Глобальный базар

Избыточные мощности, увольнение работников, избыток товаров, конвергенция, насыщение, зрелые рынки и ценовые войны — все эти общеизвестные явления являются признаками Подражательной экономики. Разобраться в их причинах можно вне рамок микроэкономики: представьте себя торговцем на огромном многоголосом восточном базаре в одной из развивающихся стран.

На многих лотках продаются одинаковые товары. Проходящих мимо потенциальных покупателей торговцы бомбардируют «рекламой», выкрикивая приветствия и всячески стараясь привлечь. Посетители пресыщены разнообразием и широким выбором, а свою задачу видят в том, чтобы «выбить» из продавца максимальную скидку.

Как выделиться из окружающей толпы? Как привлечь и удержать покупателей, одновременно предлагая разумную цену в этих безумных условиях? Как сделать свой лоток и товар столь необычными и привлекательными, чтобы не приходилось все время снижать цену с целью выделиться? А сделав нечто необычное, как избежать подражания со стороны соседних торговцев? Как не потонуть в шуме и безвестности, если сосед продает и выкрикивает то же самое?

Теперь вообразите себе восточный базар во всемирном масштабе. Представьте себе катастрофический результат таких явлений, как глобализация, дерегулирование и технологический прогресс, все это, растущее в геометрической прогрессии, ежедневно и круглосуточно, в отношении материальных и нематериальных товаров в каждой товарной линии и во всех отраслях.

В этом состоит сущность современной Подражательной Экономики. Как будет показано, разрушительное действие имитации и коммодитизации постоянно ухудшает финансовые показатели и перспективы роста и малых, и крупных организаций во всех отраслях производства. Действительно, эти факторы часто ускользают от внимания руководства и отрицательно сказываются даже на крупнейших компаниях.

Американский символ процветания был разрушен в 2005 г., когда SBC купила легендарную компанию AT&T за поразительно низкую цену $16 миллиардов. Причиной столь низкой цены было, конечно, постепенное неуклонное снижениедоходов, приведшее к 72%-му падению стоимости акций за предыдущие пять лет.

Как случилось, что огромная компания, исходно владевшая всем телекоммуникационным пространством до реализации части активов по решению суда в 1984 г. и по-прежнему остававшаяся крупнейшей, с максимальной долей на рынке на протяжении 1990-х гг., не сумела избежать стремительного упадка и вынуждена была прекратить свою деятельность? Можно указать на ряд неудачных и плохо выполненных приобретений в области беспроводных и интернет-коммуникаций. Можно указать и на сменяющихся генеральных директоров, от которых было больше шума, чем пользы. Можно также указать на отсутствие объединяющей стратегии и наличие бездушной бюрократии. Все верно, но важнее то, что «душа» AT&T — а значит, инфраструктура, необратимые затраты, бюджетные ассигнования, унаследованные системы, комфорт и установки менеджеров и общий имидж компании — вращались вокруг дальней голосовой связи. Дальняя голосовая связь была высокодоходным развивающимся бизнесом под защитой AT&T, однако после ликвидации полумонопольного статуса компании и в условиях разрешенной свободной рыночной конкуренции в отрасли она постепенно стала малодоходным товаром. Новые конкуренты от Verizon до Vodafone разработали новые способы более дешевой и доходной дальней голосовой связи, хотя достижения компаний Nokia и Vonage в беспроводной и интернет-телефонии постепенно снижают значение этой отрасли.

Мне приходилось работать с руководителями AT&T в 19801990-х гг., и смею вас заверить, что это были умные, серьезные люди, которые понимали происходящее. Однако они не были готовы решать проблему безотлагательно, подвергать бизнес и организацию радикальным изменениям. Напротив, подобно музыкальной отрасли с ее стремлением во что бы то ни стало защитить прошлое от неизбежного нашествия цифровой музыки и коллективного использования файлов (технологий, ускоривших коммодитизацию компакт-дисков), многие руководители AT&T отреагировали похожим образом: заняли круговую оборону и принялись защищать свои деньги всеми возможными средствами — правовыми мерами, лучшей рекламой, ростом качества, реорганизацией бизнес-процессов для повышения эффективности, новыми приобретениями с целью укрупнения и т.д. Как станет ясноиз следующей главы, такие виды реактивных, поэтапных ответов вполне оправданные принципы менеджмента, которые применены к разрушающейся бизнес-модели, превращаются в навязчивые действия и ведут к проигрышу. В лучшем случае, они позволяют выиграть время, но не могут остановить переход в Товарный Ад.

То, что произошло со старой AT&T, — самое унизительное, к чему может привести компанию Подражательная экономика: ее главный продукт стал не нужен, как, и сама компания. У компании не было новых и привлекательных предложений, чтобы заменить свое традиционное семейство продукции¹. В беседе с корпоративными группами я иногда показываю карикатуру администратора, говорящего по телефону: «На самом деле, наша продукция настолько никому не нужна, что не стоит беспокоиться о конкуренции». Под давлением имитации и коммодитизации многие компании становятся все более ненужными.

Продажа «достаточно хороших» товаров

Эффекты имитации и коммодитизации сказываются столь быстро, что их воспринимают как должное. Вспомните, когда вы впервые перешли из мира 28K и 56K модемов к высокоскоростному доступу в Интернет? Это было совсем недавно. Помните свое восхищение? Сейчас, однако, высокоскоростной Интернет в доме, офисе или гостинице воспринимается как должное. Ничего особенного — эту обычную услугу предлагают многие поставщики и, соответственно, по более низким ценам. Существенно снижая ежемесячную плату за кабельный доступ, множество мелких компаний подобных Abound из Миннеаполиса, могут бросить вызов таким гигантам, как Corneal. И в отличие от Corneal, они способны получить прибыль при столь невысоких ценах благодаря низким накладным расходам и доступу к более передовым технологиям. Крупные конкуренты, подобно «новой» AT&T («старой» SBC), как убыточные лидеры, могут предоставить еще более дешевые пакеты $14,95 в месяц за счет другой продукции². Кроме того, в сотнях сообществ беспроводной высокоскоростной доступ в Интернет предоставляют почти бесплатно. Хотя кабельные и телекоммуникационные компании спорят о превосходстве своейпродукции и услуг, покупатели считают, что практически бесплатные товары «достаточно хороши».

В современной Подражательной экономике потребители и инвесторы часто отдают предпочтение «достаточно хорошим» товарам и оказывается, что они действительно вполне хороши. Из-за широкого выбора товаров и услуг не так-то легко удовлетворить клиентов. Они поднимают планку своих минимальных требований к качеству продукции и услуг и желают все это получить.

Моя жена недавно купила посудомоечную машину. Понятия не имею, кто производитель, но тот факт, что машина работает безупречно, нисколько не отличает эту машину от другой подобной техники, и меня это вовсе не радует. Минимальные ожидания в отношении товара это его безупречная работа. Если все в порядке, на это не обращаешь внимания. Когда что-то не ладится, начинаешь проклинать производителя и обещаешь себе никогда не покупать его товары.

По мере того как все больше конкурентов неуклонно улучшают свою продукцию и услуги, коммодитизация поднимается на более высокий уровень и многие потребители приходят к выводу, что «достаточно хорошее» вполне их устраивает. Наиболее популярным в истории американского виноделия является вино Charles Shaw компании Bronco Wine Company. Его продают в высокодоходной продуктовой сети Trader Joe, его покупатели состоятельны и стильны, а цена составляет $1,99 — отсюда уменьшительное название Two Buck Chuck¹. Вино Charles Shaw не следует путать с винтажным коллекционным вином, но для разборчивого покупателя Trader Joe оно вполне сойдет в качестве повседневного напитка. Вино действительно достаточно хорошее, чтобы снизить продажи дорогих вин и исказить всю ценовую структуру отрасли. Как ни странно, в статье журнала Wine Observer отмечено, что «калифорнийских виноделов охватил... страх перед коммодитизацией».

Раньше считалось, что невысокая цена свидетельствует о товаре или услуге низкого качества. Дешевые товары и услуги по определению являлись некачественными. В Подражательной экономике все обстоит иначе, причем не только в отношении вина и посудомоечных машин. Обратите внимание на финансовый успех и темпы роста многих столь разных компаний, как JetBlue, Progressive Insurance и Men's Wearhouse: все они сочетают низкие цены с удивительно высоким качеством продукции и услуг. Рич Уолкер из Американской ассоциации промышленных конструкторов, говоря о китайском импорте, признает: «Дело не только в дешевизне. Пугает то, что, несмотря на цены за оконные рамы вполовину или на две трети меньше наших, это продукция хорошего качества». В прошлом году молодой руководящий работник компании Morgan Stanley Дин Уиттер написал мне о том, что «с годами комиссионные розничных брокеров и брокерских организаций за фондовые сделки сильно снижаются. Сетевые и дисконтные брокерские фирмы продолжают предлагать услуги такого же качества (выделено мною) все дешевле и дешевле».

Щупальца Подражательной Экономики охватили весь рынок, даже предметы роскоши, что может подтвердить каждый, кто приобрел подлинную картину Пикассо в сети Costco². Обозреватель рынка личных реактивных самолетов в 2002 г. отметил: «После гигантского скачка на рынке реактивных самолетов у производителей остались избыточные мощности и невостребованная продукция... Бизнес-самолеты движутся к коммодитизации, то есть становятся в значительной степени взаимозаменяемыми, из-за широкого выбора моделей с похожими характеристиками».

Другие дорогостоящие товары, даже имеющие индивидуальную ценность, стали «достаточно хороши» для коммодитизации. Гробы, изготовленные в Китае, сейчас продают на 25% дешевле сделанных в США, и из шести моделей гробов, которые можно купить в Co&co (!), одна стоит $925, что составляет менее половины от обычной цены на такую продукцию.

Имитация и коммодитизация всегда были частью делового окружения, но сейчас они распространяются с беспрецедентной, пугающей скоростью. Как сказал мне один руководитель небольшой промышленной компании, «раньше, начав производить новую привлекательную продукцию, можно было рассчитывать на хорошую прибыль в течение пяти лет. Сейчас это восемнадцать месяцев, и то, если повезет». Во многих отраслях и 18 месяцев — неслыханная роскошь. В сфере сетевых знакомств и брачных услуг крупнейшие сайты равноценны, а конкуренция столь сильна, что появившаяся на одном из сайтовновая функция практически сразу возникает и на всех остальных. Сама идея размеренного цикла планирования исчезла. А старые добрые источники денег иссякли.

Каков итог? Имитация и коммодитизация — самые насущные стратегические проблемы, с которыми придется столкнуться в ближайшее время.

Предпосылки Товарного Ада

Каковы причины столь резких изменений рынка? В основе Подражательной Экономики лежат шесть ключевых факторов. Каждому руководителю следует относиться к ним со смешанным чувством смирения и осознания необходимости принятия неотложных мер.

1. Незначимость времени и расстояния

Имитация может возникнуть в любой точке мира. В эпоху глобальной свободной торговли и доступных технологий любая организация из любой страны может скомбинировать местные условия (заработную плату, налоги, правовую среду и государственную поддержку) с новыми технологиями и новыми альянсами, чтобы скопировать вашу продукцию, часто по сниженной цене.

Полные, неопубликованные, бесплатные и дешевые загружаемые пиратские копии фильма «Звездные войны. Эпизод III: месть ситхов» появились в Интернете буквально через несколько часов после официального выхода фильма 19 мая 2005 г. Вот это имитация и коммодитизация! 1 июля 2005 г. в одиннадцати странах власти (с помощью соответствующего моникера «Операция «Подражатель»») арестовали подозреваемых в производстве и распространении пиратских копий.

Более 90% продукции Microsoft в Китае является пиратскими копиями — крайней формой имитации. Подобно пиратским копиям фильма про звездные войны, только что выпущенные поддельные копии таких продуктов, как Windows 95 и XP начали распространяться в Китае в день их выпуска компанией Microsoft в США. Многие розничные продавцы в Китае тяготеют к операционной системе Linux, потому что их покупатели проявляют к ней интерес. Почему? Причина в том, что Linux распространяется бесплатно (крайняя форма коммодитизации), и общая стоимость компьютера, работающего под Linux, меньше, чем под XP. Для некоторых покупателей это «достаточно хорошо». Другие покупают компьютер, «сносят» операционную систему Linux и заменяют ее пиратской копией XP. Даже такому гиганту, как Microsoft, трудно справиться с этой проблемой.

Незначимость времени и расстояния обладает огромным влиянием. Дешевое конкурентное производство в Азии и Латинской Америке ставит под удар более дорогие товары и рабочие места в западных странах. Это вынудило Патрисию Панчак³, главного редактора InduMry Week, отметить, что для производителей «глобализация рынка означает сильную, дешевую конкуренцию, ограниченные возможности ценообразования и высокую скорость структурных изменений».

Глобальные альянсы и цепочки поставок еще больше усиливают тенденцию к коммодитизации. Совместно с международными партнерами некоторые американские компании производят оборудование для медицинской визуализации за рубежом, затем проектируют, разрабатывают программы и организуют обслуживание также за рубежом — за долю стоимости всего этого в США. Закупив оборудование по сниженным ценам, американские клиники имеют возможность при желании переслать в цифровом виде рентгенограммы или МРТ-сканы заслуживающим доверия рентгенологам в Индию — врачи поставят диагноз и перешлют свое заключение, что обойдется в десять раз дешевле услуг американских специалистов.

