает его всякий раз, когда он попадает в больницу, и избавляет его от повторных «допросов». Другая инновация — упразднение часов посещений. Члены семьи могут посещать больного 24 часа в сутки, даже в реанимации. Хотя это и создает определенное неудобство для персонала, но резко снижает судебные издержки для тех госпиталей, где применяется. Когда лечение проходит неудачно, меньше вероятность того, что семья подаст в суд на «анонимного провайдера услуг», поскольку они были там и знают, что доктора и персонал сделали для пациента все возможное.

4. Структура цены: у вас есть несколько вариантов выбора, за что взимать плату. Можно за товар, а можно за услугу. Напрямую или через посредника. Можно выставлять единую цену или разбивать на составляющие. Единовременно или в зависимости от времени и расстояния. Цены могут фиксированными или рыночными. Каждый из вариантов предоставляет шанс для бизнес-концепт-инновации в зависимости от традиций данной отрасли.

   Британская страховая компания Norwich Union опровергла отраслевые догмы, предложив клиентам страхование по километражу. Благодаря системе глобальной навигации клиенты платят страховую премию, размер которой зависит от того, как часто, когда и где используется автомобиль. Вместо того, чтобы платить за автомобиль, стоящий в гараже, пока вы работаете дома, ездите на служебном авто или передвигаетесь самолетом или поездом, вы платите за страховку, только когда находитесь в пути. Что-то новенькое в ценовой политике, да?

   До появления сети, приобретая компакт-диск, вы были обречены покупать мелодии, отобранные производителем. В 1998 году — с запуском Napster — потребители восстали против такой модели. Пользователи Napster, численность которых на пике интереса составила 20 млн, не стремились к бесплатной музыке, они просто хотели иметь право выбора песен для своего CD. Появление Napster стало толчком к развитию целой отрасли музыки по выбору, включая производителей MP3-плееров, CD-приводов и программного обеспечения для создания сборников мелодий и обмена ими.

   Легальные последователи Napster — PressPlay и MusicNet, поддерживаемые крупными звукозаписывающими лейблами, еще пока не достигли высот Napster ввиду ограниченности выбора, урезанных версий песен и цифровых «бомб» с часовым механизмом, которые выводят из строя загруженные файлы, если пользователь приостанавливает подписку. Рано или поздно кто-нибудь изобретет сервис, способный привлечь сердца и кошельки бывших пользователей Napster. Краеугольным камнем такого сервиса будет новый алгоритм ценообразования, позволяющий потребителям покупать отдельные треки и записывать их на любое устройство по своему выбору¹⁰.

   Мировые лидеры в производстве реактивных двигателей General Electric, Rolls-Royce и Pratt & Whitney теперь не продают товар. Они торгуют «почасовой тягой». Когда авиакомпания покупает сверхдальний Boeing 777 с поставкой в 2003-м, она получает пару двигателей GE90 по твердой цене за техническое обслуживание из расчета на один летный час. Авиакомпании вовсе не хотят владеть двигателями, им требуется гарантированное машинное время. Многие интернет-провайдеры привыкли брать с клиентов плату за проведенное в сети время. Все в прошлом. Теперь большинство провайдеров взимают месячную плату, неважно, как долго вы сидите в Интернете.

   Спросите себя. За что вы в реальности взимаете плату? Какова доминирующая ценовая парадигма вашей отрасли? Можете ли вы взломать ее? Знаете ли вы мнение потребителей о том, за что они платят? Можете ли вы свести вместе то, за что взимаете плату, с тем, что ценят клиенты? Не происходит ли так, что существующая ценовая структура в неявном виде поощряет одних клиентов и наказывает других? Можете ли вы изменить ситуацию?

   То, за что вы берете деньги, и то, за что платят клиенты, часто сильно отличается друг от друга. Ваша ценовая структура и структура ценности клиента — не одно и то же. Покупая журнал, я плачу за информацию или развлечение. Покупая бритву, я плачу за гладко выбритое лицо. Компания, понимающая структуру ценности клиента (вес, придаваемый им каждой из получаемых выгод), — в отличном положении для ценовой инновации. Посещая сайты New York Times или San Jose Mercury, я вынужден читать тексты репортеров и обозревателей, пишущих для этих конкретных изданий. Но почему бы мне не пойти на сайт, содержащий последние публикации ста лучших журналистов? В этом случае я буду платить только за своих любимых авторов.

Выгоды потребителей

Посредником между ключевой стратегией и клиентским интерфейсом выступает еще один связующий элемент — конкретный набор выгод, фактически предлагаемых потребителю. Под выгодами понимается сформулированное с точки зрения клиента определение удовлетворяемых базовых потребностей и желаний. Выгоды связывают ключевую стратегию с потребностями клиента. Решение о том, какие выгоды будут включены в предложение, а какие — нет, является важным компонентом любой бизнес-концепции.

Раньше, покупая машину, вы покупали листовой металл и резину. Теперь, покупая роскошный седан, вы получаете машину, напичканную дополнительными выгодами: круглосуточный придорожный сервис, возмещение расходов, если путешествие прервано неисправностью, временная машина, когда ваша требует серьезного ремонта, и бесплатная мойка при каждом ТО. Система OnStar от GM служит 24-часовым консьержем, заказывающим столик в ресторане или показывающим дорогу к ближайшему зоопарку. Если сработали воздушные подушки, система автоматически свяжется со спасателями и передаст им ваше местонахождение.

Не можете найти автомобиль на парковке в аэропорту? Позвоните в OnStar по сотовому, и они погудят вашим гудком и помигают фарами. Они даже дистанционно откроют двери, если, проявив исключительные способности, вы заперли ключи внутри. OnStar не претендует на промышленную революцию, но определенно повышает планку требований к производителям дорогих автомобилей, и это лишь начало того, что в конечном итоге превратится в рог изобилия, обеспечивающий производителям непрерывный поток доходов еще долгое время после того, как автомобиль был приобретен.

Спросите себя. Какие выгоды мы на самом деле предоставляем потребителю? Есть ли дополнительные выгоды, которые могут прийтись ему по душе? Какова ключевая потребность, на которую мы ориентируемся? Достаточно ли широко мы определили эту потребность? И наоборот, не предоставляем ли мы такие выгоды, которые не нужны потребителю? Можем ли мы изменить набор выгод так, что это удивит потребителей и расстроит конкурентов? В каком контексте используется товар или услуга? Стоит ли рассмотреть возможность расширения набора выгод в этом контексте?

Предположим, вы решили построить патио за своим домом и поэтому отправляетесь в онлайн-супермаркет «сделай сам». Вы передаете информацию о размерах патио, стиле вашего дома и планируемом бюджете. Виртуальный архитектор предлагает на выбор пару дюжин вариантов. Программа автоматически подгоняет каждый макет под имеющееся пространство. Как только вы делаете выбор, виртуальный подрядчик составляет список всех необходимых инструментов и материалов и делает строительный чертеж.

Вы можете удалить из списка пункты, которые у вас уже есть. Через несколько часов грузовик привозит все недостающее на одном поддоне. С веб-сайта вы распечатываете подробную инструкцию. Вместе с покупкой получаете телефонный номер, по которому в случае необходимости вам помогут советом. Так выглядит уникально сформированный набор выгод, и это может стать базой для реальной бизнес-концепт-инновации для The Home Depot, Orchard Supple и других ритейлеров стройтоваров.

Ценностная сеть

Четвертый компонент бизнес-модели — ценностная сеть, которая окружает компанию, дополняет и усиливает ее собственные ресурсы. В наши дни многие важные для успеха компании ресурсы находятся вне ее контроля. Элементами ценностной сети являются поставщики, партнеры и коалиции. Создание и управление ценностной сетью может стать важным источником бизнес-концепт-инновации.

