Функциональная модель организации и влияние ее элементов на конкурентоспособность

Почему дальнейшие рассуждения о развитии не могут быть полноценными без точного определения слова «организация»? Во-первых, как уже говорилось ранее, чтобы заниматься развитием, необходимо иметь ясное представление о том, что именно предстоит развивать. Во-вторых, в современной литературе можно найти более двухсот различных толкований понятия «организация». Поэтому предпринимателям и менеджерам рано или поздно предстоит сделать выбор, какой подход наиболее близок их восприятию всего происходящего как внутри, так и вне организаций, а также понять, как стать максимально результативными и эффективными.

Определение организации

Организация — это интеграция интересов и действий четырех групп (владельцев, менеджеров, персонала и потребителей) в единый процесс с целью реализации интересов каждой группы. Как показано на рис. 1, процесс начинается с действий владельцев. Они генерируют идеи и предпринимательские замыслы, формируют уставный капитал и нанимают менедситуация складывается в небольших компаниях.

Рис. 1. Что такое организация?

Менеджеры, вырабатывая и принимая управленческие решения, организуют:

• производство и продажу продуктов;
• обеспечение финансовыми и материальными ресурсами, а также специалистами и производственным персоналом.

Персонал главным образом осуществляет производство и продажу продуктов.

Из определения организации вытекают три очень важных следствия, устанавливающих прочную взаимосвязь всех четырех групп:

• Реализация интересов какой-либо группы в ущерб интересам других групп противоречит сущности организации; в краткосрочной перспективе это приводит к снижению результативности и эффективности, а в среднесрочной и долгосрочной — к остановке или прекращению деятельности.
• Многократно повторяющаяся реализация интересов четырех групп возможна лишь при надлежащих действиях первых трех групп (владельцев, менеджеров и персонала).
• Каждая группа в рамках единого процесса должна быть заинтересована в реализации не только интересов собственных, но и других групп.

Ненадлежащие действия владельцев, менеджеров и персонала могут привести к двум нежелательным последствиям. Во-первых, к ухудшению свойств, характеристик и качества продуктов — к снижению их потребительской ценности и, следовательно, к потере результативности организации. Во-вторых, к возникновению неоправданных (дополнительных) производственных операций, которые, в свою очередь, ведут к повышению расходов, т. е. к потере эффективности (рис. 2).

Рис. 2. Последствия ненадлежащих действий владельцев, менеджеров и персонала

Другими словами, деятельность любой организации продолжается до тех пор, пока надлежащие действия владельцев, менеджеров и персонала обеспечивают реализацию интересов потребителей, а вместе с тем — и своих собственных.

Необходимо отметить два очень важных момента. Первый: вряд ли существуют идеальные организации, где люди могут реализовать все свои интересы в полной мере. Второй: реализация интересов не может быть одномоментной, она растянута во времени и для каждой группы происходит по-разному — в порядке очередности и с разной периодичностью.

Действительно, купив продукт организации, первыми реализуют свои интересы потребители (рис. 1). Как часто покупать тот или иной продукт, потребитель решает сам.

Из дохода от продажи продукта персонал получает ежемесячное денежное вознаграждение за свой труд. Его размер и условия выплаты определяются индивидуальными трудовыми договорами. Они же могут определять размер, условия и периодичность выплаты дополнительного вознаграждения.

Вместе с персоналом ежемесячное вознаграждение получают менеджеры организации. Их основной целью является обеспечение плановой прибыли организации. Поэтому размер дополнительного вознаграждения зависит от размера прибыли.

И наконец, владельцы. После исполнения всех обязательств перед кредиторами, выплаты налогов и отчислений остаются так называемые чистые денежные потоки. Одну часть владельцы направляют на реализацию своих интересов, связанных с дальнейшей деятельностью организации. Другую — на реализацию интересов, не связанных с данной организацией.

Функциональная модель организации

Прежде чем продолжить знакомство с организацией, ее строением и особенностями функционирования, представим в виде логической схемы все изложенные выше размышления о возникновении организации, эффективности и результативности каждого ее продукта и всей организации в целом.

Как показано на рис. 3, действия каждого человека направлены на реализацию его интересов (потребностей) в рамках его функциональной модели. Некоторые действия он может произвести самостоятельно, но есть и такие, которые без помощи других людей совершить невозможно. Необходимость групповых действий приводит к созданию организации.

Рис. 3. Схема организации, ее результативность и эффективность

Организация выстраивает и запускает процессы в соответствии с групповыми интересами владельцев и возможностями функциональной модели. Результатом процессов являются продукты. У каждого продукта есть своя результативность и эффективность, которые вместе образуют результативность и эффективность организации.