В то же время потоки иностранного капитала используются для корпоративного венчурного финансирования и создания новых компаний, из-за чего нынешние лидеры рынка оказываются втянутыми в коммодитизацию. Новые компании, предоставляющие услуги IP-телефонии⁴, например Skype, Vonage (самая быстрорастущая телефонная компания в США), VoicePulse и Galaxy, изначально возникшие благодаря международным инвестициям, способствовали коммодитизации всей телекоммуникационной отрасли. Все больше музыкальных интернет-сайтов для коллективного доступа к файлам, сайтов с интернет-играми и букмекерских спортивных сайтов перемещаются куда-либо за границу, чтобы оказаться вне досягаемости законодательства и регулятивных норм США. Физическая удаленность не мешает им широко распространять коммерческие компакт-диски или создавать легкодоступную дешевую игорную альтернативу путешествию в Лас-Вегас. Несмотря на сильное давление со стороны американских фармацевтических компаний и Управления по контролю за качеством пищевых продуктов и лекарственных препаратов⁵, такие канадские компании, как CanaRx и Canada Pharmacy дают американским потребителям возможность приобретать через Интернет качественные препараты по значительно более низким ценам, в обход устоявшихся цепочек поставок.

2. Повышение прозрачности (эффект «стеклянного дома»)

Секреты производства, запатентованная информация, и управленческие системы «за закрытыми дверями» утратили прежние конкурентные преимущества, поскольку новые технологии позволяют достичь абсолютной прозрачности. Сейчас каждый имеет доступ к любой информации, талантам и ресурсам, поэтому копировать чтолибо гораздо легче, будь то товар, услуга, маркетинговая кампания или внутренний процесс.

Вспомним о таких технологиях, как широкополосная сеть, поисковые машины, телеграф, электронная почта, программное обеспечение для синергии, сотовые телефоны, спутниковая связь, факс, экспресс-доставка, браузеры, коллективный доступ к файлам (файлообменники), Wi-Fi (беспроводной доступ в Интернет), видеопленка, потоковое видео, видеоконференции, видеодиски, DVD-диски, Bluetooth (технология ближней беспроводной связи), VoIP, кабельное телевидение, блоги и подкастинг⁶. Вспомним о неослабевающем стремлении к глобальным путешествиям, свободным рынкам и политической демократии. А теперь представим себе объединение всех технологических, социальных и геополитических сил для свободной трансляции новостей и информации в режиме реального времени и, следовательно, обеспечения прозрачности рынка. Все эти факторы облегчают возможность каждому в любом месте найти и получить доступ к необходимым информации, таланту и ресурсам по лучшей цене. Это, в свою очередь, упрощает настоящим и будущим конкурентам возможность копировать, имитировать или улучшать товар либо услугу — и позволяет превзойти товар, процесс или маркетинговую тактику любой компании.

Прозрачность безжалостно ускоряет имитацию и коммодитизацию. Сказочный успех iPod компании Apple и мобильного телефона RAZR компании Motorola порождает множество дешевых, постоянно улучшающихся в качестве имитаций, поскольку потенциальные конкуренты ежедневно видят точные показатели успеха этих компаний и с готовностью «де-конструируют» бизнес-модели и стоящие за ними технологии. Дешевые товары с этикетками неизвестных фирм (с такими же компонентами и в похожей упаковке) в розничных магазинах являются сейчас опасными конкурентами дорогим брэндам. Наиболее быстрыми темпами в фармацевтической промышленности растет производство дженериков, то есть скопированных лекарств.

От прозрачности и доступности важнейшей информации выигрывают не только конкуренты. От этого также выигрывают и потребители. Прозрачность позволяет находить самую точную и неприкрашенную информацию о любом производителе или товаре. Через Интернет можно подобрать наилучшее предложение в любом месте и в любое время, будь то внутренний займ или автомобиль. В Интернете можно ознакомиться с одобрительными или критическими отзывами о производителях или товарах, опубликовать комментарий, и его прочтут тысячи и миллионы пользователей. Расширение таких взаимодействий снимает внешний лоск, который предположительно оправдывает высокую цену и лояльность брэнду.

Каждый бизнес существует в стеклянном доме, даже если пытается опустить шторы. В 2005 г. руководители General Motors (GM) и Apple были поражены и разгневаны тем, что в журналах и на веб-сайтах появилась хранившаяся в строжайшей тайне информация об их новых, официально еще не выпущенных товарах. Чему удивляться? Нельзя хранить секреты на рынке настолько прозрачном, что пиратам удается получать секретный код Microsoft и создавать контрафактную продукцию с той же скоростью, с какой Microsoft производит оригинальную.

Торговля контрафактной продукцией является крайним, хотя и незаконным, проявлением имитации. Ее поливает и удобряетпрозрачность, — обеспечивая быстрый рост. Инженеры и фармацевты могут теперь осуществлять обратную разработку запатентованных веществ и производить нелегальные лекарственные препараты для продажи по цене гораздо меньше легальной. В таких странах, как Китай, Вьетнам и Украина, в геометрической прогрессии растет объем продаж удивительно похожих, но поддельных клюшек для гольфа производства Calloway, картриджей HP для струйных принтеров, сумочек от Louis Vuitton, сотовых телефонов Nokia и компьютерных микросхем Intel. 91% DVD- и видеодисков в домах китайцев являются контрафактными. По оценкам Всемирной таможенной организации⁷ поддельная продукция в мировой торговле составляет более 7%, или $540 миллиардов. Такое не могло бы произойти без эффекта абсолютной прозрачности на современном рынке.

3. Сверхвласть потребителей

Покупатели, вооруженные современными технологиями и действующие в прозрачной среде, сейчас способны «опустить» любое прекрасно поданное и упакованное рыночное предложение до обычного товара. Они способны заглянуть за рекламу, получить сравнительную характеристику продукции и услуг различных производителей и «обойти» весь мир в поисках лучших предложений по минимальным ценам.

Покупатели в полной мере используют преимущества усиливающих прозрачность информационных технологий и все более открытых рынков. Сейчас отдельные покупатели регулярно обходят маркетинговые планы и каналы распространения, сравнивая и критикуя товары, цены и компании одним щелчком «мыши». Ассоциация онлайн-издателей⁸ подсчитала, что более 90% людей в возрасте 18–54 лет информацию о товаре получают в первую очередь из Интернета. Рост числа вебсайтов облегчает потребителям наблюдение за многими секторами рынка, от заказа туристических путевок и продажи автомобилей до музыкальных записей и управления инвестициями.

Как потребители, мы также сотрудничаем на своих собственных условиях: одним нажатием кнопки рассылаем электронные сообщения, документы и файлы заранее определенной группе знакомых, родственников и коллег. Создаем веб-сайты и интерактивные форумы для обсуждения товаров, цен, компаний, проблем и тенденций. Публикуем свое мнение в блогах, оставляем комментарии и ведем диалоги с читателями. Доносим свои идеи и творения до всего мира с помощью подкастинга. Образуем группы по интересам, например Angie's Li^, виртуального сообщества из 425 тысяч подписчиков, которые делятся критическими отзывами и комментариями по поводу работы местных обслуживающих компаний: водопроводчиков, автомехаников и маляров. В Шанхае, Китай, можно встретиться с другими потребителями в интернет-гостиных, договориться о встрече в каком-нибудь магазине (скажем, электротоваров или мебельном), а затем всей группой собраться в магазине и «сбить» цену на конкретный товар до 40% при коллективной покупке.

В результате таких действий потребители получают больше власти и контроля над производителями, что предъявляет к производителям больше требований и приводит к более взвешенному определению цен. По мере того как покупатели умнеют, они

• поднимают планку «достаточно хорошего» качества (что быстро копируют другие желающие выжить производители);
• снимают рекламный лоск и докапываются до неприкрашенной правды (насколько хорош тот или иной товар, клиника либо врач?);
• устраняют добавленную ценность многих поставщиков (так ли уж нужен агент бюро путешествий или биржевой брокер, как это кажется?);
• вскрывают скрытую наценку многих продавцов (знаете ли вы, сколько в действительности заплатил дилер за машину из этой партии?);
• сравнивают предложения различных продавцов в поисках лучших характеристик и условий приобретения товара — или просто низкой цены;
• избавляются от посредников за счет прямых заказов;
• получают возможность самостоятельно продавать товары на онлайновых аукционах;
• избегают онлайновой и телевизионной рекламы, соответственно блокируя всплывающие окна и используя цифровые видеомагнитофоны;
• обмениваются информацией с единомышленниками в таких интернетсообществах, как Craigslist.org, Flickr и MySpace.com.

Своими действиями потребители способствуют разрушению традиционных источников добавленной ценности и превращению продавцов в более однородное скопление похожих компаний с менее дифференцированными предложениями.

Общие возможности потребителей также резко возросли, что позволило обозревателю Industry Week Патрисии Панчак утверждать, что в настоящее время «правят потребители, делая снижение цены, ускорение доставки и повышение качества предпосылкой успеха». Так, конкуренция за лидерство на рынке дальней связи настолько обострилась, что Джон Уайт (John White), генеральный директор консалтинговой компании по финансовым вопросам Public Financial Management (PFM), сказал мне, что теперь использует реселлера услуг дальней связи. По его словам, так проще договориться о сокращении более чем на $100 тысяч ежегодного счета в $800 тысяч от главного управления компании за дальнюю связь с одновременным увеличением скорости и объема связи от того же поставщика. Если не удастся добиться уступок и улучшить условия, он готов обратиться к другим поставщикам, которые, по его мнению, практически ничем друг от друга не отличаются.

Объединенная власть потребителей заставляет продавцов вносить громадные изменения в сами товары и услуги. Такие компании, как SAP, Siebel и IBM, пошатнулись, когда потребители заявили о своем нежелании иметь дело с бизнес-моделью, основанной на массиве установленного программного обеспечения, находящегося в собственности компании. Потребители жаждали перемен. В их распоряжении имелись другие, более дешевые варианты, в частности такие небольшие, работающие по запросу интернет-компании, как Salesforce.com; в результате компании SAP, Siebel и прочие были вынуждены внести значительные коррективы в поставки, услуги и ценообразование.

4. Низкозатратные технологии

Технологии позволяют радикально снижать цену и повышать эффективность работы, что, в свою очередь, снижает барьеры к выходу на рынок конкурентов и усиливает конкуренцию в основной массе конкуренты могут с прибылью для себя снижать цены на те же товары и услуги.

Рикардо Греко (Ricardo Greco), генеральный директор компании Alta Direccion, предоставляющей образовательные услуги в области управления и расположенной в Мендозе, Аргентина, пошел дальше Джона Уайта из PFM ради того, чтобы уменьшить счет компании за дальнюю связь. Он полностью игнорировал признанных поставщиков и установил пиринговую интернет-телефонию Skype в каждом офисе Alta Direccion в Латинской Америке, уменьшив, таким образом, более чем на 80% ежегодные расходы своей компании на дальнюю связь. При посещении панамского офиса Alta Direccion я был поражен возможностью позвонить своим родным и секретарю в США по цене местных соединений с помощью USB-телефона, соединенного с настольным компьютером. Если бы дома и в офисе было установлено легко загружаемое программное обеспечение Skype, звонки были бы бесплатными. Вот это снижение затрат! Это также полная коммодитизация обычных рыночных предложений услуг дальней связи.

Небольшие стартапы⁹, компании покрупнее, например JetBlue и Men's Wearhouse, и гигантские компании вроде Wal-Mart и IKEA активно используют новейшие технологии с тем, чтобы улучшить структуру затрат, благодаря чему получают прибыль при низких ценах. Сочетая технологические достижения с низкими накладными расходами (низкой заработной платой, ценами на недвижимость и местными налогами в управлении компании в Омахе, Небраска), компания Ameritrade предоставляет доступ в Интернет за $9,95 и получает при этом реальную прибыль. Это сильно затрудняет работу гигантской компании Morgan Stanley (основная деятельность которой осуществляется в дорогих Нью-Йорке и Сан-Франциско) и ее дочерней компании Morgan Stanley Online.

Цифровые технологии позволяют снизить расходы практически до нуля, будь то дальняя связь, закупки или управление материальнотехническим снабжением. Резкое уменьшение затрат происходит за счет разрушения старых каналов распределения, обхода посредников и непосредственного взаимодействия заинтересованных сторон. Цепочки ценностей могут быть полностью устранены.

С помощью ключевых инструментов, использующих информационные технологии, музыкант воспроизводит и записывает звучание целого оркестра. Можно выпускать дешевое научное интернет-издание, которое будет эффективно конкурировать с маститым журналом, цена годовой подписки на который составляет $900, — и, в действительности, может его превзойти, поскольку оборотное время для рецензирования и публикации статьи, с анализом и комментариями, гораздо меньше, чем у обычного журнала. Интранет и экспертные системы позволяют объединять существующие знания и дополнительно снижать издержки, а не просто повышать доходы на линию. Программные продукты ERP, CRM и TLM резко снижают операционные и административные затраты, расходы на взаимодействие с клиентами и разработку продуктов.