1. Поставщики: обычно располагаются вверх по цепи создания ценности относительно производителя. Привилегированный доступ или крепкие, творческие отношения с поставщиками могут стать центральным элементом оригинальной бизнес-модели. Пример. Британская сеть быстрого питания Pret A Manger, специализирующаяся на свежих сэндвичах для гурманов, для поставок широкого ассортимента не содержащих добавок ингредиентов пользуется услугами сети в большинстве своем небольших поставщиков. Поскольку ингредиенты доставляются в рестораны компании в свежем виде ежедневно, здесь обходятся без длинной цепочки поставок замороженной картошки по-французски или булочек с кунжутом. Это позволяет изменять меню часто, добавляя новое блюдо примерно раз в две недели, а также снижает затраты на поддержание запаса. Изобретательные поставщики находятся в постоянном поиске новых и необычных ингредиентов. К примеру, один из них обнаружил источник лангустов, ежедневно доставляемых из Китая самолетом. В начале 2002 года самым популярным блюдом британского меню Pret был сэндвич с лангустом и рокет-салатом. У Burger King гиперэффективная цепь поставок, но когда ее поставщик в последний раз выдвигал идею, которая становилась бы фаворитом меню? Выбивать из поставщиков все более низкие цены — расхожая практика, но это едва ли может быть рецептом бизнес-концепт-инновации.

   Спросите себя. Насколько эффективно мы используем в качестве источника инноваций поставщиков? Рассматриваем ли мы их как интегральную часть бизнес-модели? Получаем ли мы конкурентное преимущество от того, как мы управляем связями с поставщиками (скорость, снижение затрат на поддержание запасов и т. д.)? Насколько наши бизнес-цели близки целям поставщиков?

   Сегодня у компаний все больше возможностей по перекладыванию второстепенных видов деятельности на плечи поставщиков. Развитие технологий последовательно снижает издержки коммуникаций и координации. Промышленные стандарты, вроде GSM в сотовом бизнесе, упростили взаимодействие разных частей системы. Гигантская экономия на масштабах при массовом производстве ключевых продуктов, таких как полупроводники, вынуждает сборщиков полагаться лишь на нескольких поставщиков. Прибавьте сюда сокращающиеся жизненные циклы товаров и выгоды гибкости, и вы поймете, почему компании становятся все менее вертикальными. Тем не менее, любая компания должна защищаться от аутсорсинга того, что может стать важнейшим источником конкурентной дифференциации. Как только вы отдадите что-либо на откуп крупной ИТ-компании, можете вычеркнуть это из списка конкурентных преимуществ.

2. Партнеры: обычно поставляют важнейшие дополнения к конечному продукту или решению. Их отношения с производителями имеют более горизонтальную (менее вертикальную) природу, чем у поставщиков. Творческое отношение к партнерам может стать ключом к промышленной революции.

   Своим успехом платформа Microsoft Windows в большой степени обязана поддержке, оказываемой Microsoft партнерам по разработке программного обеспечения. Облегчая жизнь независимым поставщикам программного обеспечения (ISV)¹¹ при написании программ для Windows, компания стимулирует рост числа приложений под Windows, что еще больше укрепляет ее рыночные позиции. Поддержка включает в себя предоставление инструментальных средств разработки, помощь в доступе к источникам финансирования и предоставление возможностей совместного маркетинга, организацию конференций разработчиков по всему миру и специальный сайт, предоставляющий ISV всестороннюю помощь в режиме онлайн. В 1999 году сеть разработчиков Microsoft состояла более чем из 10 тысяч ISV.

   Спросите себя. Умеем ли мы смотреть на мир, как на глобальный резервуар компетенций? Какие возможности могут открыться, если мы сумеем позаимствовать активы и компетенции других компаний и породнить их с нашими собственными? Как мы можем использовать партнеров, чтобы «поднять больше собственного веса», добиться большей гибкости, полнее сосредоточиться на собственных ключевых компетенциях, получить преимущество пионера рынка или предложить более полное решение потребителям?

   Многие поставщики хотели бы стать партнерами, то есть больше чем безропотными исполнителями заказов, конкурирующими по цене. Хотите стать партнером, будьте готовы к следующему.

   Во-первых, вам придется нести ответственность не только за незначительный элемент конечного решения, но за решение в целом.

   Во-вторых, вам придется принять на себя часть коммерческих рисков.

   Чтобы выиграть эксклюзивный контракт на поставку реактивных двигателей для сверхдальней версии Boeing-777, General Electric пришлось вести себя как партнеру: GE согласилась вложить почти половину из того миллиарда, что требовался на разработку лайнера, уменьшив таким образом риски Boeing.

   В-третьих, вам придется как следует поработать над тем, чтобы ваш вклад помогал дифференцировать конечный продукт в глазах конечного пользователя. Это означает, что в процессе распознавания нужд конечного пользователя вы не можете полагаться только на мнение непосредственного заказчика. Вам необходимо выработать собственную точку зрения.

3. Коалиции: бизнес-концепт-инновация зачастую требует от компании вступления в коалицию с мыслящими сходным образом конкурентами. Это в особенности вероятно, когда инвестиционные или технологические барьеры высоки, а также когда высока вероятность остаться ни с чем в битве, ведущейся по принципу «победитель получает все». Члены коалиции — больше чем партнеры, они напрямую делят все риски и вознаграждения инновационной отраслевой структуры.

   Airbus Industrie, консорциум французской Aerospatiale Matra, немецкой DaimlerChrysler Aerospace Airbus, British Aerospace и испанской CASA — одна из самых успешных коалиций мира. В 2001 году Airbus объявил о получении 274 заказов на новые самолеты (в сравнении с 272 заказами у Boeing). Второй раз за три года Airbus получил больше заказов, чем Boeing. С исчезновением Lockheed и после присоединения McDonnell Douglas к Boeing, Airbus — единственное, что стоит между мировыми авиаперевозчиками и монополией Boeing.

   Спросите себя. Можем ли мы абстрагироваться от собственных ресурсов и рынков и вообразить новые ресурсные комбинации, способные создать новые рынки и услуги? Можем ли мы скооперироваться с другими фирмами во имя общей цели? Можем ли мы использовать их ресурсы, чтобы изменить конкурентную динамику отрасли? Можем ли мы использовать коалицию, чтобы ввести высокорискованный проект в границы возможного? Можем ли мы использовать коалицию для атаки на укрепленные позиции отраслевого авторитета?

   Хабам и биржам В2В еще предстоит оправдать ожидания, но они представляют собой потенциально интригующий новый тип коалиции. В апреле 2000 года 11 крупнейших ритейлеров мира, включая Target, Safeway, Marks & Spencer и Tesco объявили о создании Worldwide Retail Exchange, глобального закупочного консорциума. Спустя два года число членов консорциума достигло 59. Sears, Carrefour, Metro AG, J Sainsbury plc и Kroger объединили усилия, чтобы сформировать конкурирующий В2В-рынок, GlobalNetXchange.

   В обоих случаях компании-члены надеются, что биржа поможет им сравниться с невероятной покупательной силой Wal-Mart, ставшей в конце 2001-го крупнейшей американской компанией с доходами в $217 млрд. Wal-Mart имеет собственную биржу RetailLink, и поставщик, желающий иметь дело с Wal-Mart, вынужден действовать через нее. Какова бы ни была судьба этих коалиций, есть шансы, что в итоге они изменят распределение покупательной силы в розничной торговле. Хабы и биржи могут со временем стать чем-то вроде формы виртуального слияния, позволяющего компаниям повышать покупательную силу, не страдая от сонма интеграционных проблем, терзающих полномасштабные слияния.

Границы компании

Промежуточным звеном между стратегическими ресурсами компании и ее ценностной сетью являются границы компании. Под этим связующим элементом подразумеваются решения о том, чем компания занимается, а что отдает на откуп ценностной сети. Еще раз, важный аспект всякой бизнес-модели — выбор того, что компания будет делать самостоятельно, что отдаст на попечение поставщиков, партнеров или коллег по коалиции. Изменение этих границ часто вносит важный вклад в инновации бизнес-концепции.

