Библиотека управления

Аналитическая модель, включающая 4 стадии жизни организации

Александр Ратнер Сертифицированный организационный консультант, директор по сбыту, директор по развитию ИД Украинский Медиа Холдинг

Преамбула

В 1878 г. изобретатель электроламп Томас Эдисон основал компанию General Electric, а изобретатель телефона Александр Белл в 1895 году — The Northern Electric. Спустя 100 лет обе компании были мировыми лидерами в своих отраслях. GE и сегодня продолжает процветать, а Northern Александра Белла в 2009 году обанкротилась и была распродана по частям.

86 лет прожил нефтяной гигант Texaco. 64 года — крупнейшая авиакомпания PanAmerican. В 2003 году окончилась 146-летняя история второй в мире по величине металлургической компании BethlehemSteel. Жизнь этих грандиозных предприятий продолжалась много десятилетий, а энергетическому гиганту Enron история отвела всего 16 лет от рождения до скандальной смерти.

«Род приходит, и род уходит…» — короткая жизнь российского банка, цитировавшего в своей рекламе Экклесиаста, только этой рекламой в истории и осталась. Лишь два банка-участника российской «семибанкирщины» 90-х (Онексим и Альфа-банк) дожили до наших дней.

Случайна или закономерна была продолжительность и динамика жизни этих компаний? Можно ли было предвидеть проблемы, которые привели их к скорой или нескорой гибели? И, главное, можем ли мы, менеджеры, предвидеть, предотвращать или хотя бы вовремя диагностировать «внутренние болезни» наших компаний, тормозящие их рост и приводящие их к упадку и смерти?

21 июля 2011 года объявила о банкротстве крупнейшая американская сеть книжных магазинов Borders, не выдержав конкуренции со стороны онлайн-магазина Amazon. Однако ее основной конкурент, сеть Barnes&Noble, развивается в интернете и весьма успешно конкурирует с Amazon на рынке электронных ридеров. Выходит, смерть Borders не была неизбежной: просто руководство компании не успевало за тенденциями в книжном бизнесе и принимало неправильные с точки зрения маркетинга решения.Borders умерла в 40 лет. А выжившей и более «современной» Barnes&Noble в 2011 году исполнилось 138.

Историю Barnes&Noble и ее инноваций в такой консервативной сфере, как книготорговля можно легко найти в Сети. А мы можем попробовать разобраться, что позволяет 138-летней компании быть динамичнее и гибче 40-летнего конкурента, почему Стив Джобс в 1984-м ушел из Apple, как это все связано с провалом реформ Михаила Горбачева и что из всего этого полезного может извлечь для себя каждый менеджер и руководитель.

Подоплека

В 1798 году Томас Мальтус опубликовал книгу «Опыт о законе народонаселения», в которой предположил: население Земли будет увеличиваться вгеометрической прогрессии, что приведет к глобальному голоду.

Основоположник социальной статистики Адольф Кетлев 1835 году в своей работе «Эссе о социальной физике» сформулировал более сложную модель развития популяций, в которой ее численность определялась динамикой рождаемости и смертности, зависящих от доступности пищи. А 1845 году Пьер Ферхюльст ввел в уравнение Мальтуса коэффициент торможения и впервые описал развитие популяции S-образной («логистической») кривой. Идея Ферхюльста заключалась в том, что на фиксированном возобновляемом ресурсе популяция достигает некоторой стабильной величины.

Представьте себе, что вы выпустили на некий остров, засаженный капустой, пару кроликов. Исходя из того, что крольчиха готова приносить по 2–5 крольчат каждые 40 дней, а взрослеют кролики всего за 4–5 месяцев, спустя пару лет на острове окажутся десятки тысяч кроликов (решая задачу размножения кроликов, Леонардо Пизанский по прозвищу Фибоначчи в начале XIII века описал знаменитую числовую последовательность, носящую нынче его имя). Еще через год их бы стало более 10 миллионов, но капуста не растет с такой скоростью. Поэтому по мере заселения острова кроликами капусты на всех перестанет хватать, рождаемость упадет, а смертность вырастет. И через какое-то время поголовье кроликов на острове войдет в баланс с темпами роста капусты.

Но что случилось бы с нашими кроликами на острове, если бы капуста там не росла, а ее было фиксированное, большое, но невозобновляемое количество? Очевидно, что одним прекраснымутром корм бы закончился, и динамика популяции оказалась бы похожей на серп:

Желающих глубже изучить вопросы популяционной динамике отсылаю к специальной литературе, например: http://www.library.biophys.msu.ru/MathMod/PD.HTML#p2.

Социальной статистике, появившейся благодаря упомянутому выше А.Кетле, и теории систем мы обязаны представлением о том, что подобной динамикой характеризуется развитие на только биологических популяций, но любых открытых систем на ограниченном ресурсе.

Отметим 4 очевидные стадии этого цикла:

  • медленный старт
  • бурный рост
  • стагнация
  • упадок и смерть

К примеру, эта кривая наглядно демонстрирует динамику системы под названием «Советский Союз»: зарождение в недрах Российской Империи, бурный рост с 30-х по 60-е годы прошлого века, 20 лет стагнации и 10-летний «загиб». На протяжении XX века все эти этапы прошли еще, к примеру, проводное радио, немое кино и дирижаблестроение.

Более растянутой во времени оказалась жизнь газет, стационарных телефонов или Британской империи. Более короткой — динамика жизни пейджеров, компакт-дисков и творчества Филиппа Кирокорова.