В результате этих изменений инфраструктуры, рабочие места и организационные функции, которые больше не создают ценности, сами подвергаются коммодитизации; они подлежат устранению и замене на более дешевые автоматические и цифровые технологии. (Конечно, можно понять горе отдельного человека, потерявшего работу, но с точки зрения организации благоразумно избавляться от излишков и бюрократии, повышая рентабельность и динамичность и, в конечном итоге, создавая больше высокооплачиваемых рабочих мест с широкими возможностями).

Барьеры, преграждающие конкурентам выход на рынок, рушатся, когда вновь созданные компании, такие как JetBlue и канадская авиакомпания Westjet Airlines, сочетая современные технологии с новыми системами управления, ослабляют гигантских неустойчивых поставщиков соответствующих услуг, в частности United Airlines и Air Canada.

Офисы на два рабочих места с минимальными накладными расходами используют дешевые и мощные технологии, чтобы стать конкурентоспособными в таких секторах, как финансовые услуги, консультирование, маркетинг и издательское дело. Им обеспечены прибыль и доля на рынке, несмотря на скопированные услуги и более низкие цены по сравнению с крупными конкурентами, у которых издержки больше.

Существующие технологии при творческом их использовании также сулят немало выгод. Быстро развивающиеся стартапы, такие как Vonage — лидер компьютерной телефонии — и ведущий поисковик Google, созданы на основе очень дешевых, но мощных серверов и компьютеров, соединенных друг с другом (и, в случае Google, использующих бесплатное программное обеспечение Linux), вместо затратных рекламных технологий, которые быстро поглотили бы драгоценный капитал.

По иронии судьбы, сами технологии дешевеют. Критик Николас Карр (Nicholas Carr), автор вызвавшей ожесточенную дискуссию книги «Имеют ли значение IT?»¹⁰, указывает на три тенденции. Во-первых, программное обеспечение быстро копируют компании-конкуренты. Во-вторых, технологии, находящиеся в собственности компаний, уступают место дешевым инфраструктурам из открытых источников типа Linux и интернет-приложений, например Salesforce.com. Третье и самое важное, потребители в целом не желают автоматически раскошеливаться на дорогие, роскошные товары следующего поколения и вынужденную модернизацию, потому что не видят приращения ценности по сравнению с нынешним «достаточно хорошо». Брэндменеджер Sun Microsy&ems пояснил причины неудач своей компании следующим образом: «Серверы стали обычным товаром, и на смену серверам Sun ценой $500 пришли дешевые персональные компьютеры для работы с приложениями. За удовлетворением своих потребностей в сфере информационных технологий покупатели обращаются к более дешевым конкурентам».

Независимо от того, какие товары или услуги компания продает, по мнению издателя журнала Forbes Рича Карлгарда (Rich Karlgaard), все они неизбежно становятся частью так называемой «Дешевой революции»¹¹. Вот что он говорит: «Промышленный мир вступил в период, когда Китай, Индия, Интернет и насыщенность технологиями становятся платформой для скандально дешевых товаров и услуг». И это действительно так.

5. Толпы конкурентов

В результате взаимодействия между дерегуляцией, глобализацией и техническим прогрессом большие, упорядоченные, предсказуемые, однородные рыночные ряды превращаются в скопления неистовых организаций, преследующих одни и те же цели и отчаянно стремящихся заявить о себе. Несмотря на усилия некоторых утвердившихся фирм, рынки более не управляются несколькими крупными игроками.

Компания Dell «владеет» глобальным рынком персональных компьютеров, а ее доля рынка составляет лишь 13%. Toyota ставила перед собой цель достичь 15% доли на мировом рынке к 2010 г. — такой показатель мог бы показаться скромным, но для автомобильной отрасли это довольно смелые планы.

В одной отрасли за другой игровое поле фрагментируется по мере того, как все больше игроков вступает в игру. Чем более привлекателен конкретный быстро развивающийся рынок, тем больше заинтересованных к нему стекается. В этих все более мутных водах барьеры на вход медленно тают под напором технологических достижений, повышенной доступности мирового капитала, налаживания новых партнерских отношений и создания альянсов по всему миру. Один руководитель компании по оказанию финансовых услуг как-то сказал мне, что «ценой входа в наш бизнес стали телефон, компьютер и сеть независимых партнеров».

Все это означает, что количество конкурентов постоянно растет, а избавиться от них все труднее. Отличная динамика многолетней рентабельности компании Southwest Airlines породила растущую группу хищных малозатратных, дешевых подражателей, удвоивших свою общую долю рынка до 15% за последние пять лет. А теперь прибавьте дешевую имитацию со стороны авторитетных крупных перевозчиков, и внезапно Southwest столкнулась с сильным давлением, которого в прошлом не было. «На нашей спине нарисована большая мишень», — заявил один из топ-менеджеров Southwe^ Airlines.

В 1980-х и начале 1990-х гг. музыкальные компании были на подъеме. Предельная себестоимость музыкального компакт-диска составляла около 20 центов, а цепочка ценностей была прочной, как канат: товар доставляли в Tower Records или Wherehouse, где покупатели выкладывали $15 за возможность слушать на диске одну-две песни, которые им действительно нравились. Умножьте это на миллионы выпускаемых ежегодно компакт-дисков, каждый из которых приносил высокую прибыль даже после выплат исполнителям и розничным продавцам. Для руководящего звена это был прекрасный бизнес, в сочетании с побочными выгодами от постоянного общения с рок-звездами и возможности носить «конский хвост» даже при начинающейся лысине.

Музыкальные компании обогатились и настолько осмелели, что стали объединяться с целью установить над рынком тотальныйконтроль. Причины этого вполне обычны: масштаб, сферы влияния, перекрестный маркетинг и синергия. К концу 1990-х гг. пять компаний контролировали 75% рынка, Оставшуюся часть отдали «чистильщикам»: небольшим независимым фирмам, ищущим, чем бы заняться.

Однако в конце концов строптивый рынок попросту перестал подчиняться планам музыкальных магнатов. Новые технологии MP3 и коллективного доступа к файлам — с готовностью подхваченные новыми энергичными конкурентами и миллионами покупателей подорвали эту бизнес-модель и превратили многие их ресурсы в задолженность. Начались распродажи, рыночная капитализация уменьшилась, и такие компании, как Tower Records и Wherehouse, нашли спасение в банкротстве. Сейчас весь музыкальный бизнес раздроблен на мечущиеся группки конкурентов всех размеров и мастей, а крупнейшие компании — в перерывах между судебными разбирательствами — отчаянно пытаются реализовать активы и начать состязание в новом матче.

Новые матчи в любой отрасли привлекают все больше и больше настойчивых конкурентов. Чем больше участников, тем быстрее традиционные товары и услуги обретают двойников и становятся малоприбыльными.

Хорошая новость в Подражательной Экономике: играть может каждый. Плохая новость в Подражательной Экономике: играть будут все.

6. Дух непочтительности

Zeitgeist по-немецки означает «дух времени». Духом нашего времени является неуважение, даже пренебрежение, к традициям, истории и победителям былых сражений. Покупатели постоянно требуют все новых уступок. Лояльность покупателей? Она у вас будет, если делать больше и больше, причем дешевле и дешевле, чем у другого поставщика. В противном случае покупатель уйдет. Даже если вы поставляли ему товары на протяжении десяти лет.

А конкуренты? Их не просто все больше и больше; их очень-очень много, и все они не испытывают к вам ни малейшего уважения. Они не соблюдают давно сложившиеся правила. Vonage и Skype вовсе не стремятся превзойти Sprint или Deutsche Telekom в качестве традиционных товаров и услуг; они пришли, чтобы обесценить бизнес-модель гигантови переписать правила. Веб-сайт Skype содержит категоричное заявление о том, что целью компании является снижение цены телефонного звонка до нуля. К середине 2005 г. Skype привлекла более 30 миллионов пользователей, по 155 000 новых пользователей в день, что, без сомнения, подвигло eBay прибрести $б0-миллионную компанию за существенную сумму $2,6 миллиарда долларов.

Непочтительность захватила все рынки. Дисконтные фирмы по продаже недвижимости, коммерческие веб-сайты, которые обслуживают на торгах покупателей домов и продавцов (FSBO)¹², и компании, предлагающие новые подходы и уступки при продаже, подрывают стандартную практику и стандартные 6%-е комиссионные за обычную сделку с недвижимостью. Корпорация Tiny Vi^o Corporation создала беспроводную электронную почту, цель которой в значительной степени устранить добавленную ценность бизнес-смартфонов Blackberry компании RIM (Research in Motion) и предоставить доступ к электронной почте через сотовый телефон по гораздо более низкой цене. Технологию Vi&o уже одобрили операторы, в частности Vodafone и Nextel (подразделение Sprint).

Кардиохирурги отмечают 20%-е снижение числа пациентов и недовольны кардиологами, которые всегда были основным источником направлений на операцию. Многие непочтительные кардиологи нарушили эту удобную договоренность и стали лечить пациентов самостоятельно с помощью многочисленных новых лекарств, радикальных диет, вроде диеты доктора Дина Орниша¹³, медитации и физической нагрузки, а также достижений в области ангиопластики и стентирование, которые могут использовать сами. Пациентам и плательщикам это обходится гораздо дешевле (и во многих случаях, по-видимому, дает лучший результат), чем операция на открытом сердце.

Не удивительно, что многие известные поставщики, работая с покупателями и конкурентами, чувствуют себя, как Родни «Никто меня не уважает» Дэнджерфилд¹⁴. Дело не только в том, что основная масса растет; она стала докучливой, мятежной и, черт возьми, нежелает играть по правилам! Многие разрушители приходят со стороны. Технология iPod/iTunes пришла от компьютерщика Стива Джобса¹⁵ из Apple. Основатель Vonage Джеффри Ситрон¹⁶раньше занимался финансовыми услугами. Управленческая команда Skype начинала в Kazaa, пиринговой компании по предоставлению коллективного доступа к музыкальным файлам. Компанию Air Asia, оказывающую в Азии такие же услуги, как JetBlue, основал Тони Фернандес¹⁷, также выходец из музыкальной индустрии.

Работающие в той или иной отрасли общаются на одном привычном языке, вежливо копируют друг друга, одинаковым голосом жалуются на неразрешимые проблемы, с которыми сталкиваются, и сочувствуют друг другу, находя причины ничего не менять. Тем временем одержимые, часто приходящие со стороны, свободны от багажа прошлого и лишены предрассудков.

Дух непочтительности порождает неудовлетворенность настоящим, способствуя истинным технологическим прорывам, а это, в свою очередь, ускоряет коммодитизацию всего, что в прошлом приносило ценность. Эта атмосфера в сочетании с незначимостью времени и расстояния, абсолютной прозрачностью, сверхвластью потребителей, низкозатратными технологиями и толпами конкурентов создает адское варево, порождающее имитацию и коммодитизацию.

Принять вызов Подражательной Экономики

Менеджеры непрерывно сталкиваются со следующими крупными проблемами, по отдельности или в сочетании:

• крайне выраженная конкуренция,
• избыточные мощности,
• сложившиеся и насыщенные рынки,
• уменьшение прибыли,
• снижение лояльности покупателей,
• частый выбор покупателями товара преимущественно на основании его цены,
• повышение покупателями планки минимальных требований в отношении цены, качества и характеристик товара,
• пессимистичные прогнозы аналитиков и инвесторов относительно перспектив компании,
• реальная возможность, для многих компаний, немедленного банкротства или ликвидации.

Проблемы действительно серьезные. Но если вырваться из основной массы, можно получить немалые выгоды. Когда товары и услуги, предлагаемые организацией, не являются банальными, когда у них нет аналогов, инвесторы считают их действительно привлекательными, а потребители — имеющими ценность, следствия также очевидны:

• четкие отличия от конкурентов,
• быстрый, устойчивый реальный рост (а не обманчивый, как при крупных слияниях),
• высокая прибыль,
• высокий биржевой курс и рыночная капитализация,
• усиление рекламной шумихи,
• репутация лучшего работодателя и партнера,
• повышение лояльности покупателей,
• оптимизм и творческая рабочая атмосфера,
• облегчение продаж и маркетинговых мероприятий,
• динамичная, смелая инфраструктура, рассчитанная на перспективное развитие.

Акционеров привлекают компании, вырвавшиеся из основной массы. Инвесторы проявляют интерес к компаниям, способным увеличить доходы и движение денежных средств. Покупатели сохраняют лояльность и часто готовы заплатить больше, если рассчитывают на уникально привлекательное соотношение цены и ценности в предложениях компании. Лучшие и наиболее талантливые специалисты переходят в такие компании благодаря царящей в них атмосфере творчества и достойной зарплате.

Выводы очевидны. В современной Подражательной экономике основная стратегическая проблема, стоящая перед всеми руководителямии организациями, — прекратить и повернуть вспять неизбежное сползание к коммодитизации и имитации своих нынешних товаров и услуг.

Но и этого недостаточно. Как верно отметил Эд Зандер из компании Motorola, «рынок требует не просто одного надежного источника. Ему даже не нужен очень надежный источник. Надежных источников должно быть шесть, десять или дюжина». Речь идет об устойчивом развитии, необходимом для того, чтобы вырваться из основной массы.

В современной Подражательной Экономике устойчивый, ускоряющийся темп создания ценности для своих акционеров и клиентов демонстрируют те компании, которые способны к постоянной декоммодитизации и деимитации. В последующих главах будут намечены пути достижения этих целей.