К восхитительному росту компьютерной отрасли привели инновационные «пограничные» решения IBM, Microsoft и Intel. Двадцать лет назад в отрасли доминировали вертикально интегрированные компании IBM, Data General и Digital Equipment Corp. Они сами делали силиконовые чипы, сами создавали операционные системы, сами изготавливали компьютеры и писали программное обеспечение.

Персональный компьютер с его открытыми стандартами изменил ситуацию. Microsoft занялась операционными системами, Intel — чипами. Сотни поставщиков занялись специализированными компонентами — SCSI-картами, аудиочипами, мониторами, дисководами. Тысячи независимых разработчиков программного обеспечения писали приложения, а сборщики, такие как Dell, поставляли конечный продукт потребителю и осуществляли техническую поддержку.

Горизонтальная специализация позволила производителям компонентов получить гигантскую экономию на масштабах, поскольку они больше не были ограничены необходимостью торговать через свои собственные каналы под одним брендом. Это дало сборщикам полную свободу по встраиванию в конечный продукт самых новейших технологий и самых конкурентоспособных компонентов. Трудно представить, чтобы вертикально интегрированные компании смогли поддерживать тот темп инноваций, что наблюдался в последние двадцать лет в компьютерной отрасли.

Спросите себя. Вы когда-нибудь оценивали критично, где проходит граница между тем, что мы делаем и что не делаем? Есть ли шанс изменить отраслевые правила посредством девертикализации отрасли? Насколько серьезно вы думаете о возможности изменить границы, по вертикали и горизонтали, отделяющие деятельность разных игроков отрасли?

В эпоху прогресса компании были организованы как иерархии, в которых внутренние транзакции управлялись централизованно, а каждая бизнес-единица на 100% принадлежала материнской компании. Хотя такая структура и способствует внутренней координации, как, например, в случае General Motors, получающей двигатели для разных моделей с одного завода, сам размер таких иерархий и дистанция, отделяющая топ-менеджмент от рынка, часто делают их неповоротливыми и нечувствительными.

В наши все более беспокойные времена важнейшей добродетелью становится устойчивость. Стремление к гибкости и устойчивости оказало глубокое влияние на корпоративные границы. В последние годы компании стремились сбросить внеоборотные активы, передавая производство на аутсорсинг компаниям вроде Flextronics и Solectron, а ИТ-функции — EDS, IBM Global Services и другим ИТ-провайдерам. Компании увеличили гибкость рабочей силы, наняв тысячи временных сотрудников, увольняемых при снижении спроса.

Даже фармацевтические компании начинают сомневаться в преимуществах вертикальной интеграции. Многие из них избавлялись от некоторых функций в самый разгар роста новых горизонтально ориентированных компаний. Традиционные компании обнаружили, что клинические испытания стали слишком дорогим удовольствием, и время, требуемое на одобрение лекарства, за последние годы почти удвоилось. Тогда они начали вверять эту функцию заботам подрядных исследовательских организаций (CRO¹²), которых становится все больше. Covad, одна из крупнейших CRO, применяет ИТ-систему собственной разработки для работы с данными пациентов и быстрого отслеживания результатов биохимических анализов для принятия решений о продолжении испытаний или отказе от них.

По мере того, как фармацевтические компании все хуже справляются с расходами на НИОКР ввиду масштабных прорывов в геномике и протеомике¹³, они начинают понемногу отдавать работы по созданию новых препаратов на аутсорсинг новым биотехническим компаниям и фирмам, специализирующимся на отдельных стадиях создания лекарств. Последняя новинка в фармацевтическом аутсорсинге — маркетинг. Растущее число маркетинговых компаний фокусируется на создании стратегий запуска новых продуктов, разработке маркетинговых планов и программ охмурения потребителей.

Несомненно, девертикализация и аутсорсинг порой представляют собой не более, чем средство неотложной помощи для СЕО, под дулом пистолета снижающего затраты. В этих случаях стремление к устойчивости может поставить под угрозу ключевые компетенции. Но факт остается фактом: вертикальная интеграция, в прошлом спасавшая от высоких транзакционных издержек (которые снижали, заключив важнейшие функции в корпоративные границы), становится менее значимой в мире, где информация в режиме реального времени обеспечивает прозрачность и доверие во взаимоотношениях партнеров по бизнесу. Тем не менее то, что отдано на аутсорсинг, перестает быть конкурентным преимуществом, если только компания не располагает уникальными и особыми отношениями с партнерами. Покуда виртуальность придает компании гибкость, способность получать прибыль выше средней по-прежнему зависит от наличия защитимого конкурентного преимущества.

Потенциал прибыльности

Чтобы быть промреволюционером, необходимо иметь представление о том, как вы собираетесь использовать каждый из компонентов бизнес-стратегии в качестве рычага прорывных инноваций. Вам также нужна убедительная история о том, как эта инновация приведет к созданию нового богатства.

Для определения потенциала прибыльности всякой бизнес-концепции следует учесть четыре фактора:

• Степень, в какой бизнес-концепция является эффективным способом обеспечения выгод для потребителей.

• Степень уникальности бизнес-концепции.

• Степень согласованности¹⁴ ее элементов.

• Степень, в какой бизнес-концепция использует усилители прибыли, обладающие потенциалом генерировать ее выше среднего уровня.

Разберемся с каждым из них по очереди.

Эффективность

Чтобы создавать богатство, бизнес-модель должна быть эффективной: ценность, которую потребители придают выгодам, должна превышать затраты на производство этих выгод. Многие новые бизнес-концепции терпят неудачу именно в этом — они просто не приносят маржу! Многие веб-ритейлеры начинали с идеи, что они смогут выжить, продавая товары ниже себестоимости. Они рассчитывали, что доходы от рекламы компенсируют отрицательную торговую наценку. Надежда не оправдалась. Крупнейший из онлайн-ритейлеров ValueAmerica обанкротился в августе 2000 года, а другой — Buy.com — позднее объявил о «выборочном повышении цен».

Бизнес-модель Southwest Airlines позволяет обслуживать экономных путешественников эффективнее других компаний. Благодаря прямым рейсам, флоту из одних Boeing-737 и универсализму сотрудников, у Southwest самые низкие издержки на одну кресло-милю. Несмотря на низкие цены, ее маржа — одна из самых больших в отрасли.

Однако иметь эффективную бизнес-модель не означает иметь самые низкие издержки.

Midwest Express Airlines не может сравниться с Southwest по ценам, а Southwest никогда не сможет утверждать, что предоставляет «лучший сервис в небе», как это делает Midwest. Филе из лобстера, булочка с маслом, шпинат, салат из мандаринов и шоколадно-банановый торт — доводилось ли вам есть такое в экономическом классе? Между тем это обычное меню Midwest. Компания в среднем тратит десять долларов на питание пассажира, а Southwest — двадцать центов. (Орешки оптом стоят совсем недорого.) Midwest предлагает пассажирам экономического класса кресло с сиденьем 61х61 см, что на 13 см больше в длину и на 10 см в ширину, чем у обычных кресел эконом-класса.

Компания неплохо зарабатывает, потому что жестко контролирует другие затраты: летает на подержанных DC-9 и работает из дешевого хаба в Милуоки. За билет экономкласса в Midwest вы получаете сервис по первому классу. Неудивительно, что Travel & Leisure признал Midwest лучшей авиакомпанией внутреннего рынка США, а темпы роста курса ее акций превышают Dow Jones Industrial Average. В то время как Southwest предлагает меньше сервиса по значительно более низкой, чем у традиционных авиакомпаний, цене, Midwest предлагает больше сервиса по той же цене. Обе компании обладают высокоэффективными бизнес-моделями.

Спросите себя. Подвергали ли мы проверке наши предположения о ценности, которую потребители реально извлекают из наших товаров и услуг? Знаем ли мы в деталях затраты, возникающие при поставке этой ценности?

Согласованность

Кровное родство — пафосное выражение, означающее «согласованность». Бизнес-концепция генерирует прибыль тогда, когда ее элементы взаимно усиливают друг друга. Бизнес-концепция должна быть внутренне согласованной — все ее части должны работать в унисон ради общей цели. Почти по определению, посредственная компания — это компания, в которой элементы бизнес-модели работают на взаимоконфликтующие цели.