Мы были на невероятном пике, и в 2005–2006 годах я начал чувствовать, что скоро все оборвется. Просто потому, что канал не может постоянно расти, он неизбежно рухнет, и все, что можно сделать — смягчить это падение.

Александр Роднянский о канале СТС в интервью журналу «Афиша».

Так выглядит динамика количества посетителей социальной сети MySpace за 2005–2011 гг., млн. чел. (http://slon.ru/blogs/pbirger/post/598401/):

«iPod очень долгое время оставался номером один. Вспомните: с транзисторными радиоприемниками и плейерами Walkman было то же самое, и в конце концов их не стало. Так происходит со всеми популярными вещами: сначала они стоят очень дорого, потом появляются почти у каждого, затем падают в цене и пропадают, уступая место новым, более современным, продуктам».

Стив Возняк.

Вообще, мода на что-либо — от одежды до мировоззрения — движется в наших умах «серпообразно». Курортный роман и супружеские отношения развиваются по такому же сценарию. Что общего у всех этих явлений?

В начале XX века идеи Александра Богданова (тектология) и Владимира Бехтерева (23 универсальных закона) легли в основу современных представлений о социальных системах, а в 30-х годах Людвиг фон Берталанфи, развивая эти идеи, положил начало общей теории систем, ставшей предтечей кибернетики. Предметом исследований этих ученых были биологические и социальные, а затем и информационные системы, существующие за счет обмена с внешней средой.

«...Наблюдение и опыт приводят нас к выводу, что основные законы соотносительной деятельности собирательной личности те же, что и для всей вообще живой и неживой природы. ... Мы увидим, что мир управляется одними и теми же основными законами, общими для всех вообще явлений как неорганических, так и органических и надорганических, или социальных».

Владимир Бехтерев

Итак, «серповидную» динамику развития демонстрируют любые открытые саморазвивающиеся системы, использующие ограниченные внешние ресурсы. Жизнь биологических популяций, товаров на рынке, организаций, государств и даже идей проходят по кривой сходной формы. Теперь давайте посмотрим еще на один график.

В 1951 году вышла книга Перлза, Хефферлина и Гудмана «Гештальт-терапия». В ней Пол Гудман впервые описал одну из основополагающих концепций Гештальта (направления психологии) — цикл контакта. В 1987 году в монографии «Гештальт-терапия контакта» Серж Гингер, один из крупнейших мировых авторитетов в этой области, так изобразил динамику удовлетворения потребности в контакте с внешней средой по Гудману:

График Гудмана-Гингера вовсе не случайно так похож на «серповидную кривую»: он также описывает обменный процесс саморазвивающейся системы с внешней средой. Цикл контакта в Гештальте описывают четырьмя основными стадиями: подготовка к контакту, развитие контакта, полный контакт, постконтакт.

Вот, как иллюстрируют Н. Лебедева, Е. Иванова этапы цикла контакта в своей книге «Путешествие в Гештальт» [с сокращениями]:

«Я… чувствую, что в животе подсасывает… через некоторое время соображаю, что неплохо бы поесть, и…

…размышляю, чего же желает мое сердце… Наконец мой взгляд останавливается на пакете с яблоками… Проделав в нем ощутимую дырку, я выбираю, какое яблочно на меня смотрит. Беру в руки, пристально рассматриваю. …Я подношу его к физиономии и…

…надкусываю. …Я глотаю, оно переходит в меня с каждым жадным движением челюстей и…

…в моей руке огрызок, а в душе — покой.

Ах, если бы всякий цикл контакта был таким приятным и законченным!»

Но, поскольку и этот цикл является непрерывным, дальше нам будет удобно пользоваться для анализа сглаженной кривой — имея в виду обнаруженные в ней участки-стадии. А привлечение Гештальт-подхода к анализу жизни организации позволит обнаружить в ней сходство с психической жизнью не только в форме графиков.

Дальше мы сфокусируемся на динамике жизни организации, причем не столько на том, какова она, сколько на том, почему она такова и как можно на нее влиять.

Устройство модели

Где начало того конца, которым оканчивается начало?

Козьма Прутков

Вспомним кроликов на острове. Сначала, когда пищи было несоизмеримо больше, чем нужно для пропитания, популяция росла «по Мальтусу», в геометрической прогрессии. Но затем наступил момент, когда кролики съедали столько, что капусты перестало хватать всем новорожденным. Появилась конкуренция за пищу, а рост популяции начал замедляться, остановился, затем смертность превысила рождаемость, и размер популяции начал сокращаться.

Таким образом, динамика этой системы определяется соотношением потребления ресурсов на поддержание и на рост системы. Вначале ресурсов хватает на оба процесса. Затем поддержание начинает отвлекать ресурсы от роста, пока ресурсов не начинает хватать только на поддержание, а потом система перестает себя поддерживать и начинает сокращаться.

Итак, перед вами — динамика жизни организации, представленная через изменение ее продуктивности. На серповидной кривой указаны две точки переломов тренда: первый перелом — переход от роста с ускорением к росту с торможением, второй перелом — переход от роста к спаду; звездочками разделены четыре основные стадии: старт, рост, стагнация, упадок.

Стадии разделены звездочками для того, чтобы подчеркнуть, что переход от стадии к стадии необходимо сопровождается кризисными явлениями, в том числе радикальными изменениями в ключевом персонале.