Есть старая шутка о том, как два туриста встретили в лесу большого медведя гризли. Увидев, что медведь готов на них напасть, один турист полез в свой рюкзак и достал пару кроссовок. Пока он их надевал, товарищ спросил: «Зачем ты это делаешь? Тебе не удастся убежать от гризли». На что первый ответил: «Я не собираюсь убегать от медведя, мне нужно только обогнать тебя».

Это не так уж смешно, потому что в Подражательной Экономике все, по-видимому, бегут с одной скоростью, и медведь обязательно их догоняет. Независимо от того, ориентирован рынок на «бизнес для потребителя» (В2С) или на «бизнес для бизнеса» (В2В), коммерческие и некоммерческие, частные и государственные организации испытывают сильное давление и находятся под грузом ожиданий.

Перед ними действительно медведь гризли — это не сон. Чтобы обогнать медведя, то есть вырваться из основной массы, надо бежать быстрее, причем по другому пути, там, где раньше никто не пробегал. В противном случае результат нетрудно предсказать.

Проблема серьезная. Но и возможности большие. Триумвират дерегуляции, глобализации и технического прогресса открывает перед смелыми, предприимчивыми людьми обширные неисследованные территории. Сейчас ни одна организация, независимо от размеров и финансовой мощи, не может быть уверена в своем будущем, поэтому широкие возможности имеет каждый.

Цель современного менеджера, перефразируя Барри Тарасоффа, директора по научным исследованиям фирмы S. G. Cowen с Уоллстрит, — создать нечто, имеющее уникальную ценность и с трудом поддающееся копированию. Ваша задача, если процитировать Сэма Палмизано из IBM, — осуществлять руководство в атмосфере прорыва: «Несмотря на многочисленные сходства, все успешные компании отличает следующее: они определяют и перевыполняют бизнес-планы».

Хотите стать лидером в своей отрасли? Если да, то скоро старт, и сейчас самое время начать избавляться от дурных привычек.

Как обеспечить себе проигрыш: десять навязчивых действий для гарантированного пребывания в «основной массе»

Прежде чем перейти к тому, как вырываться из основной массы, следует преодолеть ее притяжение. Перед лицом двойной опасности коммодитизации и имитации — руководители рефлекторно прибегают к мерам, дающим ложное, вводящее в заблуждение и временное ощущение безопасности. В результате компании все глубже погружаются в пучину Товарного Ада.

В этой главе будут рассмотрены десять навязчивых действий, удерживающих компании в основной массе. Их следует отнести к навязчивым, поскольку, несмотря на бесполезность и нерезультативность, к ним прибегают снова и снова, возможно, потому что они помогали в прошлом или отвечают здравому смыслу. В любом случае в условиях Подражательной экономики они не дадут желаемого результата. Прочитав эту главу, спросите себя, не свойственны ли навязчивые действия вашей организации?

1. Навязчивое сокращение расходов

В попытке преодолеть спад и увеличить прибыль многие компании рефлекторно урезают бюджеты подразделений, распродают активы, увольняют работников и цепляются за дешевых поставщиков. Несомненно, сокращение расходов — полезная и необходимая мера, но лишь в рамках хорошо спланированной стратегии развития. Само по себе стремление сократить расходы обречено на провал по следующим причинам:

• Нельзя урезать свои возможности и достичь успеха. Урезав бюджет, закрыв производства и уволив работников, как вы собираетесь развивать бизнес?
• В своих навязчивых стремлениях вы не одиноки: конкуренты также сокращают расходы, чтобы выжить, и ваша компания по-прежнему ничем не будет отличаться от остальных из основной массы.
• Навязчивое стремление сократить расходы часто перерастает во внутренние конфликты и дрязги. Люди суетятся, чтобы спасти крохи бюджета, независимо от того, приводят их действия к созданию ценности или служат для защиты от дальнейших сокращений.
• При отсутствии у компании четкого представления о том, как вырваться из основной массы, решение сократить расходы может оказаться стратегически ошибочным: одни сокращения могут быть попросту неэффективны, оставляя много лишнего, а другие лишат компанию самого необходимого.
• Если сокращение расходов даст временную финансовую передышку, есть опасность уверовать в отсутствие необходимости радикальных и действенных перемен.
• Навязчивое стремление сократить расходы возникает нерегулярно и непредсказуемо, как решение бросить курить. После того как обнаруживается, что — как ни странно! — первое сокращение расходов не помогает, компания сокращает все больше и больше, пока это не превратится в китайскую пытку водой для работников и инвесторов.
• Работники (особенно лучшие) утрачивают силу духа, осознав, что у компании отсутствует ясная или внушающая надежду альтернатива непрерывным сокращениям.

В начале 2006 г. компания Ford, столкнувшись со снижением доли рынка и статусом бросовых облигаций, объявила о новом плане крупной реструктуризации. Предполагалось сократить 30 тысяч рабочих мест, закрыть 14 заводов в США и Канаде и снизить мощности на 26%. Эти действия позволяли сэкономить $6 миллиардов до 2010 г. Отлично. Но будут ли эти меры способствовать притоку свежего капитала, инновациям и заинтересованности сотрудников, что приведет к разработке, производству и распространению модных, высококачественных, привлекательных автомобилей с превосходнымпослепродажным обслуживанием? Если да, то Ford на коне. Если нет, то экономия не поможет. Все будет быстро растрачено.

Волновые эффекты навязчивого стремления сократить расходы печальны. Мне приходилось общаться с обескураженными сотрудниками крупных авиакомпаний, которым угрожало банкротство или которые уже обанкротились. Им нечего было ждать, кроме все большего сокращения активов, бюджета, зарплат и пенсий, при отсутствии заманчивых перспектив реального роста. Это напоминает историю об одном человеке, навестившем своего приятеля-фермера. Заметив на ферме свинью с деревянной ногой, он заинтересовался ее историей.

«О, это замечательная свинья, — пояснил фермер. — Она послушная и добрая. Как-то раз эта свинья спасла нам жизнь. Когда мы спали, она заметила пожар и постучала в окно спальни».

«А что у нее с ногой?» — спросил гость.

«Подумай сам, — ответил фермер, — кто же станет есть такую славную свинью всю сразу».

В 2005 г. механики Northwest Airlines забастовали, а пилоты Delta пригрозили, что тоже сделают это, если авиалинии продолжат свое неумолимое движение на юг. Возможно, и свинья-инвалид, наконец, воспротивилась бы¹⁸. В конце концов, что ей терять?

Конечно, есть мнение, что быстрое спасительное сокращение расходов исправит положение. Что нога — свинью лучше сразу зарезать. Радикальными методами быстро сократить все ненужные накладные расходы. При этом основная товарная линия, бизнес-модель и сама организация не пострадают, а лишь «похудеют». Однако такое «похудание» неизбежно приведет к снижению производительности в силу отсутствия планов, вложений и поддержки устойчивого развития, направленного на рывок из основной массы. Это напоминает историю про бегуна, который готовился к марафонскому забегу и, чтобы быстро сбросить вес, отрезал себе правую ногу.

Моя бывшая студентка программы MBA сообщила, как эта стратегия сказалась на ее работодателе, государственном учреждении, ответившем на уменьшение инвестиций резким всесторонним сокращением расходов: «Реализация перспективных проектов была прекращенас целью экономии средств. Обязанности работников объединили, что привело к чрезмерной рабочей нагрузке. Были отменены дополнительные внезарплатные льготы, в частности рождественские праздники, прощальные вечера для работников и ежегодные корпоративные пикники. Кроме того, существенно снизились прибавки к зарплате, а вновь принятые на работу получали меньше своих предшественников. За первый квартал действия политики «похудания» количество, а также масштаб и сфера охвата исследовательских проектов снизились, а 13% всех служащих (в том числе многие ведущие исследователи и влиятельные сотрудники) уволились в течение первых шести месяцев».

Как показал пример Фрэнка Лоренцо (Frank Lorenzo) при обескровливании компании Eastern Airlines и Эла Данлапа по прозвищу Бензопила¹⁹ при потрошении Scott Paper и Sunbeam, решение проблем методом «спасительного урезания» часто ведет к катастрофе, не затрагивающей отдельные категории топ-менеджеров и инвесторов. Большинство инвесторов и работников при этом проигрывают. Компания Eastern Аirlines попросту исчезла. Sunbeam осталась без ресурсов для производства новых привлекательных товаров и оказания услуг приемлемого качества — с соответствующим снижением курса акций. В результате идея повышения биржевой стоимости акций была сильно искажена, поскольку некоторые акционеры в действительности полагали, что Данлап пожертвует своими компаниями и разделит их для продажи по наиболее привлекательным ценам. Это не способ помочь компании достичь конкурентного превосходства.

2. Навязчивое снижение цен

Безудержное снижение цен для того, чтобы привлечь покупателей например, как это делают компании GM, Ford и Chrysler с помощью регулярных скидок, беспроцентных кредитов и скидок в форме возврата, повышения объема продаж и сохранения доли рынка, — лишает компанию прибыли и приучает покупателей откладывать покупки до очередного снижения цен. Более того, когда эти компании предлагают беспроцентное кредитование, они лишают себя наиболее выгодного источника дохода: потребительского финансирования (оказание финансовых услуг GMAC²⁰ так долго было наиболее прибыльным основным товаром GM, что автомобильный концерн можно было считать банком, использовавшим машины в качестве премии за продажи¹).

Однако худшее последствие состоит в том, что в результате рефлекторного снижения цен, в то время как конкуренты, Toyota и BMW, обходятся без этого, GM и Ford фактически признают свое поражение. Они подтверждают, что единственное, что отличает их продукцию от продукции мировых конкурентов, — не лучшее качество, модный дизайн, лучшие характеристики или качественные услуги, а низкая цена. Такая мера не только накладывает на каждую выпущенную ими машину отпечаток банальности, но и сокращает возможности финансировать разработку новых товаров и выполнять значительные обязательства по выплате пенсий. Снижение цен не способствует решению насущных проблем: повышению производительности труда, покрытию унаследованных издержек, налаживанию конструктивных отношений работников с руководством, а также преодолению того, что, как отмечено аналитиками New York Times, «у их автомобилей недостаточно поклонников».

Когда один конкурент, подражая другому, стимулирует сбыт за счет снижения цен, оба становятся жертвами Подражательной Экономики. Марк Торсби²¹, генеральный директор Международной ассоциации автомоек²², признается, что его огорчает склонность владельца автомойки снижать цену в ответ на снижение цены у соседа. «Вместо подражания низкой цене, — говорит Торсби, — следовало бы расширить предложения и ввести дополнительные услуги, чтобы привлечь тех, кто готов со смыслом потратить еще несколько долларов. Даже более того, следовало бы попытаться привлечь владельцев ста семидесяти миллионов транспортных средств в этой стране, которые вообще не пользуются автомойками!»

Слепо копировать низкую цену столь же нелепо, как нелепы и непредвиденные последствия этого. Несколько лет назад Mitsubishi попыталась повысить объем продаж с помощью предложения «0–0-0»,при котором покупатели могли купить машину без первого взноса, без уплаты процентов и с возможностью не вносить платежи в течение целого года. В результате многие покупатели использовали эту схему, чтобы в течение целого года бесплатно пользоваться автомобилем, который изымался за неплатеж. На этом Mitsubishi потеряла сотни миллионов долларов.

Конечно, иногда состояние рынка таково, что временное снижение цен стратегически оправдано. В 2002 и 2003 гг. состояние экономики и последствия 11 сентября настолько сильно подорвали туристическую отрасль, что гостиницы, круизные суда, компании, занимающиеся прокатом автомобилей, и парки отдыха с аттракционами вынуждены были предоставлять покупателям грандиозные скидки — поскольку знали, что, при благоприятных обстоятельствах, это временное решение.

К сожалению, большинство компаний, склонных к навязчивому снижению цен, в худшем случае оставляют неизменными основные затраты, а лучшем случае навязчиво их снижают (см. навязчивое действие № 1). Несколько лет назад, когда авиакомпания United Airlines просто пыталась скопировать ценовую структуру Southwest Airline в сочетании со своими непродуманными, ныне не существующими схемами на некоторых западных направлениях, результаты были катастрофичными в отношении своевременности отправления и прибытия, удовлетворенности покупателей, репутации компании и дохода. United Express просто снизила цены, не пересмотрев основную структуру затрат и не ликвидировав бюрократические проволочки. Можно лишь надеяться, что последняя затея United Airlines в секторе малобюджетных авиаперевозок — компания Ted (уменьшительное от Uni-Ted) — не повторит ошибок United.²³

Чувствительное, динамичное ценообразование — действенный инструмент управления, особенно в сочетании с эффективностью затрат и смелыми инновациями. Простое снижение цен с целью предупредить рыночный спад — бесполезная мера. Коммодитизация продолжается; компания все больше приходит в упадок.

3. Навязчивое улучшение существующих товаров и услуг

Постоянное совершенствование товаров и услуг позволяет компании сохранить долю рынка, поток доходов и лояльность клиентов — по крайней мере, на настоящий момент. Но если рыночные предложения оказались в нисходящем витке коммодитизации, вряд ли удастся быстро или устойчиво увеличить продажи, доходы или рыночную шумиху, лишь добавив новую молнию к сумочке, являющейся визитной карточкой компании. Конкуренты, скорее всего, тут же позаимствуют это новшество, а покупатели просто не поймут ценности или важности «улучшения» либо не пожелают за него платить.