Four Seasons Hotels and Resorts, Inc. из Торонто управляет крупнейшей сетью роскошных отелей в мире и задает стандарты «балования клиентов» в двадцати странах. Успех компании объясняется тем, что каждый аспект ее бизнес-модели — месторасположение, отбор и обучение персонала, архитектура, качество декора, уровень обслуживания и питания — направлен на то, чтобы вы чувствовали себя главой государства. Немногие компании могут похвастаться последовательностью, которая так заметна в Four Seasons. К примеру, недавно во время полета первым классом из Сан-Франциско в Лондон авиакомпания, чье имя мы сохраним в секрете, в начале полета очень красиво угощала икрой, а на завтрак в конце полета представила овсяные хлопья в пластиковой емкости со съемной бумажной крышкой. Хорошо еще, что не наоборот. Так подают сухие завтраки в McDonalds, но это не то, что ожидаешь в кругосветном путешествии ценой в $10 тысяч.

Спросите себя. Все ли элементы бизнес-модели поддерживают друг друга? Есть ли такие, что противоречат другим? Какова степень внутренней согласованности бизнес-модели? Есть ли что-либо, что потребителям представляется ненормальным?

Усилители прибыли

Разумеется, вас не просто интересует, будет ли ваша бизнес-модель прибыльной, вас интересует, будет ли она по-настоящему прибыльной. Существует десяток усилителей, способных поднять прибыль на заоблачную высоту. Наша задача — приделать один-два таких усилителя к бизнес-концепции.

Усилители прибыли можно сгруппировать в четыре категории:

• Увеличивающаяся отдача.

• «Выключение» конкурентов.

• Стратегическая экономия.

• Стратегическая гибкость.

Следует ознакомиться с каждой из них. Именно они превращают неплохие прибыли в такие, от которых инвесторы падают в обморок.

Первые два, увеличивающаяся отдача и «выключение» конкурентов, — синонимы монополии. В конечном счете, инновация бизнес-концепции — это поиск временных монополий. В то время как революционные бизнес-концепции имеют свойство подрывать укоренившуюся монополию, бизнес-концепция с сильными монопольными тенденциями способна выдержать длительную осаду возможных конкурентов, прежде чем рухнет. В общем случае, чем сильнее монополия, тем большая инновация требуется, чтобы лишить места ее обладателей.

В этом смысле инновация бизнес-концепции — это поиск стратегии, которая, насколько возможно, будет неуязвима в следующем раунде бизнес-концепт-инноваций. Надо пояснить, что я использую слово «монополия» не в юридическом смысле; речь идет о стратегиях, которые сами себя усиливают. Необязательно придерживаться грабительской тактики или становиться главарем воровской шайки, чтобы создать бизнес-концепцию, приносящую монопольные прибыли.

Экономистами, исходящими из предположения об идеальной, атомистической конкуренции, фирма, получающая прибыль выше средней, воспринимается как аномалия. Промышленные революционеры видят цель стратегии в том, чтобы породить неидеальную конкуренцию. Для них суть стратегии состоит в создании квазимонополии. Для экономистов прибыль выше среднего — «ошибка рынка». Для стратега это свойство блестящей бизнес-концепции. Проблема экономистов в том, что в наши дни слишком много таких аномалий. Операционная система Microsoft Windows, контроль авиакомпании Delta над воротами в Атланте и Солт-Лейк-Сити, архитектура персональных компьютеров Intel и патенты на DVD — все это примеры квазимонополий. Недавно экономисты У. Брайан Артур¹⁵ и Пол Ромер обнаружили то, о чем новаторы знали всегда: в некоторых бизнес-моделях по своей природе заложены встроенные монополии.

Увеличивающаяся отдача

Основанные свыше 800 лет назад, Оксфорд и Кембридж являются двумя старейшими примерами увеличивающейся отдачи. Их продолжительное лидерство в британском высшем образовании нашло отражение в том, что зачастую их называют просто Оксбридж, класс из двух представителей, затмевающий все остальные британские университеты. Лучшие притягивают лучших — этот цикл удачи позволяет Оксбриджу доминировать в британском образовании большую часть тысячелетия. Увеличивающаяся отдача была изобретена не Microsoft и не У. Брайаном Артуром.

Термин «увеличивающаяся отдача» обозначает конкурентную ситуацию, в которой богатые имеют тенденцию становиться богаче, а бедные — беднее. Он символизирует эффект маховика, увековечивающий первый успех. Те, кто уже впереди, уйдут еще дальше, а отстающие отстанут еще больше. Вечное движение в бизнесе так же редко, как и в физике, и во всякой бизнес-модели в конце концов возникает некое трение, но бизнес-модель, характеризующаяся увеличивающейся отдачей, способна генерировать щедрую прибыль в течение неприлично длительного времени. Понятие увеличивающейся отдачи слегка отличается от понятия масштаба. В отрасли, подобной химической, для которой характерна значительная экономия на масштабе, чтобы победить, нужно быть большим. В отраслях с увеличивающейся отдачей, если вы рано добились успеха, то, скорее всего, станете большим. Экономия на масштабе — статична; увеличивающаяся отдача — динамична.

Чтобы извлечь выгоду из увеличивающейся отдачи, бизнес-модель должна обладать одной из трех основополагающих сил: сетевой эффект, эффект положительной обратной связи и эффект научения.

1. Сетевые эффекты: отдельные бизнес-модели извлекают выгоду благодаря довольно странному умножителю ценности, известному как «сетевой эффект». В некоторых случаях прирост ценности сети равен квадрату роста числа «узлов» или членов сети. График роста производительности бизнес-концепции, использующей эффект сети, будет выглядеть как степенная функция ядерного деления или заболеваемости смертельным вирусом.

   eBay — классический пример сетевой экономии. Вы не пойдете на аукционный сайт, где выставлен лишь десяток лотов. Но по мере роста участников (узлов) шансы найти то, что вам нужно, или найти покупателя на то, что вам не нужно, увеличиваются в геометрической прогрессии. Имея 42 млн зарегистрированных пользователей и 79 млн вещей на продажу в 8 тысячах категорий, eBay эксплуатирует динамику сетевого эффекта на полную катушку. Когда ценность сети — функция числа членов сети, увеличивающаяся отдача ждет того, кто начинает раньше, работает упорнее и строит самую большую сеть. По мере того как сеть становится больше и больше, засидевшимся на старте все труднее построить эквивалентную сеть, а у потребителей все меньше желания менять сеть.

   Сетевым эффектом объясняется триумф Visa, MasterCard и American Express — истинно глобальных кредитных карт. Чем в большем количестве мест принимают карту, тем вероятнее вы обзаведетесь ею. Чем больше вероятность того, что у вас есть эта карта, тем большее число мест будут принимать ее. Очередной цикл удачи.

   Спросите себя. Обладает ли наша бизнес-концепция сетевым эффектом? Можем ли мы найти возможность создать сетевую экономию там, где сейчас ее нет? Если нет, можем ли мы каким-то образом приделать к бизнес-концепции сетевой мультипликатор?

2. Эффекты положительной обратной связи: эффект положительной обратной связи и эффект увеличивающейся отдачи часто используют как взаимозаменяемые, чтобы указать на ситуацию, в которой успех питает успех. Но мне хотелось бы использовать термин эффект положительной обратной связи в более узком смысле: чтобы указать на способ, которым информация от потребителей используется для превращения первоначального лидерства в непроходимый ров для конкурентов. Фирма с обширной базой пользователей и способом быстрого получения обратной связи от этих пользователей может совершенствовать товары и услуги быстрее конкурентов. В результате товары становятся все лучше, и это привлекает большее число клиентов. Замыкается еще один добродетельный круг.