Если вести речь об управлении организацией, то нас должна интересовать не столько продуктивность или размер организации (являющиеся результатами ее развития), сколько изменения ее бизнес-культуры и поведения ее членов. Разным стадиям жизни организации соответствуют разные иерархии ценностей и, соответственно, разные преобладающие типы организационных взаимодействий. Динамику организационной культуры в этой модели можно описать комбинацией двух видов ценностей:

  • в бизнес-целях: ориентация на изменения и их результаты — либо ориентация на стабильность и процесс деятельности;
  • в межличностных взаимодействиях: ориентация на функции — либо на отношения.

Комбинации этих вариантов дают четыре типа организационной культуры, последовательно преобладающих в организации по мере ее развития. На рисунке показаны эти комбинации, стадии жизни организации (последовательность указывает красная стрелка) и эффективные для этих стадий типы ключевого персонала.

Эта матрица, будучи перевернутой вверх ногами, коррелируется с управленческой решеткой Блейка-Мутона (если видеть в ней не индивидуальный стиль руководителя, а управленческую культуру предприятия):

Такое сравнение обнаруживает одно из важных противоречий в управлении: внимание на орг. культуру (и, соответственно, на концепцию Блейка-Мутона) организация, как правило, обращает при переходе со стадии «технологов» на стадию «бюрократов». Это момент, когда, с одной стороны, у менеджмента появились время и деньги на то, чтобы заняться собой, а, с другой, нарастает тревога в связи с падением темпов роста. Обнаружив себя в центре либо даже в левом нижнем квадранте решетки Блейка-Мутона, менеджеры решают переместить управленческую культуру в правый верхний квадрант, где призывно маячит дефиниция «командная работа», воспоминания о которой еще живут в памяти ветеранов компании (звездочка и пунктирная стрелка на схеме). Однако неумолимая кривая истории тянет организацию совсем по другому вектору…

Для иллюстрации давайте посмотрим, как модель развития орг. культуры «работает» при анализе такой известной и близкой всем нам организации, как Советский Союз. Первый этап — старт — это этап революционной борьбы, возглавляемой энтузиастами-революционерами. Главная ценность — слом старого социального строя и обретение в результате государства-мечты. Отношение к соратникам основано, в первую очередь, на представлениях «свой-чужой».

Но в самом пике советского «стартапа», сразу после революции, зарождается стадия технологий, поскольку после взятия власти встает вопрос не только о том, что нужно построить, но и как это осуществить. Смена кадровой парадигмы со «свой-чужой» на «способен или нет» приводит к глобальной смене руководящих кадров с привлечением к управлению сначала военных, а затем и гражданских «технологов», вплоть до экспатов (иностранных спецов).

Особенности методов государственного управления, практиковавшихся тогдашним руководством страны, не позволяет четко отделить рациональную и эффективную кадровую политику от иррациональной контрпродуктивной. Но, увы, и реальным организациям меньшего масштаба такая спутанность вполне присуща.

Переход от стадии бурного роста к бюрократизации и стагнации, очевидно, происходил в период между XX съездом (1956) и сворачиванием реформ Косыгина (1969). Апофеоз смены руководящих кадров пришелся на 1957–64 гг., от смещения Молотова до смещения Хрущева. С одной стороны, эксперты отмечают, что к этому времени СССР исчерпал экстенсивный потенциал роста: на вторую половину 60-х пришелся максимум производительности труда, достигнутый в СССР и максимальный годовой рост национального дохода. С другой стороны, к 60-м годам общественное стремление к борьбе за светлое будущее сменилось удовлетворением достигнутыми результатами.

Вехи развития Советского Союза ярко демонстрирует история его Конституций. Первая, принятая в 24-м году, еще отражала романтический драйв отцов-основателей: «новое союзное государство ... послужит верным оплотом против мирового капитализма и новым решительным шагом по пути объединения трудящихся всех стран в Мировую Социалистическую Советскую Республику». Окончание эпохи фантастических изменений отразилось в Конституции 36-го года: социализм объявлялся в основном построенным (в отдельно взятой стране), много внимания уделялось вопросам процедур его развития — экономическим и организации власти.

Симптоматично, что следующую конституцию начали писать при Хрущеве, в 1962 году, как раз в разгар перехода на третью стадию. А опубликовали в 1977 году, в самый разгар «застоя». Весь тон последнего Основного Закона соответствовал идеологии консервации действительности: все, достигнутое за 60 лет социализма, следовало защищать и укреплять.Никакого видения будущего у авторов главного идеологического послания страны не оставалось: «Основным направлением развития политической системы советского общества является дальнейшее развертывание социалистической демократии».

«Косыгинские реформы» были последним ярким проявлением системно-функционального подхода к управлению страной. Закат стадии бюрократического консерватизма совпал с рассветом клановой борьбы за сохранение и улучшение уже не самой системы, а своего места в системе. Партийно-хозяйственная элита все больше погрязала в феодально-абсолютистских отношениях. Клан Горбачева пришел к власти слишком поздно: выпрямить, а тем более «вывернуть» динамику упадка было уже невозможно (о том, какие мероприятия для продления жизни и развития системы возможны, см. далее).

Разумеется, история расцвета и упадка СССР значительно сложнее, нежели история любой бизнес-организации и, тем более, нежели концепция «серповидной» кривойи ее четырех стадий. Однако такая яркая, пусть и утрированная историческая параллель поможет вам посмотреть на прошлое и будущее вашей организации под особенным, диалектическим углом зрения.