«Белым пятном» в данной схеме остается функциональная модель организации (ФМО). Давайте рассмотрим, что это такое. Функциональная модель организации (ФМО) — это система элементов, отражающих функциональные способности организации и создающих упрощенное представление о ее реальном устройстве. Как показано на рис. 4, данная модель включает шесть элементов.

Рис. 4. Функциональная модель организации

Какова польза от такого моделирования? Если владельцы и менеджеры имеют точное представление о текущем состоянии шести элементов функциональной модели организации, то они способны ответить на очень важный вопрос: какие продукты организация потенциально способна создавать, производить и предлагать рынку, а какие нет?

Ответ на этот вопрос отражает конкурентоспособность организации, а именно: с какими компаниями на рынке она может конкурировать, а с какими нет.

Каким же образом состояние шести элементов функциональной модели может влиять на конкурентоспособность организации?

Мы уже знаем, что производство и продажа любого продукта состоит из нескольких компонентов. Как показано на рис. 5, их четыре: целевые интересы, бизнес-план, алгоритм и контент.

Рис. 5. Цепочка создания ценности продукта

Результативность и эффективность каждого продукта зависят от текущего состояния названных четырех компонентов, которые, в свою очередь, определяются состоянием элементов функциональной модели. Таким образом, шесть элементов функциональной модели являются исходной базой для создания данных четырех компонентов. Рассмотрим каждый элемент в отдельности.

Ценности

Ценности являются первым и основным элементом функциональной модели организации (рис. 4). Их основная роль — интеграция интересов владельцев, менеджеров и персонала. Что это значит?

Чтобы создавать, производить и предлагать продукты и делать это результативно и эффективно, нужны люди, способные генерировать идеи и замыслы, находить верные решения, организовывать их исполнение и инвестировать капитал.

Что может обеспечить присутствие таких людей? Только инвестиционная привлекательность организации как для существующих, так и для новых владельцев, менеджеров и ключевых специалистов.

Что является платформой (основой) такой привлекательности? Что прежде всего может удерживать и привлекать людей, способных инвестировать высокий интеллект, незаурядный творческий потенциал, глубокие профессиональные знания, богатый опыт, мастерство, талант, умение работать в команде, а также деньги? Конечно, внутренняя среда организации, ее корпоративная культура, способность владельцев создавать атмосферу, отвечающую важнейшим интересам и потребностям таких людей.

Что является главным компонентом такой атмосферы, ее «кислородом»? Что указывает людям на их совместимость с данной организацией, на наличие нужных им условий или перспектив их возникновения? Или наоборот, что приводит к обратному эффекту — делает организацию менее привлекательной и отталкивает нужных ей людей? Безусловно, главенствующие в организации ценности, основными носителями которых являются ее владельцы.

Итак, познакомимся с тем, что такое ценности организации. Предположим, группа людей хочет создать организацию. Рассмотрим, в каких случаях это возможно, а в каких нет. Мы уже знаем, что первым элементом функциональной модели человека являются «убеждения и интересы». Каждый из нас совершает действия, которые не противоречат нашим убеждениям и отвечают нашим интересам. Следовательно, несколько человек могут быть совладельцами одной организации, если ее деятельность не противоречит убеждениям каждого, а достижение целей организации открывает возможности для реализации интересов этих людей. Другими словами, их убеждения должны пересекаться, иметь что-то общее.

Чтобы продолжить наши рассуждения, необходимо определиться с тем, что есть ценности человека и чем они отличаются от других его убеждений (рис. 6).

Рис. 6. Убеждения и ценности человека

Ценности — это «набравшие прочность» человеческие убеждения. Что это значит? В повседневной жизни на смену одним нашим убеждениям со временем приходят другие, но есть и такие, что остаются неизменными на протяжении долгих лет.

Вместе с тем ценности человека неоднородны. У них есть ядро — ключевые ценности, которые остаются неизменными, как правило, в течение всей жизни. Кроме того, человек может быть носителем того или иного убеждения, только если оно не противоречит его ключевым ценностям (принципам).

Ключевыми ценностями (принципами) одних людей могут быть:

• здоровье — главное богатство;
• береги платье снову, а честь смолоду;
• любовь, семья, дети, дом, друзья — это самое важное в жизни;
• работа должна приносить удовольствие;
• материальное благополучие — это очень важно, но не любой ценой;
• век живи, век учись;
• природу и ее ресурсы надо беречь;
• худой мир лучше доброй ссоры;
• меняться к лучшему — удел сильных людей;
• все самое плохое начинается со лжи.

Ключевые ценности других людей могут включать что-то из этого списка, могут от него существенно отличаться или быть совершенно другими.

Итак, несколько человек намерены создать организацию. Каждый является носителем собственных убеждений, среди которых есть общие (схожие) для всех членов группы. Отметим, что общие убеждения обычно менее подвержены изменениям в будущем, чем частные. Причем вероятность таких изменений имеет обратную зависимость от числа людей, их разделяющих.