   AOL систематически использовала идеи, полученные из клиентской базы, чтобы обеспечить самый удобный онлайн-сервис, постепенно отрываясь от других брендированных порталов. Чем лучше содержание и впечатления от использования, тем больше пользователей AOL привлекает, тем больше рекламные доходы, тем больше компания может инвестировать в совершенствование и расширение услуг, тем самым привлекая больше клиентов. Этот эффект работает и с рекламодателями. Чем больше пользователей, тем выше расценки на рекламу, тем больше можно тратить на дифференциацию и предоставление услуг, что привлекает большее число пользователей. Эффект положительной обратной связи — ступица в цикле познания потребителей и совершенствования работы.

   Спросите себя. Где тот маховик, который увековечит наш ранний успех? Где мы создаем эффективный цикл увеличивающейся отдачи? В какой части нашей бизнес-модели мы можем добиться положительной обратной связи? Можем ли мы установить очень короткий цикл научения, который позволит нам быстрее других совершенствовать товары и услуги? Не установить ли нам большие скидки на товары и услуги, или распространять их бесплатно, чтобы, добившись эффектов положительной обратной связи, обойти конкурентов?

3. Эффекты научения. Знания играют все большую роль во все большем числе отраслей. Компания, с самого начала преуспевшая в накоплении знаний и продолжающая учиться быстрее конкурентов, может получить практически недосягаемое лидерство. Накопление знаний часто коррелирует с опытом. (См. кривую опыта Boston Consulting Group.) Идея проста: применение знаний порождает новые знания. Это особенно верно, когда важное знание является одновременно сложным, то есть представляет собой сплав различных типов знания, и неартикулированным, тяжело поддается кодировке.

   В отрасли, где научение имеет большое значение, как то: производство полупроводников или стратегический консалтинг — поздним игрокам непросто отобрать у лидеров инициативу в создании знаний, если только не удается изменить саму основу знаний в отрасли. Эффект научения вознес Sharp и Toshiba на доминирующие высоты в производстве плоских дисплеев. В первые годы доходы от производства плоских экранов были катастрофически низкими. Но настойчивость окупилась.

   На протяжении долгого времени Sharp и Toshiba наслаждались монополией в производстве этого важного компонента портативных компьютеров. Результат исчислялся сотнями миллионов. Конечно, со временем всякое знание поступает в свободное обращение и приобретается у поставщиков, производителей оборудования, бывших сотрудников или через обратный инжиниринг. Когда это случилось с плоскими экранами, на рынок вышли новые конкуренты.

   Спросите себя. В какой части нашей бизнес-модели возможны эффекты кривой научения? Где именно имеет значение накопленный опыт и какой процент от совокупных затрат составляет? Насколько полно мы используем каждую возможность обучения? Умеем ли мы встраивать результат научения в наши товары и услуги в режиме реального времени?

Выключение конкурентов

Когда вы обнаруживаете окно возможностей, задача состоит в том, чтобы влезть в него и закрыть с той стороны. Вы хотите получить добычу целиком и сделать это без борьбы. Война — это ужасно. Всегда есть шанс, что прольется и ваша кровь. Вот почему по-настоящему хитроумные бизнес-модели «выключают» конкурентов посредством игры на опережение, контроля над узкими местами и «заключения» клиентов.

1. Игра на опережение: там, где есть большой потенциал для увеличивающейся отдачи, просто оказаться первым может быть достаточно, чтобы выкинуть конкурентов из соревнования. Разве не здорово первым же ударом послать противника в нокаут? В отраслях с большой потребностью в НИОКР или высокими постоянными издержками второго места часто не бывает, вы либо первый, либо никто.

   Предположим, что «Ранняя пташка, Инк.» вложила $200 млн в разработку нового программного продукта. За первый год программа «НайдиЧервяка» по $250 за комплект находит 5 млн покупателей, что приносит $1,25 млрд. При переменных затратах $50 за копию (покрывающих производство, дистрибуцию, рекламу и администрирование) прямые затраты «Ранней пташки» составляют $250 млн. В остатке получаем $1 млрд, что равносильно 500% отдачи на НИОКР.

   Если хватит ума, «Ранняя пташка» вложит пару сотен миллионов обратно в НИОКР, чтобы поддержать лидерство. «Медленная улитка, Инк.» выходит на рынок на 10 месяцев позже с конкурирующим продуктом, но умудряется продать только 1 млн копий. При цене $250 за копию, доход составит $250 млн. При переменных затратах $50 за копию валовая прибыль составит $200 млн, что всего лишь покрывает затраты на НИОКР. «Медленная улитка» не в состоянии угнаться за растущими НИОКР-затратами «Ранней пташки». Теперь у «Ранней пташки» есть возможность поиграть в хищника. Она сбрасывает цену до $150, рынок возрастает до 11 млн покупателей, 8,5 из которых приходится на долю «Ранней пташки». Ее доходы вырастают лишь до $1,275 млрд, но валовая прибыль по-прежнему очень хороша и составляет $850 млн. В это время «Медленная улитка» повторяет цену «Ранней пташки», но собирает лишь $225 млн с 1,5 млн покупателей. После вычета $75 млн прямых затрат на продолжение НИОКР остается только $150 млн. Сколько бы еще это ни продолжалось, «Медленная улитка» будет катиться вниз. Бизнес-концепция с такого рода рычагом постоянных затрат предоставляет быстроногим шанс занять практически неприступную позицию.

   Преимущество первопроходца никогда не бывает абсолютным, но часто является главнейшим в отраслях с высокими темпами технологического развития и относительно коротким жизненным циклом товара. Войти позже — все равно что сражаться с морской пехотой при помощи рогатки и петард.

   Игра на опережение требует отличного продукта, способности к быстрому обучению и готовности удваивать ставки. Первенство не принесет ничего, если вы будете пытаться продавать никому не нужный продукт или бесконечно долго тянуть с ответом на пожелания клиентов. Apple была первой на рынке карманных компьютеров, но ее Newton был настолько недоработан, что это широко распахнуло дверь для PalmPilot.

   Та же участь постигла Johnson & Johnson с ее революционным коронарным стентом, тонкой металлической трубочкой, откупоривающей забитые холестерином артерии¹⁶. Через три года после запуска, в 1994-м, продажи составили $1 млрд, доля рынка 90%, а валовая рентабельность — 80%. Но J&J оставила калитку открытой. Сверхамбициозная цена ($1595), низкие темпы доводки продукта и бесцеремонное обращение с кардиологами открыли проход для последователей — Guidant Corp. и Boston Scientific Corp. Через 45 дней после запуска конкурирующего продукта Guidant заявила о захвате 70% рынка. J&J в итоге покинула рынок¹⁷. Без закрепления успеха игра на опережение не стоит свеч.

   Спросите себя. Не рискуете ли вы превратиться в вечного догоняющего? Обладает ли бизнес-концепция встроенным преимуществом пионера? Где вы собираетесь сыграть на опережение и каким образом намерены закрепить преимущество? Став первым, как вы собираетесь удерживать позиции?

2. Контроль над узкими местами: прославленный военный стратег Карл фон Клаузевиц называл это «контроль над господствующими высотами». Мой коллега Питер Скарцински называет это «контроль над узкими местами», но смысл тот же. Будь то год 1452-й и вы — султан Мехмет II, строящий крепость для контроля над Босфором, или на дворе новое тысячелетие, и вы пытаетесь получить контроль над инфраструктурой кабельного телевидения, чтобы сделать возможным широкополосное веб-вещание, логика не меняется. Тот, кто владеет узкими местами, собирает дань. Не желаете платить за проход — оставайтесь взаперти.

   В 1984 году AT&T согласилась на отпочкование Baby Bells как часть соглашения о разукрупнении. Вследствие этого решения AT&T утратила не только физический доступ в дома клиентов, но и право выставлять им счета, так как платежи за междугородную связь были включены в местные счета, и Baby Bells стала единоличным владельцем информации о местных клиентах. Теперь, когда пыль после грандиозного телеком-потрясения улеглась, стало абсолютно ясно, что физическая связь с потребителем по-прежнему имеет значение.