При желании выжить в основной массе совершенствование нынешних товаров и услуг является необходимостью. При желании вырваться из основной массы этого недостаточно. Некоторые из моих студентов MBA исследовали эффекты «улучшательства», навязчивого стремления вносить незначительные улучшения в отсутствие стратегии интенсивного развития. Как выяснилось, сосредоточенность исключительно на незначительных изменениях нынешних товаров и услуг

• замедляет, но не прекращает отток нынешних клиентов,
• усиливает коммодитизацию товаров и услуг компании,
• приносит лишь временные выгоды,
• отвлекает инфраструктуру и усилия организации на устаревающие товары, мешая дальнейшим изменениям,
• снижает удовлетворенность работников.

Почему же руководители навязчиво стремятся «подлатать» существующие товары/услуги в ущерб новым? В краткосрочной перспективе это целесообразно: дешевле и быстрее внести улучшения в уже существующее, чем вкладывать силы и средства в нечто новое. Особенно если это «нечто» разрушает привычки или делает ненужными товары, которые в прошлом принесли руководителю успех. Хотя постепенные улучшения вносить проще, однако расходование времени и средств на совершенствование того, что становится банальным, отвлекает внимание руководства от возможностей заново овладеть рынком. Какой смысл улучшать молоток?

До поворота на 180 градусов компания Motorola потеряла миллионные прибыли и рыночную капитализацию, уступив таким компаниям, как Nokia, из-за навязчивого совершенствования своих лидирующих на рынке, но все более устаревающих аналоговых технологий взамен перехода на цифровые. Компания Kodak вложила много сил в совершенствование традиционного источника доходов крупномасштабного производства кинопленки — и лишь недавно, после многомиллионных потерь доходов и уменьшения рыночной капитализации, оценила перспективность цифрового формирования изображения. Эти компании выжили; многие другие опоздали и прекратили свое существование².

Навязчивое улучшательство подкрепляется нежеланием управленческого звена рисковать и боязнью неосвоенной территории. Но как вырваться из основной массы, не будучи готовыми рискнуть? Как сказал один руководитель, «мой успех объясняется тем, что я делаю то, что конкуренты считают рискованным, но я знаю, что еще больший риск — этого не делать». Самый большой риск в быстро меняющейся Подражательной Экономике — сохранять одну и ту же бизнес-модель вместо того, чтобы радикально ее менять.

4. Навязчивая концентрация на маркетинге и объеме продаж

Прежде всего признаем, что истинно революционная концепция маркетинга иногда позволяет оставить позади основную массу. За последние несколько лет крошечное предприятие под названием Andl обошло гиганта Nike на рынке баскетбольной обуви для подростков и молодежи за счет ошеломляющего и, вместе с тем, трудно воспроизводимого маркетингового хода. Andl собрала самых атлетичных и блестящих игроков в стритбол²⁴ со всей страны, организовала увлекательные состязания в парках и на школьных площадках по всей территории США. Артистизм и мастерство пятнадцати игроков (все афроамериканцы, за исключением одного европейца — юноши небольшого роста) засняли, растиражировали на DVD-дисках и показали по спортивномуканалу кабельного телевидения ESPN в цикле передач, посвященных стритболу. Благодаря продвижению брэнда Andl сейчас получает $180 миллионов прибыли ежегодно и продает товары в 125 странах. Спортивная обувь Andl, возможно, не представляет собой ничего нового, однако маркетинговый пакет действительно своеобразен. Фактически можно утверждать, что новый продукт Andl — это маркетинг.

Andl является исключением. Во всех отраслях большинство усилий в сфере маркетинга и объема продаж вращаются вокруг обычных, известных показателей: участия в рекламных акциях знаменитостей, размещения скрытой рекламы (продакт плейсмент)²⁵, рекламных вставок и настойчивых менеджеров по продажам. Помогает ли все это? Сохраняет свою актуальность старая жалоба: «Мы впустую тратим 50% средств, выделенных на рекламу и продвижение, но не знаем, какие именно 50%», — однако надежда живет.

Именно поэтому учащийся средней школы, знаменитый баскетболист Джеймс Леброн заключил сделки на индоссамент²⁶ на сумму более $100 миллионов с компаниями Nike, Upper Deck, Juice Batteries и Coca-Cola до того, как стал играть в NBA. Поэтому звезда хипхопа Джей-Зи²⁷, супермодель Эль Макферсон и кумир NASCAR Дейл Эрнхардт-мл. заключают крупные контракты о продвижении товаров. А обувная компания Jimmy Choo оплатила лучшее рекламное время в сериале компании кабельного телевидения HBO «Секс в большом городе». Поэтому компания Sony проводит всевозможный маркетинг в таких различных потребительских сегментах, как финансово обеспеченные (Affluents), ранние последователи (Alphas), Gen X, Gen Y, «Zoomers» (потребители старше 55 лет, без детей) и небольшие/ домашние офисы (SOHO)²⁸. И поэтому генеральные директора компании Motorola Эд Зандер и компании-стартапа Seabridge Software, занимающейся выпуском программных продуктов, Джонатан Пердью²⁹ являются сторонниками активного стиля продаж.

Тем не менее успехи активных действий по увеличению объема продаж и маркетингу в лучшем случае неоднозначны. Удачные ходы в сфере маркетинга и продаж безусловно повысят доход от продаж

хороших товаров, например iPod компании Apple или Toyota Prius. Выделение значительных средств на рекламу и продвижение иногда способствует продажам посредственного товара, например пива Budweiser или ничем не примечательного товара, в частности полиса страхования автомобилей компании Geico.

С другой стороны, за последнее десятилетие такие компании, как General Motors (GM), Levi Strauss и AOL³⁰, выделили огромные суммы на рекламу и продвижение и сильно при этом пострадали. Другие гиганты, включая многие фармацевтические компании, компании по оказанию услуг в финансовой сфере и универсальные страховые компании, сосредоточили значительные ресурсы на активном маркетинге и продажах, но не получили больше прибыли. Если и это не убеждает, учтите, что ряд таких наиболее популярных и успешных брэндов, как Starbucks, Google, Nickelodeon и Zara, рекламой и продвижением практически не занимаются.

Это означает, что, несмотря на пристрастие к объему продаж и маркетингу, их влияние в Подражательной Экономике весьма незначительно и зачастую отличается от предполагаемого. Действительность такова, что, вкладывая средства в маркетинг и продажи, нельзя в течение долгого времени компенсировать непривлекательность или банальность товара. Подчеркиваю: при отличном товаре и уникальности услуги новый маркетинг и активные продажи придают организации ускорение. Но сами по себе усилия в сфере маркетинга и продаж не гарантируют успеха при желании вырваться из основной массы.

Почему? Во-первых, дело в старой проблеме — стремлении все приукрашать. Но макияж не сделает из дурнушки красавицу³¹. Почтенная компания Goodyear отстала от Michelin и Bridgestone по ряду показателей качества, она продает автопокрышки дешевле конкурентов, расходует много средств на продвижение товара и по-прежнему плетется в основной массе. Несколько лет назад огромные средства $60 миллионов, — выделенные компанией Goodyear на рекламу, позволили создать несколько очень забавных рекламных роликов. В одном из них были показаны жители разных частей света, вынужденные терпеливо выслушивать своих детей, хнычущих на местных языках на универсальную тему «Мы уже приехали?». Это были очень милые ролики, однако, согласно Wall Street Journal, они не убедили людей отказаться от Michelin. По словам одного из дилеров Goodyear, ни один из его покупателей не пришел к нему и не попросил продать автопокрышки, потому что ему понравился рекламный ролик компании.

Во-вторых, в современной Подражательной Экономике много рекламы. Рекламы так много, что она становится просто шумом. Люди часто стараются избавиться от рекламы с помощью приставок TiVo, кнопок приглушения звука и блокировки всплывающих окон или просто переворачивают страницу журнала либо не обращают внимания на рекламный щит. Даже при просмотре рекламы, например во время матчей Суперкубка по футболу, можно посмеяться над забавным рекламным сюжетом, а потом совершенно забыть про компанию или товар. Что касается Леброна, Эль Макферсон и других ярких личностей, чьи имена сами по себе являются знаменитым брэндом, Мэриан Зальцман (Marian Salzman), руководитель отдела стратегического развития в рекламном гиганте Euro BSCG Worldwide, считает: «Люди утрачивают восприимчивость к влиянию знаменитостей, которые, по их мнению, подыгрывают брэндам». Иными словами, покупатели становятся более недоверчивыми — в отношении не только знаменитых промоутеров, но и маркетинговой риторики.

Даже место размещения рекламы выбрать не так-то просто. Несмотря на веру в отличный потенциал широкополосных рекламных объявлений Yahoo!/Google и интернет-телевидения (настроенного в соответствии с требованиями заказчика и предоставляемого по запросу), насколько сильное влияние оказывает онлайновый маркетинг, окончательно не установлено. Лишь незначительная доля средств, выделяемых на рекламу и маркетинг, расходуется на широкополосный канал. Компания Pepsi North America, например, выделяет на онлайновую рекламу всего 5% общего рекламного бюджета.

Куда расходуются остальные средства? Преимущественно, на обычное телевидение, у которого и так много проблем. Телевизионная аудитория сокращается, а объем средств, выделяемых рекламодателями, растет. Скотт Донатон (Scott Donaton) главный редактор журнала Advertising Age, озадачен тем, почему так много компаний, подражая друг другу, тратят до 80% рекламных денег на сетевое ТВ, поддерживая так называемую «испорченную» модель. Вот ее симптомы: сокращение рынка, отсутствие гарантий того, что телевизионное шоу будут смотреть, а также вероятность того, что конкурент, объявившийся в последний момент, получит рекламное пространство за меньшие деньги. Почему компании это делают? По мнению Донатона, причиной тому совершенно иррациональные чувства — страх и слепая вера.

Конечно, маркетинг и продажи — важные функции каждой организации, но не настолько, чтобы видеть в них верное решение всех проблем. Главный недостаток навязчивого стремления выбрасывать деньги на эти функции состоит в том, что это отвлекает внимание и силы от разработки уникальных товаров и услуг, позволяющих выбраться из основной массы. Так, несмотря на растущий вал дешевых дженерических лекарственных препаратов, многие крупные фармацевтические компании, испытывающие финансовые трудности, навязчиво удваивают усилия в сфере маркетинга (больше телевизионной рекламы, больше торговых представителей в кабинетах врачей), чтобы «протолкнуть» дорогие товары. Это не помогает.

Управляющий банком выражает недовольство моим отчетом, в котором говорится, что банк выиграет от предложения новых привлекательных услуг вместо того, чтобы участвовать в подражательных кампаниях «бесплатной» выписки чеков, онлайновом обслуживании и круглосуточных услугах по телефону, которые покупатель все равно оплачивает за счет скрытых сборов. Развитие компании KFC ускорилось бы, будь создана линия действительно здоровой пищи с учетом новых пищевых привычек вместо производства рекламных телевизионных роликов (снятых с эфира из-за протестов потребителей), маловпечатляющую характеристику которым дал вице-президент KFC: «Потребители будут удивлены, когда узнают, что жареная курица может входить в здоровый сбалансированный рацион». Компания Chrysler только выиграла бы, сосредоточившись на привлекательости машин, вместо того чтобы тратиться на нелепый Lingerie Bowl³² 2004, матч Суперкубка по панти-футболу («футбол в трусиках»), в котором участвовали манекенщицы в нижнем белье под руководством наркомана и бывшего игрока NFL³³ Лоуренса Тейлора.

5. Навязчивое стремление к укрупнению

Рост и развитие — благая цель, если это естественные следствия поступательного движения компании. Однако навязчивое стремление к укрупнению, продиктованное верой в то, что чем больше, тем лучше, что, укрупнившись, с большей вероятностью удастся прорваться через основную массу, — в Подражательной Экономике это миф. Если бы размеры обеспечивали успех, то компании GM, Kodak и United Airlines были бы на вершине пирамиды инвестиций.

Преимущества крупных компаний — масштаб, размах, синергия и перекрестный маркетинг — действительно велики, и некоторые компании с успехом используют их. Тем не менее влияние этих преимуществ в значительной степени переоценено и недопонято.

Перед окончательным крахом компании президент AT&T Дэвид Дорман³⁴ разослал меморандум: «Я проповедую лишь одну истину масштаб. Мы используем величину и масштаб компании с такой выгодой, как никто и никогда».

Вскоре после этого рыночная капитализация AT&T снова упала. Компании, которые используют свою величину и масштабы для производства и продажи дешевых банальных товаров или затрачивают на их сбыт больше ресурсов и усилий, немного выигрывают во времени.

Однако косная бюрократия, бросовые цены, уменьшение прибыли, низкие заработки и снижение цен на акции в большинстве случаев неизбежны. Вероятно поэтому более 50% компаний из списка 500 крупнейших по объемам продаж американских корпораций в 1980 г. (Fortune 500) прекратили существование.