Чем больше людей разделяют общие убеждения, тем меньше вероятность их изменений. Важно также отметить, что частные убеждения всегда остаются при каждом из нас. Они продолжают влиять на наше поведение и время от времени вступать в контакт с частными убеждениями других людей.

Возможен один из двух сценариев (рис. 7):

• частные убеждения доминируют над общими, и это приводит к разрыву отношений;
• общие убеждения доминируют над частными и со временем становятся системой общих ценностей всей группы.

Рис. 7. Возможные сценарии

Теперь мы можем ввести следующее определение.

Система ценностей — это не противоречащие друг другу убеждения, отражающие специфику реальной жизненной практики конкретной группы людей.

Система ценностей учредителей (владельцев) играет такую же роль в деятельности организации, какую ключевые ценности (принципы) в жизни человека. Принципы, главенствующие в организации, называют ключевыми ценностями организации. В будущем организация будет делать лишь то, что отвечает этим принципам, и ничего из того, что им противоречит.

Необходимо отметить два очень важных момента.

Во-первых, ключевые ценности (принципы) организации не зависят от ее специфики. Поэтому они не отражают предмет деятельности организации. Чем бы организация ни занималась, ее деятельность должна соответствовать этим принципам.

Во-вторых, список ценностей, которыми руководствуются в повседневной работе владельцы, менеджеры и персонал, конечно, значительно шире. Но все они не могут противоречить ключевым ценностям (принципам) организации.

Технологии

Теперь познакомимся со вторым элементом функциональной модели организации — технологиями (рис. 4). Человек на протяжении тысячелетий стремится познать окружающий мир, учится использовать природные ресурсы, оттачивает жизненно важные умения и навыки. Стремясь к новым возможностям, он открывает неизвестные до того способы преобразования имеющихся ресурсов в объекты потребности.

Примерами первых и очень значимых объектов потребности являются деревянное копье с каменным наконечником, кремневый нож, иголка из рыбьей кости, деревянные палочки для получения огня, колесо, штаны и многое другое.

Примерами современных объектов потребности человека являются спутниковое телевидение и связь, Интернет, воздушный, морской и наземный транспорт, инженерные коммуникации, бытовая техника, достижения современной медицины, ветровая и солнечная энергия, персональные компьютеры, планшеты, смартфоны и т. д.

Производство новых товаров и услуг (практика) с использованием накопленных знаний и опыта порождает интерес людей как к самим товарам и услугам, так и к способам их производства (рефлексия). Расширение и развитие интересов человека сопровождается появлением новых знаний и опыта (концептуализация), которые затем также применяются на практике для производства новых объектов потребности человека. Очень наглядно эти циклы демонстрирует знаменитая схема Дэвида Колба (рис. 8).

Рис. 8. Схема Дэвида Колба

Другими словами, окружающий мир можно воспринимать как некий арсенал явных и скрытых возможностей для комфортного и безопасного существования человека. А все известные способы преобразования природных ресурсов — технологии — некоторой уже «отвоеванной» людьми частью этого арсенала.

Итак, мы будем рассматривать технологии как способы преобразования исходных материалов (ресурсов) в объекты потребности человека, сопоставляя их с расширением и развитием человеческих интересов.

Понятие «технология» происходит от греческих слов techne — искусство, мастерство, умение и logos — учение. Можно сказать, что технология — это учение о мастерстве, т. е. методика, способ производства чего-либо. В разговорной речи слово «технология» мы часто заменяем на «ноу-хау» (know-how), которое буквально переводится с английского «знаю как» (имеется в виду «знаю, как делать»).

Технологии организации в широком смысле — это объем знаний, которые она может использовать при производстве товаров и услуг. В узком смысле — это способы преобразования вещества, энергии и информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, контроля качества производства и управления.

Технологии включают в себя методы, формулы, схемы, приемы, рецепты и многое другое. Они тесно связаны с применяемыми средствами, оборудованием, приборами, инструментами и материалами (рис. 9).

Рис. 9. Формы технологий

Каким образом технологии появляются в организациях? Молодые компании, находящиеся в состоянии первичного роста и становления, как правило, получают доступ к технологиям, покупая то или иное производственное оборудование или черпая из открытых источников, например, в Интернете.

Интенсивный рост бизнеса, расширение ассортимента, выход на новые рынки сбыта, а также обретение реального опыта конкурентной борьбы (развитие предпринимательства) требуют от компании более глубокого погружения в мир технологий. В нем на данном уровне развития компании должны не только хорошо ориентироваться, но и уметь адаптировать купленные вместе с оборудованием технологии к возникающим производственным задачам, т. е. дорабатывать их и улучшать.