   В то время как провайдеры цифровых абонентских линий (DSL¹⁸), такие как Covad, NorthPoint, Teligent, Winstar и многочисленные неофиты, объявляют о банкротстве, Baby Bells вышла из всех передряг победителем местного рынка. Телекоммуникационный Акт 1996 года должен был открыть местный рынок. Но Baby Bells не собиралась сдавать контроль над узкими местами — всеми соединениями с местной сетью — и не сдала. Оставаясь в рамках закона, который позволял новым игрокам подключаться к местным коммутаторам, Baby Bells нашла удивительно изобретательные способы замедлить этот процесс до такой степени, что многие новички либо сдались, либо обанкротились. Поскольку местная линия оставалась узким местом и развертывание последней мили DSL упало до скорости улитки, большая часть так называемых операторов нового поколения, таких как Williams и Level 3, занятых прокладкой широкополосных сетей между крупными городами, обнаружили себя в отвратительном положении. (Представьте себе автостраду без съездов.)

   Но не только DSL-предприниматели и генералы волоконной оптики стали жертвой мертвой хватки местного доступа Baby Bells. Провал развертывания широкополосных сетей ударил по перспективам производителей телекоммуникационного оборудования, провайдерам веб-хостинга, надеждам на интерактивное телевидение и ряду других рассчитанных на широкополосные сети услуг. Реорганизация телекома обернулась многомиллиардным уроком по контролю над узкими местами.

   Однако чем уже проход, тем больше желание конкурентов прорыть обходную траншею. Мертвая хватка Baby Bells и ее ленивый подход к развертыванию собственных DSL открыли широкие возможности для компаний кабельного телевидения по продаже широкополосных кабельных модемов местным потребителям. Многие эксперты полагают, что Baby Bells заигралась и, в конце концов, потеряет большой ломоть широкополосного будущего в пользу кабельных компаний, которые тоже владеют последней милей связи с потребителями.

   Вероятно, самой эффективной по части узких мест является история Microsoft Windows. Практически невозможно построить персональный компьютер, написать программное приложение или создать документ, не сверившись, в некотором смысле, с Microsoft. Все мы, кому довелось проходить через турникеты Microsoft, должны быть благодарны судьбе за то, что Internet Protocol (стандарт, определяющий то, каким образом данные посылаются через Интернет) и HTML (стандарт, определяющий то, каким образом информация отображается в Интернете) не только являются открытыми, но и находятся в общественном пользовании. Это, должно быть, бесит Билла Гейтса, но, с другой стороны, он тоже должен быть счастлив, что IP и HTML не находятся в чьих-то других руках, поскольку тогда Билл был бы лишь вторым в списке самых богатых людей мира.

   Узкие места бывают разных форм и размеров: технический стандарт, контроль над дорогостоящей инфраструктурой, привилегированный доступ к государственному заказчику, патент или удачное месторасположение, «якорный» магазин в торговом центре, центральное место, занимаемое Gatorade на обочине футбольного поля во время игр NFL¹⁹, исторический контроль De Beers над дистрибуцией бриллиантов и т.п. Истинно стратегическая бизнес-концепция дает вам контроль над господствующими высотами.

   Спросите себя. Существует ли стандарт, протокол, интерфейс, кусочек инфраструктуры и т.п., которым вы можете владеть единолично? Создаете ли вы активы, которые исключительно важны для успеха других компаний, важны настолько, что позволят вам с успехом взимать «плату за проход»? Есть ли у вас редкие активы или умения, в которых вы хотели бы отказать конкурентам? Можете ли вы каким-то образом «выключить» эти активы или умения?

3. «Заключение» потребителей: часто «выключение» конкурентов означает «заключение» потребителей. Даже если вы не можете «выключить» всех конкурентов, вы можете «заключить» некоторых клиентов — посредством долгосрочных контрактов, патентами на дизайн продуктов, вынуждающими их возвращаться за обновлениями и добавлениями, или местной монополии. Есть множество способов привязать клиентов, но следует соблюдать осторожность. Клиент, чувствующий себя в «заключении», исключительно опасный зверь. Следует подобрать ошейник помягче.

   Американские авиакомпании добились определенного прогресса в привязывании потребителей. Во-первых, после дерегулирования отрасли страдающие конкурентофобией перевозчики бросились консолидировать контроль над «хабами-бастионами». В 1980-е Департамент юстиции одобрил все представленные на его суд авиаслияния. Результат? Местожительство путешественника теперь можно определить, просто посмотрев на бирку постоянного клиента, которая украшает его багаж позолоченной эмблемой его рабовладельца. Бирка US Airways? Скорее всего, вы живете в Питтсбурге или Шарлотте. Continental? Хьюстон или Ньюарк. America West? Финикс. TWA (вот бедолага)? Сент-Луис. Northwest? Детройт или Миннеаполис, возможно, Мемфис.

   Карточка постоянного пассажира — еще более изощренная разновидность наручников. Не сможете налетать достаточно на своем авиамонополисте — будете все время летать третьим классом²⁰. Чтобы получить право на бесплатный полет во время уик-энда, будете летать до второго пришествия²¹. Не «Платинум» и не «1к»²²? Не стоит рассчитывать на одолжение со стороны сотрудника авиакомпании, разве что как следует унизитесь или окажетесь в предынфарктном состоянии.

   «Заключение» потребителей — более изысканный способ выражения «издержек переключения». Как только вы купили Microsoft Word и научились ориентироваться в его византийских хитросплетениях, вы уже на крючке. Для Microsoft вы — больше, чем клиент, вы — его пожизненный источник дохода. Если только не появится кто-нибудь с радикально новой софтверной бизнес-концепцией, вы будете покупать обновления Microsoft о-очень долго. В последние годы половина дохода Microsoft поступает от обновлений. Недурно? Легче вырваться из объятий Philip Morris и избавиться от привычки выкуривать две пачки в день, чем увильнуть от Билла Редмондского²³.

   Еще только Intel удается что-то подобное. Несколько лет назад сооснователя и председателя Intel Гордона Мура спросили, не беспокоится ли он о том, что архитектура чипа х86 может быть вытеснена новыми технологиями вроде RISC²⁴. Его ответ впечатляет: «Нет ... у нас есть огромное преимущество: все программное обеспечение, когда-либо купленное людьми, работает в нашей системе команд». Intel страдает паранойей по многим поводам, но новая архитектура чипа, могущая выбить ее из бизнеса, не входит в их число. «Заключение» потребителя? Наручники, смирительная рубашка и кандалы. AMD лишь недавно, после многолетних попыток, смогла откусить приличный кусок микропроцессорного рынка для компьютеров из нижнего сегмента. А потребители полны благодарности за появившуюся альтернативу.

   Сделка GE c Boeing насчет реактивных двигателей — значительно более пристойная форма заарканивания. Финансовая поддержка со стороны GE разработки дальнемагистрального Boeing-777 не была бесплатной — Boeing согласилась продавать новый 777 исключительно с двигателями GE. Когда потребитель сам сует голову в петлю, грех не воспользоваться.

   В общем и целом, к «заключению» потребителей следует подходить с осторожностью. «Заключение» неплохо, пока длится, но когда наручники сняты, потребители могут запросто вцепиться вам в глотку.

   Спросите себя. Может ли данная бизнес-концепция уменьшить способность или желание потребителей покупать у других? Есть ли в ней что-то, что может заставить клиентов пойти на ограничение свободы выбора? Как мы можем крепче связать нашу судьбу с судьбой потребителей?

Стратегическая экономия

В отличие от операционной эффективности, стратегическая экономия возникает не вследствие операционного совершенства, но вытекает из самой бизнес-концепции и бывает трех разновидностей: на масштабах, фокусе и объеме.

1. Масштаб: масштаб действует на эффективность многими путями: лучшее использование производственных мощностей, большая покупательная сила, способность поддерживать ценовую дисциплину в отрасли и т.п. Промреволюционеры часто консолидируют фрагментированные отрасли. Если компания проворонит момент для консолидации и упустит шанс овладеть преимуществом масштаба, то окажется в незавидном положении.