Еще один образ, полезный для понимания описываемых процессов — эмблема Тайцзи, или, как ее чаще называют, «инь-ян».

Этот диалектический символ показывает, что новое скрыто в старом и зарождается тогда, когда старое находится в самом расцвете. Так и каждая стадия жизни организации уходит корнями в разгар предыдущей стадиии как бы «состоит» из финиша предыдущей и «старта» последующей.Поэтому, к примеру, «ранние» бюрократы еще «технологичны», а «поздние» — уже «аристократичны».Этим объясняется плавный и не всегда очевидный переход от стадии к стадии:

Таким образом, наша модель со всеми ее компонентами выглядит следующим образом:

Можно ли выделить в жизни организации больше 4 стадий? Разумеется. Кривая и процесс, который она описывает, являются непрерывными, целостными. Поэтому, с одной стороны, на самом деле никаких отдельных стадий не существует, а, с другой, их можно «нарезать» сколько угодно. Все зависит от того, с какой целью выделять эти фрагменты. На взгляд автора, 4-стадийное деление позволяет осмыслить основные принципы жизни организации так, чтобы менеджеру, принимающему управленческие решения, не приходилось каждый раз обращаться за помощью к методическим материалам. Ведь только в этом случае знания могут стать основой для вашей ежедневной практической работы.

Секретный ресурс

То, что придает познаваемым вещам истинность, а человека наделяет способностью познавать, это ты и считай идеей блага.

Платон, «Государство»

Но прежде чем перейти к рассмотрению и разбору отдельных стадий, надо ответить на еще один вопрос: что это за ограниченный ресурс, наличие и дефицит которого обуславливает динамику организационного развития? С кроликами на острове как будто было просто: речь шла о капусте. Когда мы рассматриваем жизнь отдельного продукта, то его очевидным ресурсом является спрос потребителей. При анализе жизни организации здравый смысл и финансовая отчетность подсказывает, что организация для существования и роста потребляет деньги.

Но отчего тогда наличие достаточного и даже избыточного финансирования не является залогом бурного развития орг. системы? Почему при неизменной потребности спрос на конкретный товар растет или падает? И, наконец, что поможет или помешает выжить популяции кроликов, если на тот же остров высадить десант конкурирующих за капусту особей, к примеру — козлов?

Если бы козлы и кролики были искусственного происхождения — какими-нибудь биороботами — мы бы сказали, что в конкуренции победит более технически совершенное устройство, устройство с лучшей конструкцией. И понятно, что конструкция «робокролика»– это воплощенная в материале «идея кролика». Идея, которая у живого кролика заложена в его генетическом коде.

Так же и на рынке за сознание потребителя борются идеи товаров (бренды). Идеи, завоевывающие умы, получают рынок и деньги покупателя. Идеи, переставшие интересовать потребителя или вытесненные другими идеями, теряют финансовое обеспечение и исчезают из материального мира.

Вернемся к организации. Что это за идея, за чьи умы она борется и что получает взамен? С товарами и брендами мы разобрались: очевидно, что, за редким исключением, потребитель товара не «покупает» идею организации, производящей товар. Большинство покупателей даже не догадываются, что Lipton, Calvé, Rexona и Domestos производит одна организация — Unilever. Пользователям не важно, что Procter&Gamble слился с Gillette, а телеканал Рен-ТВ и журнал GEO — это концерн Bertelsmann. Также очевидно, что жизнь организации и жизнь бренда — это «две большие разницы».

Так кто же «потребляет» организацию? Ответ становится очевиден, стоит только обратить внимание на то, что организация — это не только Unilever целиком, но и каждое предприятие, входящее в компанию, и даже отдельные подразделения, имеющие собственную автономную концепцию функционирования. Потребители организации — это, с одной стороны, собственники и их представители, а, с другой, — ее персонал. Эти люди «покупают» идею или смысл существования организации, оплачивая его инвестициями либо собственным трудом. Роль идеологии и организационной культуры в мотивации труда — отдельная тема. А пока остановимся на заключении о том, что ресурсом, питающим существование организации, является ее смысл, выраженный в идеологии и донесенный до собственников и персонала средствами идеобаллии (подробнее об этом понятии здесь: http://psyfactor.org/sosland.htm).

Наполеон сумел внушить своим солдатам убеждение, что и он и они по-прежнему защитники своей родины от Бурбонов… Они верили также, что слова Наполеона: «в ранце каждого солдата лежит жезл маршала» — не пустой звук; они охотно вспоминали, в каком чине начали свою службу и Мюрат, и Бернадот, и Лефевр, и многие другие звезды императорского генералитета.

Е.Тарле. «Наполеон».

Мы уже обращались к историческому опыту, поскольку жизнь больших социальных образований (государств, цивилизаций) подробно и разнообразно изучена и дает нам яркие и глубокие иллюстрации для анализа. Вот и сейчас для понимания процессов, происходящих с идеологией организаций, мы обратимся к концепциям двух выдающихся историков – Арнольда Тойнби и Льва Гумилева.

Тойнби считал, что старт цивилизации начинается с резкого изменения условий жизни, т.н. «вызова», который принимает «творческое меньшинство», способное дать вызову удовлетворительный ответ. Еще одно необходимое условие — «мимесис», или социальное подражание, вследствие которого «пассивное большинство» следует за «творческим меньшинством».