А вот чтобы захватить и удерживать лидерство на своем рынке, чтобы продукты получили самое широкое признание, обладали лучшими потребительскими свойствами и характеристиками, безупречным качеством и неоспоримыми конкурентными преимуществами (профессиональное владение и управление бизнесом), нужно нечто большее, чем простая покупка технологий и оборудования. Таким компаниям необходимо самостоятельно создавать и развивать отраслевые технологии. Это возможно, если компания ориентирована на целенаправленное и планомерное развитие и потому осуществляет управление знаниями (knowledge management). И наоборот, это невозможно там, где развитие происходит спонтанно или самопроизвольно (рис. 10).

Рис. 10. Источники технологий

Структура

Третьим элементом функциональной модели организации является структура (рис. 4). Постараемся понять, что это такое. Нет человека, своим здоровьем и физической формой пригодного к любому виду деятельности, к любой профессии. Так же как нет и такой профессии, для которой пригодно любое состояние здоровья и физической формы, — требования, пусть даже самые минимальные, есть везде.

От состояния здоровья и физической формы зависит способность человека заниматься тем или иным делом. Оно может быть связано с серьезными физическими нагрузками, необходимостью преодолевать большие расстояния, подниматься на большую высоту, выполнять тяжелую физическую или творческую работу. Быстро и много думать, читать и запоминать, хорошо слышать и видеть, различать вкусы, запахи и цвета и т. д. Каждый человек, выбирая профессию, обрекает себя на необходимость обладания необходимыми физическими способностями. Причем сам выбор профессии тоже требует способностей.

Как и человеку, организации нужно обладать соответствующими «физическими способностями». Какими именно, зависит от того, какой будет ее деятельность.

Что это значит? Перед каждой организацией стоит задача многократного повторения конкретного набора действий, связанного с созданием, производством и продажей продуктов, причем в определенном порядке. Все это рано или поздно приводит к возникновению некоего устоявшегося жизненного уклада (процесса). Когда приходит время менять ассортимент продуктов, объемы производства или географию продаж, возникает необходимость внесения изменений в данный процесс, а именно в состав действий (операций) и порядок их следования.

От того, как организован процесс, зависит результативность и эффективность. Далеко не во всех компаниях процесс налажен так, как, например, в Toyota или Mercedes. В свою очередь Toyota и Mercedes вряд ли в состоянии производить и продавать такие самолеты, как Boeing или Airbus. Как, впрочем, вряд ли Boeing и Airbus могут предлагать такие автомобили, как Toyota и Mercedes. Потому что для производства и автомобилей, и самолетов необходимо иметь соответствующее «здоровье и физическую форму» — свою организацию процессов. Следовательно, можно согласиться со справедливостью следующего утверждения.

Нет универсальных организаций, способных создавать, производить и продавать любые продукты. Так же как нет и универсальных продуктов, которые может создавать, производить и продавать любая организация.

Если процесс — это набор операций, связанных с созданием, производством и продажей продуктов, следовательно, должен быть какой-то способ (метод) упорядочить эти операции, т. е. отделить одни от других. И такой способ существует.

Все эти операции можно распределить между шестью функциями (рис. 11). Перечислим их:

Рис. 11. Шесть функций организации

1. Интеграция мобилизует и объединяет людей, обладающих интеллектом, творческим потенциалом, талантом, увлеченностью, знаниями, опытом и мастерством, а также инвестиционными возможностями (капиталом).
2. Предпринимательство создает замыслы (бизнес-планы).
3. Управление разрабатывает алгоритмы:
   • финансового администрирования;
   • закупок;
   • HR-администрирования;
   • производства и продажи продуктов;
   • принятия управленческих решений, контроля исполнения, вознаграждения и наказания.
4. Администрирование обеспечивает контент (финансовые и материальные ресурсы, специалистов и производственный персонал).
5. Производство и продажа — эта функция производит и продает продукты.
6. Потребление реализует целевые интересы потребителей.

Каковы носители перечисленных шести функций? Интеграция и предпринимательство — две функции владельцев организации. Управление — функция менеджеров. Адми ни-стрирование, а также производство и продажа — две функции персонала. Потребление, разумеется, функция клиентов организации.

Почему производство продуктов и их продажу мы объединили в единую функцию производство и продажа? Причин много, назовем основные:

• все организации не только производят продукты, но и продают их;
• производство продуктов и их продажу не принято относить к вспомогательным функциям, только к основным;
• производством торгующих организаций является преобразование «чужого» продукта в «свой» товар для последующей продажи;
• часто продажа предшествует производству;
• не всегда производство и продажа происходят последовательно, они могут многократно чередоваться — поэтапная продажа (оплата) с поэтапным производством;
• производство и продажа практически неотделимы друг от друга. То, как организация продает товар или услугу, создает неотъемлемое представление о самом продукте.