   Wal-Mart консолидировала торговлю с Мэйн-стрит и получила невообразимую экономию на масштабах в логистике и закупках. Покуда экономия на масштабах имеет свойство укоренять успех крупных авторитетных игроков, революционеры будут искать отрасли, которые находятся во фрагментированном состоянии, или преимущества масштаба, которыми пока еще никто не воспользовался. Представим себе, что в один прекрасный день мы начинаем бизнес, а через 16 месяцев 29% его акций оцениваются в $315 млн. Еще одна тошнотворная интернет-сказка? Не совсем — это история о Брэде Джейкобсе и прокате тяжелого оборудования.

   Джейкобс начинал с вывоза бытовых отходов. Наблюдая за тем, как этот бизнес консолидируется, он подумал, что есть неплохой шанс получить экономию на масштабах на чрезвычайно фрагментированном рынке проката компрессоров, кранов, погрузчиков, генераторов и т.п. United Rentals объединила под своей крышей более 200 компаний. После слияния с крупным конкурентом United Rentals обошла Hertz и стала крупнейшим прокатчиком оборудования в стране, действующим в более чем 600 населенных пунктах. Спросите себя. Дает ли наша бизнес-модель шанс получить экономию от масштаба? В каком месте бизнес-концепции размер дает преимущество? Перевесят ли преимущества масштаба потерю в гибкости?

2. Фокус: компания с высоким уровнем фокуса и специализации может получить экономию относительно конкурентов с более размытой бизнес-миссией и менее вразумительным комплексом товаров или услуг. Фокус повышает эффективность не в смысле стоимости; речь идет об эффективности в смысле «не отвлекаться» и «не разбрасываться».

   Фокус — это то, как небольшая компания Granite Construction, Inc., Уотсонвилль, Калифорния, успешно соперничает с гигантами отрасли, Morrison Knudsen и Bechtel. Granite не строит химические заводы и не прокладывает городские железные дороги. Зато она может замостить все что угодно — от взлетной полосы аэропорта до подъездной дорожки к дому и шоссе национального значения. В 1998 году оборот, удвоившись за пять лет, составил $1,2 млрд. Компания располагает портфелем из более чем 30 карьеров, поставляющих материалы для мощения, а также изготавливает свои собственные готовые к употреблению цементные и асфальтные смеси.

   Фокус — это то, что позволяет BMW бросать вызов Ford и GM в сегменте дорогих машин и побеждать. Крупные компании часто предъявляют конфликтующие и расплывчатые требования к своим дивизионам. Похоже, именно это погубило Cadillac, ибо чем еще объяснить появление моделей вроде Cimarron и чуть менее безжизненной Catera? То, что BMW теряет в масштабе, она компенсирует сфокусированной устремленностью. Есть ли на свете что-нибудь столь же ладно скроенное и крепко сшитое, чем 325i? BMW — это чистая, звонкая нота; Lincoln и Cadillac звучат, как расстроенный рояль. Если BMW когда-нибудь накроет волна слияний, лучшее, что смогут сделать ее новые владельцы — это оставить баварских автомобильных мастеров в покое.

   Спросите себя. Обладает ли наша бизнес-концепция сфокусированностью лазера? Если нет, не кипятим ли мы океан? Какое преимущество мы получим, если сосредоточимся чуть лучше? Какие экономии на объеме мы потеряем в результате фокусировки?

3. Объем: идея, почти обратная фокусу. Компания, умеющая использовать ресурсы и управленческий талант как рычаг в широком спектре возможностей, получает преимущество в эффективности. Экономия на объеме возникает вследствие использования одних и тех же брендов, производственных мощностей, лучших практик, талантов, ИТ-инфраструктуры и т.п. одновременно в разных подразделениях и странах.

   Возможно, вы предпочитаете шампанское Moеt & Chandon или ваши вкусы ближе к Dom Perignon и Krug. Возможно, у вас есть сумка или портфель Louis Vuitton и вы носите часы Tag Heuer. Ваш парфюм — от Christian Dior или Givenchy, а рубашка — от Thomas Pink или Jermyn Street. Покупая эти бренды, вы пополняете и без того набитые карманы LVMH, мирового лидера в производстве предметов роскоши. Глава компании Бернар Арно, также известный под прозвищем Папа Модный, сделал из LVMH исполина высокой моды размером в $11,6 млрд, чтобы капитализировать существенную экономию на объеме, существующую в производстве и маркетинге предметов роскоши.

   У экономии на объеме целый букет ароматов: власть над каналами распределения и доступ к ним, экономия при покупке рекламы и содержании высокотехнологичных дистрибуционных центров и возможность перемещать опытную управленческую команду в приобретаемый бизнес для оживления элитных, но закоснелых брендов. Хотя Pradа и Gucci в последнее время совершили ряд приобретений, они отстают от LVMH в соревновании по созданию империи de luxe. Бернар Арно — признанный промышленный революционер утонченного мира покрытых платиной брендов.

   Спросите себя. Существует ли потенциальная экономия на объеме в нашей бизнес-концепции? Можем ли мы отыскать активы «двойного назначения», чтобы использовать их в более чем одном бизнесе? Какие навыки мы могли бы использовать как рычаг в разных странах и видах деятельности?

Стратегическая гибкость

В быстро меняющемся мире с непредсказуемыми циклами спроса стратегическая гибкость может генерировать более высокие прибыли, помогая компании оставаться идеально настроенной на рынок и избегать попадания в ловушку бесперспективных бизнес-моделей. Стратегическая гибкость обеспечивается объемом портфеля, операционной резвостью и низкой точкой безубыточности.

1. Объем портфеля: фокус — отличная вещь, но если судьба отвернется от вас, неплохо иметь другие варианты. Вручать судьбу компании в руки одного рынка — очень рискованная игра. Компания с широким предложением гибче перед лицом быстро смещающихся приоритетов потребителей, чем узко сфокусированный конкурент. Портфель может состоять из стран, продуктов, видов бизнеса, компетенций или типов потребителей. Это помогает защитить компанию от причуд конкретной рыночной ниши.

   Учитывая превратности процесса разработки и согласования лекарственных препаратов, фармацевтические компании считают разумным поддерживать разработку большого портфеля лекарств. Объемистый портфель повышает вероятность того, что компания сможет из года в год поддерживать высокий уровень НИОКР и не пострадает от изменчивой фортуны, сделав ставку на один-два препарата. Это также повышает шансы получить настоящий блокбастер.

   Спросите себя. Каковы преимущества объемного портфеля товаров или видов бизнеса? Как мы можем защитить свои ставки при такой бизнес-концепции? Вынуждает ли она нас сложить все яйца в одну маленькую корзинку? Дает ли, к примеру, снижение непостоянства доходов стратегическую выгоду?

2. Операционная быстрота: компания, способная быстро перефокусировать свои усилия, лучше приспособлена к изменениям спроса, а значит, в состоянии сглаживать колебания прибыли.

   Благодаря тому, что Dell Computer владеет небольшим количеством постоянных активов, она может быстро перестраивать политику продаж и продуктовую линейку, чтобы приспособиться к изменившимся рыночным условиям. Как сказал один из руководителей компании: «Нам не нужно заново класть стены, чтобы изменить стратегию». Сравните это с 800 магазинами Sears или стареющими заводами GM. Некоторые бизнес-модели по самой их природе легче перестраивать, чем другие, — в эпоху революции именно им суждена длинная жизнь. Бизнес на базе Интернета представляет собой идеальный образчик гибкости. Можно за ночь изменить описание продукта, проверить дюжину разных рекламных идей, получить результат за 24 часа и поиграть с ценами. Веб-бизнес-концепции словно сделаны из пластилина вместо стали и цемента.

   Спросите себя. Как быстро меняется функция спроса в нашем бизнесе? Дают ли преимущество инвестиции в гибкость (то есть в процессы и мощности, позволяющие быстро реагировать на изменения спроса)? Сможем ли мы получать значительно более высокие прибыли, если будем быстрее реагировать на изменения спроса или изменения в соственных потребностях (то есть быстрее инкорпорировать в наш дизайн самые современные компоненты)?