Если крупным компаниям удается вырваться из основной массы, их успех часто ошибочно приписывают размерам. Такие мегакорпорации, как General Electric (GE), не получают прибыли от эффективности системы товародвижения и оптимизации поставок, а генеральный директор Джефф Иммелт³⁵ использует размеры компании преимущественно для того, чтобы продвинуть инновации и оригинальные идеи, а не для укрупнения или маркетинговых усилий. «Мы можем позволить себе рисковать, потому что достаточные размеры компа-нии допускают реинвестиции, и в итоге удается достичь успеха», утверждает Иммелт.

Многие крупные компании ведут себя совсем иначе. По мере роста корпорации руководители тратят все больше времени собственно на управление организацией. Во время опасного правления Карли Фиорины (Carleton (Carly) S. Fiorina) компании Hewlett-Packard (HP), когда рыночная капитализация компании за пять лет, упала на 55%, один из старейших работников компании сказал мне: «Раньше я занимался технологическими разработками и товарами; сейчас время приходится тратить преимущественно на совещания руководства в духе Дилберта³⁶». Абсолютные размеры и сложность таких компаний позволяют скрыть элементы, уничтожающие ценность, труднее становится выявить небольшие (но потенциально значительные) возможности, требующие быстрых вложений и быстрого отклика.

В фармацевтической сфере, например, существовали сотни «крупных» компаний. Сейчас, в результате непрерывной консолидации, осталось несколько гигантов, руководство которых уделяет преимущественное внимание и расходует большую часть ресурсов на продвижение товаров и увеличение объема продаж, незначительное изменение существующих препаратов и сокращение расходов.

Вместо того чтобы внедрять новейшие достижения на основе интенсивных научных разработок, творческой интуиции и экспериментирования путем проб и ошибок, они озабочены самой организацией: корпоративным финансированием, реструктуризацией, вопросами слияния и поглощения, бизнес-планированием, анализом человеческих ресурсов и анализом рынка. Не удивительно, что показатели финансовой отчетности крупных фармацевтических компаний в целом неутешительны. Ряд сравнительно мелких, ориентированных на определенный сегмент рынка, готовых рисковать биотехнологических компаний, в частности Genentech, Amgen, NitroMed и Genzyme, заняли здоровый уголок рынка новых лекарственных препаратов и видов лечения.

Джек Уэлч, когда возглавлял General Electric, говорил, что одной из своих основных задач видит сохранение у GE «души маленькой компании», а Билл Гейтс часто повторял, что одной из главных его целей является помешать бюрократии и размерам — отрицательным следствиям масштаба — погубить компанию Microsoft. Генеральный директор компании Wells Fargo Ричард Ковацевич (Richard Kovacevich) (доходы этой компании существенно превышают таковые гораздо более крупных компаний, в частности J.P. Morgan Chase) подтверждает: «Я не верю в экономику масштаба. Рост не сопровождается улучшением. Он сопровождается ухудшением».

Как будет подробно разъяснено в главе 10, ключевым предиктором корпоративного успеха и повышения биржевой стоимости акций является не величина материальных активов компании, а величина ее нематериальных активов, в частности скорость совершения сделок и обслуживания клиентов, культура постоянных инноваций, подвижное и гибкое использование новых, динамичных возможностей.

По данным Brookings Institution³⁷, 80% биржевой стоимости акций компаний, входящих в индекс S&P 500, относятся к нематериальным активам. Иными словами, чтобы определить, кому удастся вырваться из основной массы, стоит обратить внимание на быструю приспособляемость и хорошее воображение, а не на самые высокие показатели бухгалтерского баланса.

При небольших материальных и значительных нематериальных активах компания может подняться за счет венчурного капитала и продаж, как это сделали Google и RIM (создатели Blackberry). При значительных материальных и нематериальных активах, как у Dell, GE, Samsung, Virgin и Toyota, можно успешно использовать преимущества обоих факторов. При значительных материальных и небольших нематериальных активах положение неясное.

Недавно мне пришлось консультировать многомиллиардную компанию с впечатляющими материальными активами: гигантский бухгалтерский баланс, существенные выплаты служащим, огромный бюджет капиталовложений и широкий ассортимент товаров. Однако нематериальные активы компании были крошечными в сравнении с ее размерами.

В компании практически отсутствовали инновации в производстве или доставке товаров, эффективные решения не принимались, информационная система сильно устарела, процветала бюрократия, работники привыкли подчиняться, а топ-менеджеры проявляли сверхосторожность. Результат: чистый убыток за каждый из последних восьми кварталов и рыночная стоимость значительно ниже, чем у небольших, но более предприимчивых конкурентов.

И последний момент, который часто упускают из виду менеджеры: в целом, успех приводит к укрупнению, а не наоборот. Компании, вырвавшиеся из основной массы, растут естественным образом чтобы в дальнейшем использовать преимущества масштаба, синергии и финансовых рычагов как побочных продуктов, даже если продолжают опираться в дальнейшем росте на нематериальные активы.

Навязчивое стремление к укрупнению часто проявляется в слияниях и поглощениях. Глава 10 полностью посвящена описанию действенного способа консолидации с целью вырваться из основной массы. Однако причина, по которой большинство крупных поглощений не достигают своих целей, состоит в том, что после совершения сделки товары остаются прежними.

Существенных изменений не происходит, когда две вялые компании, продающие банальные товары, сливаются и формируют крупную, еще более вялую компанию, продающую больше банальных товаров. Они могут продавать их немного дешевле, больше усилий тратить на маркетинг, но это позволяет лишь выиграть время — даже если удастся справиться с интеграцией, долгами, новыми затратами и увеличением бюрократического аппарата. При изменении внешнего рынка новой объединенной компании будет еще труднее измениться.

Стремление к укрупнению — серьезная навязчивая идея. Эксперты, общественные лидеры, специалисты в области средств информации и профессора бизнес-школ часто с почтением относятся к большим корпорациям и возвеличивают людей, управляющих крупнейшими предприятиями, независимо от того, насколько регулярно этим людям не удается привести свои компании к успеху.

Как смогли убедиться смещенные с должности такие разные руководители, как Карли Фиорина, Джордж Шахин (Webvan) и Джек Гринберг (McDonald's Corporation), установка на то, что чем больше, тем лучше, может привести к большему, но не обязательно к лучшему.

6. Навязчивое стремление к контролю

Для перестройки своей компании вы решили стать «жестким» «бескомпромиссным лидером», который «не берет пленных». Согласно вашим ожиданиям, некоторая доля авторитаризма поможет справиться с неэффективностью и заставит людей работать лучше, что предположительно позволит компании избавиться от влияния банальных товаров и скопированных услуг.

Навязчивое стремление к контролю, централизации и давлению со стороны руководства выглядит соблазнительно профессиональным, однако фактически основано на четырех ошибочных, устаревших и весьма примитивных допущениях:

1. Вопросы рентабельности отделены от человеческого фактора.

2. Сильное руководство означает жесткую иерархию и власть руководителя.

3. Наделение сотрудников полномочиями похвально, если это не мешает ведению бизнеса, — что на деле означает «Все решения здесь принимаю я».

4. Умные люди наверху принимают более умные решения, чем рядовые служащие.

Возможно, эти допущения когда-то имели практическое значение. Тогда от работников не ждали хороших идей, а менеджеры среднего звена не занимались инновациями, конкуренция была невелика и предсказуема, ожидания потребителей низки и выбор ограничен, технологические достижения были редкими, а стандартизация и массовый маркетинг товаров имели весомое стратегическое значение. Однако сегодня эти допущения ведут к полной дисфункции.

В Подражательной Экономике конкурентоспособность зависит от умения руководителя оптимально использовать интеллектуальный потенциал служащих для достижения действенных и смелых результатов. Когда в 2003 г. Мори Майерс (Maury Myers) планировал радикальные изменения в компании по вывозу и переработке мусора Wa^e Management, он заявил, что первым делом постарается вернуть доверие служащих. Он добился этого, знакомя их с конфиденциальными корпоративными данными и привлекая к принятию ключевых решений. Совет Майерса: «Решите проблемы работников раньше проблем Уолл-стрит. Без привлечения работников изменения к лучшему не состоятся». Аналогичный подход — вовлечение служащих в повышение производительности и качества услуг — позволил Гордону Бетьюну³⁸ произвести знаменитый переворот в компании Continental Airlines, с улучшением таких показателей, как своевременное отправление, обращение с багажом, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность служащих и, в конечном итоге, доходы и биржевая стоимость.

Развитие бизнеса — и возможность вырваться из основной массы требует мобилизации и поощрения, а не запугивания и подавления служащих. Руководитель GE Джефф Иммелт считает: «При желании создать культуру роста следует заботиться о людях и не вынуждать их с трудом пробивать свои идеи».

Можно ли считать Майерса, Бетьюна и Иммелта строгими руководителями? Наверняка. Однако им известно, что строгость не имеет ничего общего с запугиванием. В этом также убеждены Кэрол Бартц из Autodesk, Джон Чемберс из Cisco Sy^ems, Херб Келлехер, создавший Southwe^ Air, и Бернард Рапопорт³⁹ — основатель чрезвычайно успешной страховой компании American Income Life Insurance. Быть строгим — значит иметь устойчивые принципы и возлагать на сотрудников персональную ответственность за принимаемые ими решения. «Закрутить гайки» и «пригвоздить к стене» — это нечто иное. Цель состоит в том, чтобы повысить заинтересованность всех служащих, поощрять открытые дискуссии и объединить усилия для отражения нападок конкурентов. «Профессионализм» и «деловая хватка» не ограничиваются офисом биржевого спекулянта; эти качества должны быть присущи каждому. Генеральный директор компании Intuit Стив Беннетт⁴⁰ подвел итог этой дискуссии: «Сначала люди, затем стратегия».

Мне доводилось встречать немало менеджеров (особенно в частном, семейном бизнесе) с инстинктивным навязчивым стремлением к контролю. В краткосрочном прогнозе закручивание гаек и усиление давления действительно позволяют устранить некоторые недостатки и подгоняет людей, вызывая страх. Краткосрочные финансовые показатели могут улучшиться. Так было во время жесткого управления Эла Данлапа и Фрэнка Лоренцо. Однако в долгосрочной перспективе подобная автократия сводит на нет готовность рисковать, инициативу и личную ответственность — качества, необходимые, чтобы вырваться из основной массы. «Главной движущей силой становится страх, — сказал мне менеджер, которому пришлось работать в таких условиях. Каждый озабочен собственными успехами. Первоочередное внимание уделяют «процессу» — подробностям движения и обработки документов, соблюдению правил, — а не результату». Хуже того, расстроив дела компании, «строгий» руководитель уходит с многомиллионным выходным пособием или получает новое почетное назначение, где снова можно сталкивать людей лбами и вредить.

Однако взгляды меняются. Вместо прежнего возвеличивания «строгих» руководителей теперь критикуют и даже подвергают насмешкам. Взять хотя бы памятку сотруднику, составленную Дугом Монаханом (Doug Monahan), основателем маркетинговой фирмы Sunset Direct, и опубликованную в журнале Business 2.0: «Компьютеры должны использоваться только в служебных целях. Телефоны должны использоваться только в служебных целях. При получении личного электронного сообщения служащий обязан оставить его без ответа либо кратко известить отправителя о недопустимости подобных действий. Если во время обязательных регулярных обходов будет замечены какие-либо нарушения этих правил, нарушители будут тут же уволены. Те же, кто сочтет все это шуткой, будут непременно уволены к 20:00 накануне Рождества». Этот перл принес Монахану победу в конкурсе «на худшее решение в сфере человеческих ресурсов» за 2004 г. по версии журнала Business 2.0.

7. Навязчивое выяснение потребностей потребителей

Конечно, каждая компания должна проявлять интерес к предпочтениям и мнению своих потребителей. Однако навязчивое стремление выяснить их желания может завести в тупик. Чтобы вырваться из основной массы, необходимо привести потребителей туда, куда они не просили, потому что ничего подобного себе даже не представляли.

Когда компания спрашивает мнение о своих нынешних товарах, многие клиенты дают обоснованные и полезные ответы. Они могут предложить более компактные размеры, другой цвет или новые характеристики товара, которые облегчают его использование. Благодаря опросам покупателей компания Heinz изменила дизайн бутылок, так, чтобы отверстие находилось на дне, и это оказалось полезным. По результатам опроса покупателей компания Best Buy разработала запатентованный персональный компьютер.

В обоих случаях улучшения привели к небольшому росту продаж, результаты не способствовали созданию новых, вызывающе своеобразных товаров, и конкуренты быстро видоизменили свои товары с учетом улучшений. И снова добро пожаловать в Товарный Ад. Покупатели могут подсказать, что им нравится сегодня, выразить свое отношение к нынешним товарам. Это полезные сведения. Однако покупатели плохо прогнозируют самое главное — чего бы им хотелось завтра.