Теория Гумилева говорит о том, что цивилизационный рост начинается с т.н. «пассионарного толчка». Пассионарность по Гумилеву — непреодолимое внутреннее стремление к деятельности, направленное на осуществление каких-либо целей.

Итак, резкие, революционные изменения в жизни социальной системы, по мнению историков, происходят в результате идеобаллического всплеска, который создают лидеры и который захватывает и вовлекает в изменения целые народы. Практик таких изменений В.И.Ульянов (Ленин), как известно, непременным условием революции считал наличие партии-гегемона (от греч. - предводительство, руководство) и ее мощную агитационную работу.

Старт бизнеса — это, конечно, не социальная революция и, тем более, не рождение новой цивилизации. Но, как уже было заявлено, большие примеры позволяют выявить не всегда заметные тренды в рядовых ситуациях. Каждый, кто наблюдал зарождение бизнесов, мог увидеть, что в самом деле его старт бывает связан либо с «вызовом» внешней среды (так развал советской экономики сделал предпринимателями сотни тысяч людей), либо с «непреодолимым внутренним стремлением к деятельности», когда бизнесмен сам себе и вызов, и ответ на него.

Таким образом, мы можем обнаружить взаимосвязь между «степенью накала» идеологии организации и стадиями ее жизни:

Идеобаллия резко нарастает по мере завершения подготовительных процессов и достигает пика в момент бизнес-старта, когда организация открывается внешней среде и переходит к стадии роста. По мере роста организации не только наполняющая ее идеология меняется содержательно (что естественно), но и, как правило,интенсивность идеологической «радиации» ослабевает. Причин тому много, типичные таковы:

  • достижение успехов успокаивает, «убаюкивает» лидеров;
  • лидеры физически и психически устают генерировать идеологическое «поле»;
  • по мере роста организации растет длина и усложняется конструкция коммуникационных каналов, по которым распространяется идеология — идеологические послания в них искажаются и затухают;
  • со временем в организации появляются альтернативные идеологические «излучатели», конкурирующие с основным.

При этом растет организация, как правило, не за счет внушаемых и податливых к идеологическому воздействию «стартаперов», но за счет прагматичных и циничных «технологов», а потом негибких и нечутких «бюрократов». К тому же «технологи» приносят в организацию с предыдущих мест работы иную, а иногда и чуждую идеологию, «бюрократы» всегда консерваторы, поскольку стремятся зафиксировать породивший их период процветания, а период упадка неизменно формирует нескольких идеологических лидеров, личные цели которых очень слабо соотносятся с бизнес-целями компании.

Таким образом, как и в истории с кроликами, ресурс жизнеспособности системы начинает все больше расходоваться не на ее рост, а на поддержание, затем сил хватает только на поддержание, а когда и на поддержание не хватает идеологической энергии, система начинает рушиться.

Другой сценарий (в жизни оба переплетаются) заключается в том, что идеология недостаточно меняется качественно и со временем перестает соответствовать потребностям инвесторов и/или персонала. Это как если бы капуста, которую едят наши кролики, стала бы гнить и терять съедобность.

Теперь, разобравшись с внутренней «механикой» организационной культуры, можно остановиться подробнее на каждой стадии.

Стадия старта

Результат, так уж повелось, приходит последним, и если действительно хочешь чему-нибудь поучиться у великого, то надо обратить внимание на начало.

Сьерен Кьеркегор

Стадия старта начинается с появления идеи бизнеса в головах отцов-основателей и продолжается до момента, когда бизнес принимает более-менее системный характер. Если это действительно новый бизнес (для его «родителей» либо для рынка), для его запуска целенаправленно или неосознанно формируется организация, которую принято называть «группа единомышленников». Обыкновенно эта группа характеризуется семейным характером отношений: слабая формализация ролей, почти полное отсутствие иерархии, лидерство, основанное на харизме. Лучшее, по мнению участников группы, находится в будущем. С вдохновляющим будущим связана высокая мотивация, побуждающая терпеть лишения… ну или, как минимум, работать сверхурочно.

У стартапа есть преимущество перед большими игроками в первые 100 дней: вся команда горит энергией, вопросы решаются на лету.

Елена Масолова, управляющая венчурным фондом Addventure (slon.ru)

Единомышленников, которых прет от вашей идеи, из 142 млн. человек найти можно. Человек, который верит в успех, готов работать на полной сделке с нулевой минимальной ставкой.

Евгений Чичваркин, основатель Евросети (forbes.ru)

Какие проблемы общего характера ждут бизнес на этой стадии? Первую напасть гештальтисты называют «конфлуэнция», т.е. слияние, потеря границ между субъектом и объектом. В случае т.н. конфлуэнции первого рода основатель бизнеса не может отделиться от своих мотивов и посмотреть на них со стороны. Он не может разобраться, что им движет, чего он хочет от будущего бизнеса. Неясность целей затягивает старт бизнеса, не позволяет собрать команду энтузиастов (им-то необходимо ясное видение вдохновляющего будущего). Так что конфлуэнция первого рода является основной причиной смерти бизнеса еще на этапе задумки. Если бизнес задумывается группой (друзьями или родственниками), обсуждение помогает участникам разобраться со своими желаниями. Одиночкам в таких случаях помогают консультанты.