Почему потребление тоже относится к шести функциям процесса организации? Любой процесс начинается с фокусирования на целевых интересах потребителей — на том, что им нужно, важно и полезно. Следовательно, исполнение первых пяти функций всегда должно заканчиваться реализацией (удовлетворением) этих интересов — потреблением продуктов, которые организация создает, производит и предлагает. Кроме того, не стоит забывать, что реализация интересов персонала, менеджеров и владельцев происходит после реализации интересов потребителей. В противном случае возобновление процесса может быть проблематичным.

Теперь уточним значение слова «алгоритм» (лат. algorismus). Оно происходит от имени ученого и просветителя древнего Востока аль-Хорезми. В начале IX века он впервые дал описание придуманной в Индии позиционной десятичной системы счисления. В дальнейшем это слово обрело более широкое значение.

Алгоритм — это описание конечного числа действий, необходимых для достижения желаемого результата, а также порядка их следования.

Все шесть функций являются неотъемлемыми частями одного процесса. Без любой из них процесс не может быть полным. Кроме того, порядок следования функций не может быть другим. Каждая функция состоит из своих циклов, циклы — из фаз, фазы — из операций. Их следование также подчинено определенному порядку.

Процесс организации — это шесть функций, включающих циклы, фазы и операции, а также порядок их следования.

Что есть структура организации и какое отношение она имеет к процессу?

Структура — это отображение процесса организации.

Структура показывает состав циклов, фаз и операций у каждой функции, а также порядок их следования. Другими словами, между какими функциональными зонами ответственности (ФЗО) распределены все циклы, фазы и операции каждой функции.

Люди, работающие в той или иной ФЗО, образуют соответствующее структурное подразделение. В состав такого подразделения могут входить рядовые сотрудники и ключевые специалисты, а также менеджеры и даже владельцы организации.

Итак, каждая организация обладает своей структурой, элементами которой являются структурные подразделения. Каждое из них — функциональная зона ответственности. Самые крупные ФЗО — это шесть функций организации, которые включают в себя менее крупные зоны ответственности, как функции включают циклы и т. д. (рис. 12).

Рис. 12. Типовая структура организации

Зачем организации нужна структура? Во-первых, для чтобы распределить обязанности между всеми ФЗО и тем самым обеспечить создание, производство и продажу продуктов. Во-вторых, чтобы исключить неоправданные производственные циклы, фазы и операции, а также их дублирование. В-третьих, для того, чтобы вносить необходимые изменения в процесс организации, когда в этом возникает необходимость.

Система управления

Четвертым элементом функциональной модели организации является система управления (рис. 19). Вспомним, что модель человека включает такой элемент, как сознание и характер. Каждый из нас обладает способностью отражать в своем сознании окружающий мир, а также мыслить и рассуждать, определяя тем самым свое отношение ко всему происходящему.

Реалии жизни постоянно меняются. Эти перемены оказывают на людей всестороннее воздействие, которое невозможно игнорировать. Поэтому человек начинает строить суждения, делать выводы и принимать решения, направленные на реализацию его интересов в условиях изменяющегося мира.

Пример. Происходит резкое изменение погоды, наступает череда прохладных и дождливых дней. Сознание принимает это изменение и определяет, какие ответные действия необходимы. В интересах человека не промокнуть и не замерзнуть — сохранить здоровье и хорошее самочувствие. Поэтому в эти дни он носит теплую одежду, ходит в непромокаемой обуви и берет с собой зонт.

Решения, принимаемые в ответ на происходящие изменения, есть не что иное, как попытка сохранить и по возможности развить работоспособность своей функциональной модели. Это стремление обеспечить привычный ход событий, оставаться результативным и эффективным, несмотря на перемены.

Организации, как и человеку, тоже необходимо «сознание», в котором отражалось бы все происходящее вокруг и внутри нее. Ей нужна способность «мыслить, рассуждать и определять свое отношение к происходящему» — находить нужные решения в условиях меняющейся реальности.

Что мы понимаем под внешней средой организации? Прежде всего это постоянно меняющийся мир потребительских интересов, а также пытающийся удовлетворить эти интересы не менее изменчивый глобальный рынок товаров и услуг. Это научные открытия и новые технологии, колебания мировых цен на сырье, энергоресурсы и продовольствие. Биржевые котировки ценных бумаг, фондовые индексы и курсы валют. Это новости большой политики и события местного масштаба. Это введение новых экспортных и импортных таможенных пошлин, повышение и понижение ставок рефинансирования. Финансовые и экономические кризисы, природные катаклизмы, включая засухи и наводнения. Болезни, эпидемии, войны, а также данные о демографии, об уровне безработицы, образования, детской и материнской смертности. И многое другое.