Представим себе, что Фред Смит (Frederick Wallace Smith, Fred Smith), основатель FedEx⁴¹, в 1970-е гг. попытался бы выяснить, готовы ли респонденты тратить $10 за доставку письма на следующий день вместо 10 центов, за которые можно было доставить письмо в пункт назначения первым классом в течение 2–3 дней. Сколько опрошенных пятнадцать лет назад изъявили бы желание приобрести карманный персональный компьютер Palm за $300 или сказали, что им вообще потребуется Palm, который гораздо меньше Blackberry? До корпорации Starbucks многие ли потребители сообщили бы Говарду Шульцу (Howard Schultz) о том, что готовы потратить $4, чтобы постоять в очереди за кофе в бумажном стаканчике? Кто требовал станции экспресс-обслуживания автомобилей сети Jiffy-Lube или спортивный кабельный канал ESPN до их появления?³

Как отмечается на протяжении всей книги, лидеры рынка, которым удалось вырваться из основной массы, предлагают клиенту нечто новое. Они не просто реагируют на запросы потребителя, а готовы рискнуть и выйти за рамки исследований товарного рынка. Их не всегда ждет успех, но при наличии достаточного количества пилотных проектов в конечном итоге лидеры побеждают.

Ни одна индустрия не проводит такие обширные исследования потребительского спроса и рынка, как радио. Однако слушательская аудитория уменьшается, рекламодатели волнуются, а капитал радио неосязаем. Мне кажется, основной причиной этого являются «исследования».

Каждая станция проводит одинаковые исследования и получает одинаковые результаты, из-за чего содержание радиовещания делается по принципу «мы тоже», и в результате станции одного формата звучат одинаково. Исследования способствуют безопасному предсказуемому содержанию, даже если руководители радиостанций признают трудности в определении того, почему приверженность слушателей какой-либо радиостанции снижается. Однако, выступая по «земному» (не спутниковому) радио, непредсказуемый и мятежный Говард Стерн⁴² обращался к 12 миллионам фанатичных слушателей по всей стране. Как отметил журнал Fortune, «AM/FM радио стало неуязвимым по отношению к спутниковым и другим средствам массовой информации не только благодаря многочисленным неконтролируемым талантам, вроде Стерна, но и благодаря отсутствию талантов в области рекламных кампаний в эфире».

Возьмем обычный опрос покупателей по заказу компании, предоставляющей услуги автострахования. Он будет включать вопросы типа «Конкурентоспособны ли наши страховые премии/взносы? Выгодно ли Вам это предложение? Удобен ли такой способ выставления счетов? Достаточно ли внимателен персонал? Хорошо ли информирован оценщик? Как Вы оцениваете общее качество наших услуг? Какие изменения следует внести для того, чтобы лучше удовлетворять ваши запросы?» Эти вопросы задает каждая страховая компания и получает на них похожие унифицированные отклики.

В 1995 году компания Progressive Insurance выяснила, что подобные опросы не помогают предотвращать ценовые войны и подражательную конкуренцию. Соответственно, компания изменила подход. Она воспользовалась уникальным бизнес-подходом, который позволял, обеспечив полную прозрачность, коренным образом ускорить автострахование и включал в себя работу круглосуточных информационных интернет-центров. С их помощью потенциальные покупатели могли легко и быстро узнать соответствующие расценки и сравнить их в реальном масштабе времени с ценами четырех основных конкурентов. Progressive Insurance вложила средства в обучение своих сотрудников и в современные компьютерные технологии, что позволило резко снизить трудности и время подачи и обработки запросов покупателей. В дальнейшем Progressive дополнительно ускорила обработку запросов, и при доставке поврежденного транспортного средства в сервисный центр компании владелец страхового полиса за несколько минут получал пейджер и ключи от прокатного автомобиля. Каковы результаты этого нововведения? Progressive вырвалась из основной массы компаний автострахования с устойчивыми прибылями и доходами в расчете на акцию, выражаемыми двузначными цифрами, и ростом рыночной капитализации. Ключом к феноменальному росту, по мнению одного из моих студентов, изучавшего дела компании, является то, что Progressive Insurance вышла за рамки заявленных ожиданий рынка.

Ждать спасения от консультантов и рекламных агентов, призванных выяснить желания и предпочтения покупателей, — дорогой способ потакать навязчивым действиям. «Мы стали рабами демографических показателей, рыночных исследований и опроса целевых групп, — говорит медиамагнат Барри Диллер⁴³. — Мы производим столько, сколько велят показатели. Постепенно, в этой головокружительной гонке, из-за принятия мер безопасности наши органы чувств атрофируются, а инстинкты притупляются», — что, конечно, никак не способствует повышению безопасности.

8. Навязчивое следование организационным причудам

Когда компания вязнет в основной массе, слабонервные руководители иногда прибегают к общепризнанным масштабным программам на тему «всеобщего управления качеством», «диверсификации», «управления конфликтами» и т.п. В основе навязчивого следования подоб-ным причудам лежит скрытая надежда на то, что эти инициативы каким-то образом принесут удачу. В противном случае, по крайней мере, создастся видимость усилий и социальной ответственности со стороны руководства.

По данным исследований, успех подобных программ не превышает успеха программ быстрого снижения веса. Благие намерения и организационные программы не позволяют вырваться из основной массы, и многие компании потерпели неудачу, вложив средства в кратковременные инициативы.

Очевидно, что противодействие этому навязчивому действию вызовет сильную негативную реакцию. В своей ежемесячной колонке в Management Review в 1990-е гг. я опубликовал статью под названием «Десять причин неудачи всеобщего управления качеством (TQM⁴⁴)», с критикой помешательства на нем в то время. Я доказывал, что сама идея всеобщего качества не более чем просто эффективное управление: принятие всех необходимых мер для творческого, всестороннего и решительного обеспечения контроля качества, культуры качества, качественных товаров и качественных служащих. Однако TQM стала популярной многомиллионной отраслью с многочисленными товарами и высокооплачиваемыми продавцами и консультантами. По данным исследований, лишь 20–30% TQM-вмешательств дали значительное или просто заметное улучшение качества, производительности, конкурентоспособности или доходов.

Публикация вызвала шквал возражений со стороны инструкторов, консультантов, разработчиков программ TQM и персонала по внутреннему контролю качества. Однако настоящим менеджерам, занимающимся расчетом прибылей и убытков, моя статья понравилась. Они сетовали на то, что вынуждены тратить драгоценное время и ресурсы на бюрократию по TQM без серьезной отдачи.

Более того, всем практическим менеджерам известно о значении качества, но само по себе качество не гарантирует корпоративного успеха. «Нулевые дефекты»⁴⁵ — не более чем цена вхождения в Подражательную Экономику. Покупатели исходят из того, что поставляемые товары работают, технические условия соблюдены, доставка осуществляется своевременно, и при необходимости обеспечивается послепродажное обслуживание. Компания, выпускающая некачественные товары, обречена на неудачу, однако само по себе качество не позволяет вырваться из основной массы. В своей колонке я процитировал консультанта, чьи едкие комментарии о программах качества и сейчас не утратили актуальности: «Производители автомобилей стремятся повысить качество топлива. Производители стирального порошка прилагают усилия по улучшению отбеливающих свойств своей продукции. Конечно, это вполне разумные цели, однако вряд ли их достижение позволит компании второго эшелона занять лидирующие позиции».

Аналогичный анализ применим к современному собрату TQM «Шести сигмам»⁴⁶. С одной стороны, интересно, что такие компании, как Xerox и Ford, провозгласившие соблюдение стандартов «Шести сигм», имеют более низкие показатели качества, чем их конкуренты Canon и Toyota, которые не вкладывают средства в эту методику, а заботятся о качестве в рамках общего подхода к бизнесу. Еще более убийственным является тот факт, что кроме таких хорошо известных достижений, как у GE под руководством Джека Уэлча, доля успешных вмешательств «Шести сигм» в отношении рыночной стоимости акций крайне низка (по данным одного исследования, около 10%). Качество и «Шесть сигм» — это хорошо, но не следует уповать на них, как на спасательный круг⁴.

Все это неотъемлемая часть более общей тенденции. По данным научных исследований, многие другие широко разрекламированные программы, в частности реинжиниринг бизнес-процессов, повышение многообразия, межличностная коммуникация и управление конфликтами, оказывают незначительное влияние на фактические показатели роста, рентабельности и курса акций.

Так, несмотря на заявления представителей многомиллиардной отрасли, что многообразие ведет к более высоким результатам и производительности, подтверждений этому нет, методология получения данных сомнительна, либо данные документально вовсе не подкреплены, даже в корпорациях, тратящих на это большие средства.

Фактически, после обзора эмпирической литературы, Томас Кин (Thomas Keane) из Массачусетского технологического института пришел к следующему выводу: «Рассуждения о роли многообразия в бизнесе попросту наивны и преувеличены. Гендерные и национальные различия не оказывают на производительность труда значимого положительного или отрицательного влияния».

Как может многообразие быть неважным? В конце концов, если нужно выйти на испаноязычный рынок, на рынок одиноких женщин, городских гомосексуалов, христианской музыки, компьютерщиков или молодежи, интересующейся татуировками и пирсингом, не лучше ли принимать на работу представителей этих субкультур, способных говорить на их языке?

Да, это имеет смысл, однако, по данным исследований, фактически не влияет на корпоративный успех. Например, даже англоамериканец, пожелавший изучить испанский язык, узнает о латиноамериканской нише и найдет нужных консультантов и партнеров, которые помогут ему выйти на испаноязычный рынок столь же, если не более, эффективно, как это сделал бы некто с испанской фамилией, чьи предки эмигрировали в США из Перу 40 лет назад.

Кроме того, многообразие персонала само по себе не означает автоматически смелого, новаторского мышления и управления. «Многообразная», но не творческая и сверхосторожная руководящая группа не принесет успеха. Кроме того, 70% вновь принятых на работу в 2010 г. составят женщины, представители национальных меньшинств и иммигранты (канадская рабочая сила уже представлена достаточно широко), поэтому и без специальных программ многообразия персонала не избежать.

Давайте все это объединим: в индустрии звукозаписи методика «Шести сигм» и реинжиниринг могут помочь музыкальной компании повысить производительность и качество коммерческих CD-дисков. Многообразие позволяет обеспечить этническое разнообразие рабочей силы. В руководящих группах доминирует открытая коммуникация. Однако основная модель музыкального бизнеса гибнет. В течение нескольких ближайших лет коммерческие CD-диски станут нецелесообразны с экономической точки зрения; если не удастся сделать нечто радикальное, крупные записывающие компании вымрут, как динозавры, под напором свободного рынка — несмотря на краткосрочные программы.

Защитники многих программ полагают, что их реализация автоматически принесет компании некие бонусы. Это сродни вере, а не упорядоченному бизнесу. Как советовал Колин Пауэлл (Colin Powell), «не следуйте стереотипам. Не гонитесь за новейшими управленческими причудами». Это полезная рекомендация для желающих справиться с волной коммодитизации и одновременно преодолеть искушение навязчивых идей.

9. Навязчивое использование правовых и политических сил для защиты своего бизнеса

Если все остальное не помогает, следует тратить средства на юристов. Именно этим занимаются крупные музыкальные компании. Или искать покровительства, как крупные сталелитейные компании. Обе отрасли промышленности продолжают испытывать большие трудности. Конечно, реалии всемирной конкуренции означают, что нужно активно оспаривать незаконные действия конкурентов. Компании достаточно мудры, чтобы поддерживать профессиональные союзы, оказывающие политическое влияние на законодателей. Они благоразумно поддерживают кандидатов на политические посты, которые сочувствуют их проблемам. Однако преимущественный расчет на правовые и политические силы в надежде обрести конкурентное превосходство обречен на неудачу.

Впервые я открыл для себя эту истину в 1988 г., когда проводил двухдневный семинар с членами подкабинета мексиканского правительства, представлявшими телекоммуникационную, транспортную и почтовую системы. Разговор шел о неизбежных последствиях открытых рынков, возможностях предложенного Североамериканского соглашения о свободной торговле (НАФТА)⁴⁷ и рисках для тех, кто его игнорирует. Мужчины (все присутствующие были мужчинами) проявляли ужасное самодовольство: «Гринго, ты не знаешь Мексики.

Правительство проводит политику протекционизма и назначает на посты по знакомству со времен Революции, поэтому никакие превратности свободного рынка нас не коснутся». Их не убедили мои слова о глобальных тенденциях, потенциале экономического и социального развития и даже решимости нового президента Мексики Карлоса Салинаса де Гортари провести приватизацию. Однако большинство моих собеседников ушли со своих постов в течение двух лет из-за изменений в результате того, что страна постепенно отказалась от политики протекционизма.

Судебные тяжбы и протекционистская стратегия лишают компанию ресурсов, средств, видения и готовности к изменениям в свете новых технологических и конкурентных реалий. Традиционные барьеры на вход сохраняются, однако в глобальной Подражательной Экономике их легче преодолеть.

Возможность любого предпринимателя или организации воспользоваться глобальным рисковым (венчурным) капиталом и самыми современными технологиями — в сочетании с громадными возможностями привлечения внешних ресурсов и создания всемирных альянсов — означает, что в игру, даже в капиталоемких отраслях, сейчас может вступить любая компания, независимо от размера.

Попытки выстраивать правовые и протекционистские укрепления вокруг этих реалий практически неизбежно превращают эти укрепления в ловушки для своих создателей. В качестве стратегического оружия протекционизм неприменим, поскольку достигнутые с его помощью «победы» недолговечны; что еще хуже, компании становятся заложницами протекционизма. Но это и не «временная» стратегия; протекционизм подобен наркотику, с каждой его дозой эффект снижается.