Если цели удается прояснить, на пути к успеху встает следующее препятствие — интроекция. Этот термин описывает нашу способность «проглатывать» знания, навыки, принципы, идеи без их критического осмысления и пользоваться затем ими как шаблонами деятельности. «Так было всегда», «все так поступают», «никто так не делает» и т.п. установки — признаки интроективного мышления. Интроекция приводит к стереотипным решениям, к неспособности создавать новое. Очевидно, что отсутствие оригинальных, ярких идей — одно из главных препятствий и для формирования команды стартапа, и для выхода на рынок.

Когда бизнесу и бизнесменам удается преодолеть все трудности «беременности» и «родов» и достичь первых успехов, наступает момент, который выше назван кризисом отношений. Рост компании, формирование сложных процессов и орг. структуры приводят к необходимости привлекать к работе более квалифицированных специалистов. Друг детства уже не справляется с работой коммерческого директора, теща не в состоянии руководить бухгалтерией, а брат — складом.

Но тут организацию ожидает «коктейль» из конфлуэнции второго рода и экзистенциального страха конечности. В организации теряется граница между бизнесом и делающими его людьми, а также между сотрудниками. «Как же можно уволить Марью Ивановну, она же с нами с самого начала, да еще сейчас, когда пришел успех?..» –думает лидер организации. «Меня не могут уволить, на мне тут все держится!» –полагает его ключевой сотрудник. Впрочем, при глубокой конфлуэнции такие мысли им даже в голову не приходят, а, скорее, формируются как ощущения.В случае единоличного лидерства конфлуэнция выливается в т.н. «западню основателя».

Валентин Гапонцев, гендиректор и крупнейший акционер компании IPG Photonics предпочитает брать и воспитывать с нуля студентов, а не переучивать под свои стандарты уже сложившихся ученых и инженеров: «Не нужно гениев, от них толку мало, должен быть грамотный аккуратный человек, способный сконцентрироваться на задаче и работать в команде». Однако такой подход имеет обратную сторону: Гапонцев признает, что не может найти себе преемника. «Нет никого, кому я мог бы передать дело, зная, что он будет по крайней мере не хуже меня. Редко кто готов вложить в бизнес всю жизнь, а иначе нельзя», — жалуется ученый-миллионер.

http://www.forbes.ru/rating/ekonomika/lyudi/67109-russkaya-hvatka

Если же учредителей-лидеров на старте было несколько, проблема становится еще острее. Идея о том, что все в этом мире конечно, даже работа в «нашей» замечательной фирме, не появляется ни разу в повестке дня со времени первого собрания отцов-основателей. Как можно обсуждать процедуру увольнения и выхода из состава учредителей, если мы — «одна команда»?!

Почти неизбежное расставание первых учредителей наносит урон массе молодых предприятий. Слияние себя с бизнесом и отсутствие договоренностей о порядке расставания толкает владельцев при «разводе» к готовности уничтожить все с таким трудом созданное — под девизом «так не доставайся же ты никому!».

Еще один фактор, особенно актуальный для отечественной бизнес-среды — проблема доверия. Поскольку «кидалово» (злоупотребления, мошенничество, воровство и т.п.) — явление обыденное, владелец, не могущий организовать надежный и тотальный контроль, склонен расставлять на ключевые посты людей, которым он доверяет в силу личных причин. И момент перехода к стадии бурного развития, когда нужно начинать экспансию на рынок, создавать новые подразделения, привлекать инвестиции и внедрять технологии массового производства, владелец встречает в окружении группы ветеранов, перегруженных воспоминаниями о своих героических подвигах «в начале славных дней». Эти люди обычно не способны перейти к новой логике работы и тащат в новую реальность свои привычные приемы управления микро-бизнесом — бесконечные неформальные тусовки-обсуждения вперемешку с авралами и штурмовщиной.

Стадия роста

— Это, как его, волюнтаризм!

— В моем доме не выражаться!

Я. Костюковский, М. Слободской.

Понятно, чем грозит бизнесу сохранение на ключевых позициях персонала стадии стартапа: недоразвитием. Не будут созданы структуры и процессы, с которыми старые кадры не справятся в силу недостатка квалификации. Если повезет с конкуренцией, такая организация быстро перейдет к стадии стагнации, имея «сплющенную» диаграмму истории продуктивности. «Ветераны» обзаведутся отдельными кабинетами, украсят их стены фотографиями про историю компании и займутся внутренним трудовым распорядком.

Нас затягивает поганое бюрократическое болото в писание бумажек, говорение о декретах, писание декретов, и в этом бумажном море тонет живая работа. …Недоверие к декретам, к учреждениям, к «реорганизациям» и к сановникам, …беспощадное изгнание лишних чиновников, …смещение коммунистов, не учащихся делу управления всерьез — такова должна быть линия наркомов и СНКома.

Ведомства — говно; декреты — говно. Искать людей, проверять работу — в этом все.

В. Ульянов (Ленин). 1922 г.

Но представим себе, что развод «первособственников» прошел без разрушения бизнеса, лидер сумел привлечь и ввести на должности, обеспечивающие развитие, квалифицированных специалистов. Специалисты принесли с собой технологии, обслуживающие рост компании — и дело пошло на лад. Казалось бы, о чем еще можно мечтать?