Пример. Одним из самых драматичных событий, затрагивающих интересы аграрных корпораций и фермерских хозяйств, продовольственных бирж и торговых компаний, стал неурожайный 2012 год. Небывалая за последние пятьдесят лет засуха и беспощадные наводнения сократили урожай зерновых и бобовых культур на 15-70%. Заготовка сена и других кормов сократилась в 2,5 раза. Падение урожая вызвало повсеместный рост цен на продукты питания. Все фермерские хозяйства и организации, использующие их продукты, были вынуждены искать решения, направленные на защиту своих интересов, на обеспечение результативности и эффективности в условиях изменившейся объективной реальности.

А что есть внутренняя среда организации? Прежде всего это потенциал ее ценностей, технологий, структуры, системы управления, персонала и ресурсов. Это не перестающие меняться интересы владельцев, менеджеров и персонала. Наличие или отсутствие взаимного доверия и уважения, баланса интересов и благоприятной атмосферы. Кроме того, это преимущество или недостаток предпринимательских замыслов, верность или ошибочность управленческих решений, производительность основных и оборотных средств, а также труда персонала, текущие показатели результативности и эффективности. И многое другое.

Изменения, оказывающие влияние на результативность и эффективность организации, невозможно игнорировать. Поэтому она нуждается в «сознании и характере» — в системе управления, которая включает следующие пять элементов (рис. 13):

Рис. 13. Пять элементов системы управления

1. устав;
2. органы управления и исполнения;
3. положение о вознаграждениях и наказаниях;
4. управленческий учет;
5. модель управления.

Устав организации

Каждая организация, осуществляющая формализованную (легальную) деятельность, проходит процедуру государственной юридической регистрации, а основным ее документом является устав. Кроме того, деятельность организаций регулируется государственными законами и другими нормативно-правовыми актами. Поэтому положения устава не могут противоречить действующему законодательству. Например, законам об акционерных обществах, о хозяйствующих товариществах, о бухгалтерском учете и финансовой отчетности, о собственности, а также гражданскому, таможенному и налоговому кодексам и т. д.

В уставе каждой организации есть перечни вопросов, относящихся к исключительной компетенции того или иного органа управления (от высшего уровня до низшего) или исполнения. Иными словами, устав описывает полномочия и ответственность, которые владельцы организации оставляют за собой, а также то, что они, как высший орган, делегируют другим органам управления и исполнения (рис. 14).

Рис. 14. Устав организации

Органы управления

Законодательство каждой страны определяет возможные варианты организационно-правовой формы юридического лица, включая наличие в его структуре тех или иных органов управления и исполнения.

Крупные организации с большим числом совладельцев обычно имеют форму акционерного общества, высшим органом управления которого является собрание акционеров, созываемое не реже одного раза в год. Собрание акционеров избирает постоянно действующий орган управления — совет директоров — и председателя исполнительного органа — правления. Совет директоров по представлению председателя утверждает кандидатуры других членов правления (рис. 15).

Рис. 15. Органы управления и исполнения акционерных обществ

Средние и малые организации имеют форму хозяйствующих товариществ. В них, как правило, высшим и единственным органом управления является собрание участников, а органом исполнения — правление или директор (рис. 16).

Рис. 16. Органы управления и исполнения хозяйствующих товариществ

Как правило, порядок работы таких выборных органов управления и исполнения, как совет директоров и правление, регулируется положениями, а деятельность единоличного исполнительного органа — директора — его должностной инструкцией.

Положение о вознаграждениях и наказаниях

Давайте ненадолго вернемся к функциональной модели человека. Вспомним, что для исполнения собственных решений ему нужен характер. Часто решения не претворяются в жизнь из-за отсутствия или недостатка терпения, настойчивости, упорства, силы воли, целеустремленности и т. д. Такие люди не могут реализовать собственные интересы, быть результативными и эффективными. Некоторые из них лишаются здоровья, счастья, успехов, радости и даже жизни из-за неспособности выполнить принятые решения.

Чтобы решения организации реализовались, ей также необходим «характер». Организации нужно не только принимать качественные решения, но и обеспечивать их качественное исполнение. Для этого всю ее деятельность следует подчинить единым правилам, которые и играют роль «характера» организации. Такие правила, помимо устава организации, включают в себя много других важных документов, устанавливающих порядок и контроль исполнения всех управленческих решений. Все эти положения, инструкции и правила являются производными от устава и действующих законов.