3. Более низкая точка безубыточности: бизнес-концепция с высокой точкой безубыточности, по определению, менее гибкая. Капиталоемкость, большая долговая нагрузка, высокие постоянные затраты — все это снижает финансовую гибкость бизнес-модели, а следовательно, и стратегическую гибкость, поскольку труднее окупить то, что вы делаете сейчас, и заняться чем-то другим.

   В течение нескольких десятилетий японские автопроизводители работали над снижением точки безубыточности при выпуске автомобиля. Снизив точку безубыточности с 250 до 50 тысяч штук, можно позволить себе более широкий модельный ряд, нацеленный на более узкие потребительские сегменты. В последние годы осознание преимущества стратегической гибкости вынудило многие компании произвести декапитализацию бизнес-моделей.

   Спросите себя. Обладает ли наша бизнес-модель более низкой точкой безубыточности по сравнению с традиционной бизнес-моделью? Можем ли мы настроить ее так, чтобы снизить точку безубыточности еще больше? Какие выгоды мы извлечем из этого? Можем ли мы воспользоваться этим достижением, чтобы купить себе больше стратегической гибкости или дать больше разнообразия потребителям?

   Конечно, ни один из этих усилителей прибыли не может превратить ужасный продукт в хит продаж. С другой стороны, великая бизнес-концепция может иногда компенсировать недостатки посредственного продукта — именно это многие годы раздражает фанатов Apple в успехе Microsoft. Больше десяти лет операционная система Microsoft была гораздо менее дружелюбна к пользователям, чем Macintosh, но усилители прибыли Microsoft принесли ей беспрецедентные барыши.

Стать новатором бизнес-концепции

Имеются две причины, по которым необходимо выработать инстинктивную способность изображать инновации в терминах новых бизнес-концепций, а конкуренцию — как соревнование бизнес-моделей. (Вспомним, бизнес-концепция и бизнес-модель сделаны из одного теста: бизнес-модель — это просто бизнес-концепция, претворенная в жизнь.) Во-первых, так можно сконструировать крепкий бизнес вокруг вашего озарения ценой в миллиард долларов. Полупродуманные идеи не получают финансирования. Во-вторых, так вы сумеете избежать пут лояльности, которыми действующая бизнес-модель опутывает ваше воображение.

Успешная бизнес-модель порождает свою собственную интеллектуальную гегемонию. Успех превращает бизнес-модель в Бизнес-модель. В книге «Торговцы молниями»²⁵, поучительной сказке для всякой подозрительно благополучной компании, Майкл Хилцик указывает на причину, по которой Xerox оказалась столь печально неспособной капитализировать инновации, хлещущие из ее исследовательского центра в Пало-Альто. В копировальном бизнесе Xerox получала платежи от числа сделанных копий; одна копия — один щелчок счетчика. В электронном офисе будущего нет счетчика, значит, нет и платежа. За что же взимать плату? Гегемония бизнес-модели постраничной платы была столь абсолютной, что заслонила от Xerox вход в пещеру сокровищ.

Многие из решений, составляющих бизнес-модель вашей компании, были приняты много лет назад. Эти решения были продиктованы логикой другой эпохи. В гаснущем зареве успеха они выглядят, как неизбежность. Но это не так. Ваша задача в том и состоит, чтобы отменить неизбежности, вернувшись к моменту принятия решений. Делать это надлежит, подвергая каждый элемент действующей бизнес-модели допросу с пристрастием: «Каковы альтернативы? Имеет ли до сих пор это решение право на существование? Какое решение могла бы принять компания, свободная от наших предрассудков?» Разбирая нынешнюю бизнес-модель, вы создаете территорию свободы там, где царствуют традиции.

25-летним инженерам из Силиконовой долины снятся бизнес-концепции, сияющие радугой. Но если вы десять лет просиживали штаны в своем функциональном бункере, или унаследовали стратегию деревенских аксакалов, или вас приучили «уважать лучшие практики отрасли», тогда мышление в терминах бизнес-модели едва ли будет для вас естественным.

Поэтому пора потренироваться. Вспомните самое худшее ваше впечатление от обслуживания за последний год и подумайте о бизнес-модели, не оправдавшей ваши ожидания. Как бы вы изменили ее — элемент за элементом? Отыщите отрасль, в которой все, похоже, зашли в тупик, и изобретите стратегию выхода для одной из компаний. Выберите компанию, судьба которой вас волнует, ту, что заслуживает большего, и попытайтесь придумать прорывную бизнес-концепцию, ваш собственный эквивалент кибер-бизнес-школы.

Огромное преимущество бизнес-концепции в том, что она необыкновенно податлива. В начале это всего лишь интеллектуальный конструктор. Представьте, что вы снова стали ребенком и у вас есть очень большой набор «Лего», такой, что позволяет переделать само основание коммерции. Это упражнение совсем небесполезно в качестве тренировки ума для промышленных революционеров.

¹ 8 крупнейших и старейших университетов северо-запада США известны как «Лига плюща».

² GMAT — Graduate Management Admission Test — общепризнанный масштаб специального экзамена для поступающих.

³ Очень шикарный (фр.).

⁴ От англ. BHAG (big, hairy, audacious goals) — большие, волосатые, наглые цели. См. также Дж. Коллинз, «От хорошего к великому» и Дж. Коллинз и Дж. Поррас «Построенные навечно».

⁵ Главная американская театральная премия.

⁶ Lean manufacturing.

⁷ United Way — совместный путь (англ.).

⁸ Givemore — дайте больше (англ.).

⁹ Служебная программа.

¹⁰ Это уже сделано. (Прим. ред.)

¹¹ Independent Software Vendors.

¹² Contract Research Organization.

¹³ Наука, изучающая белки (протеины) и их взаимодействие в живых организмах.

¹⁴ Fit — согласованность, соответствие, подгонка.

¹⁵ W. Brian Arthur — американский экономист, автор книги «Увеличивающаяся отдача и линейная зависимость. (Increasing Returns and Path Dependence in the Economy, Ann Arbor, University of Michigan Press, 1994).

¹⁶ Коронарный стент — небольшая стальная сетчатая трубочка, которую закрепляют на катетере и вводят в закупоренный коронарный сосуд. Затем стент аккуратно расправляется и открывает сосуд, восстанавливая ток крови и снимая симптомы. Стент остается в сосуде, как постоянный имплантат.

¹⁷ В 2005 году Johnson & Johnson купила Guidant за $25,4 млрд.

¹⁸ Digital subscriber line.

¹⁹ Возможно, имеется в виду следующее: весной 2002 года PepsiCo Inc. заключила договор с Национальной футбольной лигой (NFL) на сумму около $200 млн, в соответствии с которым она на ближайшие пять лет станет официальным спонсором лиги от производителей прохладительных напитков. Подразделение по выпуску энергетических напитков Gatorade, ранее приобретенное Pepsi в рамках слияния с компанией Quaker Oats Co., к тому моменту являлось давним спонсором NFL, что, как утверждают эксперты отрасли, способствовало победе над Coke.

²⁰ Постоянные пассажиры имеют возможность «оплатить» накопленным километражом полет в первом классе по цене экономкласса.

²¹ В результате дерегулирования отрасли авиаперевозок в США были сняты барьеры входа на рынок и отменено государственное регулирование тарифов. В этой ситуации компании были вынуждены искать методы повышения лояльности пассажиров. Впервые практика предоставления бесплатного полета после определенного числа оплаченных была применена компанией American Airlines в 1982 году. Понятно, что пассажиры предпочитают летать бесплатно в основном на отдых.

²² Platinum, 1к — названия карт постоянного пассажира соответственно American Airlines и United Airlines (100 тысяч миль или 100 полетов в течение календарного года).

²³ В Редмонде, штат Вашингтон, расположена штаб-квартира Microsoft.

²⁴ Reduced instruction set computing — архитектура с сокращенным набором команд.

²⁵ Michael Hiltzik, Dealers of Lightning.

Версия для печати