Однако опыт и здравый смысл подскажут, что у любой медали есть две стороны, а теория Гештальта назовет темную сторону этой стадии: «проекции». Проективное мышление проявляется в том, что менеджеры утрачивают связь с внешней реальностью, с рынком и потребителем. Опыт работы в других предприятиях, подкрепленный текущими успехами, создает иллюзию того, что окружающий мир устроен и будет вести себя так, как зафиксировано в вашем бизнес-плане или проектной документации. Эйфория, вызванная бурным ростом, вселяет в менеджмент ощущение чуть ли не всемогущества. «Лидеры формируют рынок» — вот девиз этой поры.

Расплата за слепоту — большие или меньшие провалы, и в первую очередь — в новых направлениях деятельности. Радикальное проявление проективного поведения — авантюрный волюнтаризм — может поставить бизнес на грань выживания.

Еще надо вспомнить, что именно тогда, когда рост достигает максимальных темпов, в организации зарождаются процессы, которым вскоре предстоит этот рост остановить. Самые очевидные проявления зарождающегося торможения — рост структурных непроизводительных затрат. Увеличивается административный аппарат. Условия работы становятся все более комфортными («мы ведь это заслужили, не правда ли?»). Появляются разнообразные системы повышения лояльности персонала — «корпоративы», «мероприятия по развитию» и т.п. Рядом со столовой возникает теннисный или биллиардный стол. В компании заводитсяHR-директор, который скоро становится чуть не вторым по влиянию менеджером.

Лучшее будущее, о котором мечтали ветераны в начале славных дел, наступило и стало настоящим. Цели компании концентрируются на текущих тактических и операционных показателях. Выручка продолжает расти. Но вот уже второй или третий год подряд прибыль не растет или даже сокращается. Дабы поправить положение дел… принимают бюджет с еще большим ростом выручки. Бюджет не выполняется в первый раз, затем — во второй. Потом из компании уходит главный технолог. Или зав. производством. Или (и) директор по маркетингу. Объяснение простое: «что-то я засиделся — уже 5 лет на одном месте, это неправильно». Место ушедшего занимает его заместитель. Дождался, досидел. Это ведь справедливо — компания должна давать сотрудникам возможность карьерного роста.

Ок. Сохранитесь: вы перешли на третий уровень.

Стадия стагнации

Советский анекдот:

После двадцать четвертого съезда КПСС совсем пришло в упадок сельское хозяйство. Что делать? Решили идти за советом к Ленину. Пришли и просят:

– Помогите, Владимир Ильич, ничего не получается! Работаем, работаем, а все ни с места.

– Ладно, давайте все ваши решения от двадцатого до двадцать четвертого съезда.

Ему принесли все документы. Он заперся в комнате. День не выходит, два не выходит, неделю. Открывают дверь, в комнате пусто. На столе лежит записка: «Эмигрировал в Швейцарию. Надо начинать сначала».

Организация, которая занимается тиражированием успешных решений, а, тем более — массовым производством, не может обходиться без производственных и управленческих технологий, т.е. без формализованных правил деятельности. (Поэтому отсутствие описаний бизнес-процессов в «старом» предприятии — один из ярких признаков метастазов стадии старта). А вот перенос фокуса внимания с производственных на административные технологии, с основных процессов на вспомогательные, с содержательной на формальную составляющую документа — черта, присущая третьей стадии жизни организации. Вернемся к упомянутой выше «сплющенной» динамике, порожденнойсохранением «стартовой» бизнес-культуры при переходе с первой на вторую стадию. В этом случае некому будет технологизировать бизнес, и на третьей стадии могут вовсе отсутствовать зафиксированные технологии основных процессов (маркетинга, производства, продаж), а управленческая мысль будет кипеть вокруг порядка прохождения и визирования документов, правил тендерных закупок канцтоваров, регламентов допусков к архивам или систем вознаграждения за выслугу лет.

А что произойдет с кадровым составом, если лидер своевременно произвел «кадровую революцию» и привлек на второй стадии на ключевые должности «технологов»? Пример был описан выше: на третьей стадии «технологи» увольняются. Разумеется, им никто не объявляет, что, мол, «пора». И, конечно, лидер не станет их увольнять сознательно, чтобы забюрократизировать компанию. Этот процесс будет происходить естественно, как падение листьев с осенних деревьев. Кто-то уйдет сам, потому что ему станет скучно (мы помним, что развитие компании к этому моменту сильно замедляется). Кто-то, достигнув карьерного потолка и имея в резюме ряд достижений стадии бурного роста, найдет более перспективную работу. А кого-то уволит лидер бизнеса, посчитав виновным в падении темпов роста.

— Когда вы почувствовали, что из газеты, которая делается на ощущениях, «Коммерсант» начал превращаться в работающий отлаженный механизм?

— Это произошло года через два после запуска ежедневника. И связано это всегда с одной вещью: с тем моментом, когда весь коллектив понимает концепцию издания, понимает, какая вырисовывается штука. Тогда уже фигура главного редактора не так важна. …К этому моменту я был уже лишним элементом. Все работало без меня, я не хотел быть центром этого бюрократического аппарата.

Интервью В.Яковлева «Афише».