Одним из самых важных документов является положение о вознаграждениях и наказаниях. Оно не является производным от устава организации и действующего законодательства, но вместе с тем не может им противоречить. Во-первых, этот документ содержит описание групповых интересов менеджеров и персонала. Во-вторых, является инструментом интеграции данных интересов с групповыми интересами владельцев и потребителей. Положение о вознаграждениях и наказаниях устанавливает зависимость морального и материального вознаграждения менеджеров и персонала от фактических показателей результативности и эффективности. Например, размер премиального фонда персонала зависит, как правило, от фактических объемов произведенного и затем проданного продукта. Размер премиального фонда менеджеров — от объема полученной прибыли.

Какое место занимает положение о вознаграждениях и наказаниях среди других инструментов реализации интересов менеджеров и персонала? Каждый человек, прежде чем стать совладельцем организации, менеджером или специалистом, хочет знать о перспективах реализации всего спектра его интересов (рис. 17).

Рис. 17. Полная структура личных интересов владельцев, менеджеров и персонала

Что важно знать о перспективах реализации своих интересов? Во-первых, какими будут общая атмосфера внутри организации и условия для реализации коллективных интересов. Во-вторых, какими будут условия для реализации интересов той или иной группы (владельцев, менеджеров или персонала). В-третьих, индивидуальные условия для каждого конкретного человека.

Ценности организации, положение о вознаграждениях и наказаниях, а также индивидуальные трудовые договоры (ИТД) призваны, взаимно дополняя друг друга, дать последовательные ответы на все эти вопросы. Каким образом?

Ценности организации снимают общие вопросы, касающиеся каждого человека, решившего связать себя с ней, независимо от того, кто он — потенциальный инвестор, менеджер или специалист. Положение о вознаграждениях и наказаниях снимает вопросы, относящиеся к групповым интересам менеджеров и персонала. Трудовые договоры, называемые также индивидуальными, отражают условия удовлетворения личных интересов того или иного менеджера или специалиста в зависимости от его индивидуальных способностей и возможностей.

Таким образом, главные вопросы, касающиеся потенциальной реализации интересов каждого из нас, снимаются надлежащим образом формализованными ценностями организации. Ценности являются главным инструментом мобилизации и объединения интеллектуального и творческого потенциала предпринимателей, менеджеров и персонала, их профессиональных знаний и опыта, искусства и мастерства, таланта, увлеченности и преданности общему делу.

Другую важную часть своих интересов мы, будучи членами группы менеджеров или персонала, реализуем посредством положения о вознаграждениях и наказаниях. Остальные, сугубо индивидуальные интересы мы можем реализовать на основании договоренностей с работодателем, подписав с ним индивидуальный трудовой договор (рис. 18).

Рис. 18. Взаимное дополнение ценностей, положения о вознаграждениях и наказаниях и ИТД

Управленческий учет

Управление результативностью и эффективностью организации возможно, если ее органы управления и исполнения обладают полной, достоверной и своевременной информацией об изменениях во внешней и внутренней среде, а также о том, как идет производство и продажа продуктов. Такая информация называется данными управленческого учета.

Управленческий учет объединяет производство, поиск, обработку, передачу и хранение управленческой информации. Этим занимаются соответствующие службы, в обязанности которых также входит обеспечение упорядоченного доступа к получению и использованию этой информации. Как управленческий учет связан с органами управления и контроля, наглядно демонстрирует модель управления.

Модель управления

Чтобы понять, как взаимодействуют описанные выше четыре элемента системы управления (устав, органы управления и исполнения, положение о вознаграждениях и наказаниях, управленческий учет), а также какие виды управленческих решений возможны в организации, обратимся к пятому элементу системы — модели управления (рис. 19).

Рис. 19. Модель управления

Итак, организация не может игнорировать внутренние и внешние изменения. Чтобы адекватно на них реагировать, органам управления и исполнения нужно обладать полной, достоверной и своевременной информацией. Необходимы три вида данных управленческого учета, а именно:

1. О результативности и эффективности продуктов — сколько организация произвела и продала, какую прибыль при этом извлекла и насколько все это совпадает с ее плановыми ожиданиями.
2. Об изменениях внутри организации — насколько состояние шести элементов функциональной модели соответствует намерениям организации создавать, производить и продавать те или иные продукты.
3. Об изменениях во внешней среде.

Специальные службы, подчиненные непосредственно менеджерам организации, осуществляют сбор, обработку и хранение данных управленческого учета, а затем обеспечивают упорядоченный доступ к ним всех должностных лиц организации, обладающих необходимыми на то полномочиями.

Кроме того, функция управления, как правило, включает в себя службу внутреннего аудита. В ее обязанности входит контроль и анализ исполнения всех управленческих решений, включая все принятые в организации правила, положения, инструкции и регламенты. Основными объектами внимания данной службы являются подразделения, осуществляющие администрирование, а также производство и продажу продуктов, а «исходным материалом» для работы — данные управленческого учета.