То же самое можно сказать о судебных тяжбах. Судебные иски музыкальных компаний против бабушек и 12-летних подростков, возможно, остановят кого-то от коллективного использования файлов и, разумеется, позволят наказать особенно злостных нарушителей. А что дальше? Всякий раз, когда возбуждают дело против той или иной группы либо закрывают веб-сайт, появляются 20 новых цифровых источников коллективного использования файлов, более законных и технологически совершенных. Кроме того, многие сайты перемещаются в другие страны и становятся недосягаемыми длязаконодательства США. В конце концов, Wall Street Journal задается вопросом: «Насколько жизнеспособна бизнес-модель, основанная на судебном преследовании покупателей?» Жизнеспособность ее сомнительна. Судебные иски по поводу товаров массового спроса практически не позволяют приостановить спад деловой активности, одновременно отпугивая потенциальных покупателей.

Что касается музыки, мне кажется, что многие из этих несостоявшихся покупателей обратятся к любому продавцу, который не игнорирует, а использует технологии, делает их более удобными для пользования, легкодоступными и забавными.

Легальные музыкальные платформы Apple, Yahoo!, Napier и Starbucks могут стать отправными точками корпоративных нововведений с использованием современных технологий коллективного доступа к файлам, чтобы дать им новую (законную) жизнь, заинтересовать и привлечь покупателей.

Больше неискушенных пользователей станут легально скачивать музыкальные файлы и платить за это, причем с удовольствием. А если еще и организовать новые альянсы с артистами и корпорациями по выпуску новых товаров, от фирменной одежды до гастролей известных исполнителей, мелодий для сотовых телефонов, специальной корпоративной музыки, ориентированных на определенный рыночный сектор ограниченных партий, расширенного ассортимента мелодий для музыкальных автоматов и беспроводных музыкальных продаж, то можно получить новые значительные источники доходов.

Однако при навязчивом стремлении опираться на адвокатов/ лоббистов эти пути заказаны. Можно упустить все эти возможности, упорно защищая от посягательств CD-диск в целлофановой упаковке. Альтернатива для крупных музыкальных компаний, независимо от единогласных постановлений Верховного суда против сайтов коллективного доступа, весьма печальна. Согласно последним данным, и после всех судебных процессов незаконное коллективное использование файлов сейчас достигло небывалых масштабов.

Тем временем, Rolling Stone Magazine сообщает, что объем продаж музыкальных альбомов в 2005 г. составил на 48 миллионов меньше по сравнению с 2004 г., и опасный спад в музыкальной индустрии достиг 21% по сравнению с рекордными показателями 2000 г. В подобных обстоятельствах губительно делать ставку на адвокатов и лоббистов,независимо от того, какое количество судебных процессов удастся выиграть. Как говорит Джим Гверино, менеджер певицы Гвен Стефани, «крупные (звукозаписывающие) компании хотят сказать, что стакан наполовину полон. По-моему, это означает, что стоит взять чертов стакан поменьше. Музыкальный бизнес устроен иначе».

Держу пари, что бизнес теперь устроен иначе, и попытки отрицать это с помощью судебных исков неизбежно провалятся независимо от размера компании. Компания Microsoft неизбежно должна была отказаться от бесплодных навязчивых преследований пиратских программ в Китае. Сейчас Microsoft возбуждает судебные иски только в отношении особенно крупных и явных похитителей, однако большая часть усилий компании направлена на долгосрочные разработки продукции и маркетинговые альянсы с китайскими партнерами, что гораздо более конструктивно.

Крупные операторы связи, например Verizon и Sprint, столкнувшись с многочисленными жалобами и судебными исками потребителей, неизбежно должны были отказаться от юридической блокады переноса номера мобильного телефона. Теперь, когда и вы, и я можем при переключении с одного оператора на другой сохранить свой телефонный номер, владельцы компаний должны разработать новые привлекательные способы завоевать лояльность покупателей.

Национальная ассоциация риелторов (NAR)⁴⁸, под угрозой судебного иска со стороны Департамента юстиции, неизбежно должна была отказаться от практики ограничения перечня домов, который некоторые дисконтные онлайн-брокеры публикуют на своих вебсайтах. Сейчас посредники вроде NAR вынуждены искать новые пути создания потребительской ценности для своих покупателей.

Несмотря на мощное лобби, гиганты дальней и кабельной связи неизбежно должны были потерпеть неудачу, пытаясь остановить рост числа муниципалитетов, предоставляющих очень дешевый высокоскоростной беспроводной доступ в Интернет.

Несмотря на целую армию лоббистов, American Airlines неизбежно утратит монополию на дальние полеты в борьбе с компанией Southwe& Air в районе Далласа. Протекционистская «поправка Райта», запрещавшая Southwe^ Air осуществлять национальные дальниеперелеты из узлового аэропорта Лав Филд в районе Далласа, скоро будет отменена.

Компания, решившая вырваться из основной массы, всегда действует так, словно у нее нет никакого покровительства, и, в конечном итоге, его действительно нет. Можно подкармливать своих адвокатов и лоббистов, но не следует навязчиво доверять им определение стратегии.

10. Навязчивое стремление делать хоть что-нибудь

Многие деловые люди в условиях Подражательной Экономики маниакально деятельны — причем эта деятельность не обязательно последовательная, целенаправленная, упорядоченная, вдохновляющая или позволяющая вырваться из основной массы. Это могут быть поглощения, продажа активов, реструктуризация, разукрупнение, аутсорсинг, новые альянсы, приобретение новых технологий, опросы клиентов или новые рекламные кампании. Основное тут — деятельность, даже неупорядоченная, без должной осмотрительности или доведения до конца.

Как ни странно, многие советы директоров и отраслевые эксперты одобряют такое поведение под лозунгом «принятия жестких решений» и «взятия на себя инициативы». Однако реальные результаты тонут в круговерти мероприятий. При попытках руководителя реализовать дикую смесь навязчивых действий № 1–9 преобладают сопротивление и краткосрочные улучшения. Иногда ненадолго возрастает производительность. В конечном итоге воцаряется хаос.

Иногда под лозунгом «инноваций» руководители ратуют за разукрупнение компании или пробуют делать все подряд, с одобрения светил менеджмента, дающих советы «начать революцию» или «взорвать организацию». Проще следовать подобным советам, нежели заниматься скрупулезной подготовкой организации к прорыву.

Иногда руководитель отказывается от всяких попыток выяснить, что надо делать. В таком случае служащие получают приказ «любой ценой достичь показателей, необходимых Уолл-стрит». Это также подливает масла в огонь неэффективного управления, поскольку наданном этапе возможны два варианта развития событий. Один из них хорошо описан в Economic на примере регионального немецкого банка WestLB, столкнувшегося с проблемами в 2003 г.: «По существу, WestLB был банком второго эшелона на изобилующем банками рынке и отчаянно гнался за прибылью, независимо от источников и механизмов ее формирования».

Второй вариант более разрушителен: приказ любой ценой достичь желаемых показателей означает, что показатели действительно будут получены любой ценой, в том числе незаконными и неоправданными с финансовой точки зрения способами. Творческая разработка товаров вторична по отношению к творческому бухгалтерскому учету.

По данным научного исследования за 2004 г., выполненного мною совместно с коллегой Николь Джексон⁴⁹ для всех отраслей промышленности, приказ «обеспечить показатели» приводил к фиктивному завышению ключевых корпоративных финансовых показателей за счет таких «новшеств», как «затоваривание канала»⁵⁰ (принуждение оптовых продавцов брать больше товаров для увеличения показателей продаж), не отраженные в балансовой ведомости телефонные договоренности с целью сокрытия долгов и вводящие в заблуждение финансовые отчеты с завышением прибыли.

Сегодня этот вариант слегка устарел, однако недавний опрос показал, что более 50% финансовых директоров публичных компаний по-прежнему испытывают давление со стороны руководства, настаивающего на обеспечении показателей любой ценой.

Вступив на эту дорожку, чрезвычайно трудно с нее свернуть; по мере неизбежного ухудшения положения дисфункциональные действия усиливаются в бешеном темпе, как это произошло с компаниями Enron, Parmalat и WorldCom.

Не удивительно, что подобные беспорядочные действия дисфункциональны и разрушительны. Эффект подобен введению наркотического стимулятора метедрина бегуну перед состязаниями. Последствия известны: быстрый старт, сияние славы и, вскоре после этого, острая сердечно-сосудистая недостаточность. Невозможно даже остаться в основной массе.

За пределами навязчивых действий

Многие из описанных в этой главе действий сами по себе вполне разумны. Они входят в арсенал любого хорошего менеджера. Однако они же становятся навязчивыми, если уверовать в их безотказность и способность помочь вырваться из основной массы. Тут они бессильны. Только выход за рамки общепринятых взглядов, изменение расстановки сил за счет привлекательных, осмысленных альтернатив позволит вырваться из основной массы и победить в Подражательной Экономике.

В оставшейся части книги вы узнаете, как это сделать: как подойти к бизнесу иначе и создать новую привлекательную потребительскую ценность для своих клиентов и инвесторов.

¹ Двухдолларовый Чак; игра слов: Chuck — 1) уменьшительное от имени Charles, 2) питье. — Прим. пер.

² Costco Wholesale Corporation — крупнейшая в мире сеть складов самообслуживания клубного типа и пятый по величине продаж ритейлер в США.

³ Patricia Panchak.

⁴ Voice over Internet Protocol, VoIP.

⁵ Food and Drug Administration — FDA.

⁶ Способ создания и передачи в Интернете звуковой или видеоинформации.

⁷ World Customs Organization.

⁸ Online Publishers Association.

⁹ Недавно созданные компании ( от англ. start-up, «запускать»).

¹⁰ Does IT Matter? — игра слов: 1) it — это, 2) IT — информационные технологии. Полное название Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage. На русский язык была выпущена в 2005 г. под названием «Блеск и нищета информационных технологий. Почему IT не являются конкурентным преимуществом». — Прим. пер.

¹¹ The Cheap Revolution.

¹² For Sale By Owners — «На продажу владельцем» — продается самим владельцем собственности без посредников.

¹³ Dr. Dean Ornish. Врач-диетолог, личный диетолог семьи Клинтон, автор книги «Ешь больше, весь меньше» (Eat More, Weigh Less).

¹⁴ Rodney («I Get No Respect») Dangerfield — настоящее имя Якоб Коэн (Jacob Cohen) (1921–2004) — американский комедийный актер.

¹⁵ Steven Paul Jobs, Steve Jobs.

¹⁶ Jeffrey Citron.

¹⁷ Tony Fernandez. Был топ-менеджером Warner Brothers.

¹⁸ К 31 января 2010 г. Northwest Airlines прекратила свое существование в результате слияния с Delta Air Lines.

¹⁹ Chainsaw Al Dunlap

²⁰ General Motors Acceptance Corporation — Акцептная корпорация компании General Motors — дочерняя финансово-кредитная компания General Motors, являющаяся крупнейшим эмитентом коммерческих бумаг в США.

²¹ Mark Thorsby.

²² International Carwash Association.

²³ Авиакомпания Ted — дочернее предприятие United Airlines — прекратила свое существование в январе 2009 г.

²⁴ Уличный баскетбол. Играют две команды по три игрока на площадке вдвое меньшей, чем баскетбольная, и в одно кольцо.

²⁵ Product placement.

²⁶ Endorsement (одобрение) — здесь согласие звезды на участие в рекламе того или иного брэнда.

²⁷ Jay-Z — сценическое имя рэпера Шона Кори Картера (Shawn Corey Carter).

²⁸ Small office/home office.

²⁹ Jonathan Perdue.

³⁰ America Online, сетевая информационная коммерческая система в США.

³¹ Putting lipstick on the pig problem.

³² Бельевая футбольная лига.

³³ National Football League — Национальная футбольная лига. Профессиональная лига американского футбола в США.

³⁴ David Dorman.

³⁵ Jeffrey (Jeff) R. Immelt.

³⁶ Герой одноименной серии комиксов и мультсериала.

³⁷ Института Брукингса

³⁸ Gordon Bethune.

³⁹ Carol Bartz, John Chambers, Herb Kelleher, Bernard Rapoport.

⁴⁰ Steve Bennett.

⁴¹ FedEx Corporation — компания, предоставляющая почтовые, курьерские и другие услуги логистики по всему миру.

⁴² Говард Аллен Стерн (Howard Allan Stern, род. 1954 г.) — популярный американский теле- и радиоведущий, юморист и автор книг, известный своей скандальной манерой ведения эфира.

⁴³ Barry Diller (1942). Председатель правления и генеральный директор корпорации USA Networks IAC/ InterActiveCorp, интернет-компании, владеющей более чем пятьюдесятью брэндами в сорока странах мира.

⁴⁴ Total Quality Management. Способ достижения удовлетворенности потребителя путем включения всех служащих в изучение того, как надежно производить и доставлять качественные продукты и услуги.

⁴⁵ Zero defects — одна из форм самоконтроля, введение определенных организационных мер, а также использование мер морального стимулирования, способствующее тому, чтобы весь персонал выполнял свою работу качественно, без дефектов и переделок.

⁴⁶ Six Sigma — высокотехнологичная методика, применяемая при решении проблем, связанных с качеством продукции, затратами и поставкой.

⁴⁷ NAFTA North American Free Trade Agreement.

⁴⁸ National Association of Realtors.

⁴⁹ Nicole Jackson.

⁵⁰ Channel stuffing.

Версия для печати