Данные управленческого учета, заключения и выводы службы внутреннего аудита, устав организации, а также положение о вознаграждениях и наказаниях являются необходимыми и достаточными условиями для работы органов управления и исполнения, разрабатывающих и принимающих решения следующих трех типов:

1. об инновациях в четыре компонента производства и продажи продукта;
2. об изменении шести элементов функциональной модели;
3. о вознаграждениях и наказаниях.

Необходимо отметить, что любое управленческое решение, принимаемое в организации, может относиться лишь к одному из трех перечисленных типов. Других типов решений в организации быть не может.

Персонал

Рассмотрим пятый элемент функциональной модели организации — персонал (рис. 4). К персоналу принято относить тех, кто, используя производственную информацию, средства и предметы производства, следуя замыслам владельцев и исполняя решения менеджеров, производит и продает продукты организации.

Вместе с тем следует уточнить, что персонал — это не только те люди, что трудятся, стоя у станков, печей, штурвалов, конвейеров или за прилавком магазина. Персонал организации, как правило, делится на два вида (рис. 20):

Рис. 20. Два вида персонала

1. Основной персонал — это специалисты, непосредственно исполняющие функцию производство и продажа продуктов.
2. Вспомогательный персонал — это специалисты структурных подразделений, входящих в состав других четырех функций (рис. 21), а именно:
   • интеграция и предпринимательство (содействие владельцам);
   • управление (содействие менеджерам);
   • администрирование (обеспечение контента).

Рис. 21. Специализация персонала

Содействие владельцам и менеджерам может включать:

• поиск, анализ, обработку и хранение любой управленческой информации;
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• технологические разработки и решения;
• маркетинговые исследования, оценку конкурентной среды и рисков;
• построение бизнес-модели, финансовой модели и схемы финансирования;
• прогнозирование и др.

Обеспечение контента (администрирование) включает действия, направленные на обеспечение функции производства и продажи:

• финансовыми ресурсами (деньгами);
• материальными ресурсами (основными и оборотными средствами);
• специалистами и производственным персоналом.

Ресурсы

Рассмотрим шестой элемент функциональной модели организации — ресурсы (рис. 4). Они включают в себя:

• финансовые ресурсы;
• основные средства;
• оборотные средства.

К финансовым ресурсам относятся:

• деньги на счетах и в кассе организации;
• ценные бумаги;
• доли в уставных капиталах других организаций;
• денежные вложения, включая банковские депозиты.

Основные средства — это средства, которые многократно участвуют в производстве и продаже продуктов, сохраняя при этом свою натуральную форму. Срок использования основных средств — более одного года. По мере износа их стоимость уменьшается и переносится на себестоимость продукта посредством амортизации. Стоимость основных средств за вычетом накопленной амортизации называется чистыми основными средствами, или остаточной стоимостью.

К основным средствам относятся земельные участки, производственные и офисные здания, сооружения, инженерные сети, коммуникации, производственное оборудование, транспортные средства, средства связи и т. д. К бухгалтерскому учету основные средства принимаются по первоначальной стоимости, однако в дальнейшем в балансе отражаются по остаточной стоимости.

Оборотными средствами называются постоянно находящиеся в движении оборотные производственные фонды и фонды обращения. Сущность оборотных средств, их экономическая роль — в необходимости обеспечения процесса воспроизводства, включающего как процесс производства, так и процесс обращения.

Оборотные производственные фонды — это ресурсы, которые единожды участвуют в производственном цикле, полностью там потребляются и переносят свою стоимость в стоимость готового продукта (рис. 22). К ним относятся:

Рис. 22. Производственные фонды

• производственные запасы — ресурсы, готовые к запуску в производство: сырье, основные и вспомогательные материалы, энергоресурсы, ГСМ, полуфабрикаты и комплектующие, тара, запасные части и расходные материалы;
• незавершенное производство и полуфабрикаты собственного изготовления — ресурсы, уже вступившие в процесс: материалы, детали, узлы и изделия, находящиеся в процессе обработки или сборки, а также полуфабрикаты, изготовленные одними подразделениями данной организации и подлежащие доработке другими;
• расходы будущих периодов (денежные ресурсы) — затраты на подготовку и освоение нового продукта, который будет производиться в данном периоде (квартал, год), но станет относиться к продукции будущего периода.

Фонды обращения — это ресурсы организации, участвующие в процессе продажи продукта (рис. 23), а именно:

Рис. 23. Фонды обращения

• готовая продукция на складах и в пути (отгруженная продукция);
• торговая выручка;
• средства в расчетах с потребителями продукции.

Оборотные средства представляют собой денежные средства, вложенные (авансированные) в оборотные производственные фонды и фонды обращения. Основное назначение оборотных средств — это обеспечение непрерывности и цикличности процесса производства и продажи продукта.