Кто придет на смену этим людям? Это зависит от воли и стратегии лидера. И это — момент истины на третьем этапе.Если на втором этапе важно не быть слепым к рынку и не потерять критичного взгляда на товар — понимать потребителя и изменять предложение вслед за изменением его потребностей, то на третьем этапе организации и, главное, ее лидеру грозит слепота внутренняя. Растерянность, потеря смыслов, свойственная периоду замедления и остановки роста, влечет за собой эффект, называемый в Гештальте «ретрофлексия». Проявляется этот эффект в заместительной, формально-демонстративной деятельности, на которую направляются все силы из-за отсутствия продуктивных целей и идей. В кадровой политике этот кризис стратегического видения обнаруживается выдвижением на освобождающиеся руководящие посты засидевшихся на «скамейке запасных» заместителей и линейных подчиненных («они все умеют; у нас все было хорошо, поэтому пусть продолжают делать то, что делали предыдущие руководители»). Либо, в случае тревоги за бизнес, вызванной его торможением, привлечением со стороны специалистов (или консультантов), обладающих некоторыми «волшебными» знаниями, умениями, технологиями, которые позволят восстановить пошатнувшееся положение. Однако никакие ноу-хау не пригодятся организации, потерявшей магистральный путь к росту.

Мудрость индейцев Дакоты гласит: «Если ты замечаешь, что скачешь на дохлой лошади, слезь с нее». Но в профессиональной жизни мы часто руководствуемся другими стратегиями:

  • Мы объясняем себе, что ни одна лошадь не может быть настолько мертвой, чтобы на ней нельзя было скакать;
  • Мы достаем более сильный кнут;
  • Мы создаем отдел по оживлению дохлой лошади;
  • Мы посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлой лошади;
  • Мы организуем тренировки, чтобы научиться лучше скакать на дохлой лошади;
  • Мы покупаем людей на стороне, якобы умеющих скакать на дохлой лошади;
  • Мы изменяем критерии, определяющие, что лошадь мертва;
  • Мы объясняем себе, что наша лошадь быстрее, лучше и дешевле дохлая, чем другие.

авторство не определено

Стадии застоя присущ еще один описанный в Гештальте эффект — эготизм, наследие технологических времен и результат достигнутых успехов. Чтобы зафиксировать успех, организация стремится к тотальному контролю над взаимодействиями с внешней средой и хочет быть всегда на высоте. Корпоративные стандарты. Шаблоны писем. Дресс-код. Бренд-бук и стайл-бук. Речевые модули. Дизайн годового отчета не менее важен, чем его содержание.

Возможно ли оживление организации на этой стадии развития? Безусловно. Следует вернуть внимание к реальному контакту компании с ее потребителями и понять, с чем связано торможение. Может быть, граница контакта с рынком (функция исследований и продаж) зачерствела, потеряла чувствительность, активность и пропускную способность? Может быть, продукция компаниииз-за этого устарела и не соответствует чаяниям потребителя? Может быть доходы, которые должны идти на исследования и инновации, тратятся на дорогие, но бессмысленные ритуалы? Может быть дух тех, кто призвал создавать наилучшее для рынка предложение, ослаб, а символы былых успехов покрылись пылью и паутиной — и в их шкафах, и в их сердцах?..

…В 1984 году Стив Джобс, гений инноваций, создал Macintosh.Через год, потеряв власть в борьбе с советом директоров, Джобс ушел из Apple, чтобы дать жизнь компаниям NeXT и Pixar, совершившим революцию в компьютерной графике и анимации. За следующие 10 лет Apple продала 12 миллионов Mac’ов, но не создала ни одного нового успешного продукта, прозевала появление Интернет и проиграла почти по всем фронтам Microsoft. Цена акций компаний явно продемонстрировала переход Apple со 2-й на 3-ю стадии: если в 1986-м Apple и Microsoft котировались одинаково, то через 10 лет, за год до возвращения Джобса, «микро-мягкие» акции стоили уже в 6 раз дороже «яблочных».

Прошло 14 лет с момента возвращения Джобса ив июне 2011 года за акцию Apple давали $338 против $24 за акцию Microsoft. Джобс увеличил стоимость компании относительно ее основного конкурента в 36 раз. Все знают, что случилось за это время с компанией, находившейся до того на грани банкротства: 1998 году появился iMac, в 2001 — iPod, в 2006 — MacBook, в 2007 — iPhone, в 2010 — iPad.

Чем отличались реформы Джобса от реформ Косыгина? В первую очередь тем, что Джобс не пытался сохранить статус-кво Apple. Он радикально улучшил ее обмен с рынком, а для этого недостаточно было просто сделать Macintosh еще более производительным и юзабильным. На этом этапе «еще более быстрая лошадь», как остроумно описал экстенсивное развитие качества Генри Форд, может, в лучшем случае, замедлить наступление стадии упадка. Спасение организации на этапе застоя — в смене ее парадигмы. Яркий пример такого прорыва продемонстрировал Китай в 80х-90х гг. прошлого века.

«Не стоит сковывать себя идеологическими и практическими абстрактными спорами о том, какое имя это все носит — социализм или капитализм».

Дэн Сяопин

Декаданс

Все кончается смертью, все кончается сном.

Буйных надежд истощил я отвагу...

Что-то устал я... Ну-ка прилягу...

Все кончается смертью, все кончается сном.

Д.Мережковский

Способна ли приближающаяся к смерти бизнес-организация порождать культурные феномены сродни «серебряному веку» российской словесности, рожденному умирающей царской империей, либо «красной волне», взметнувшейсяна последнем выдохе империи советской?.. Кто знает. Но можно утверждать, что в стадии упадка организация становится если не гуманнее, то, во всяком случае, личностнее. В период роста и последующей стагнации люди являлись чем-то вроде придатков — сначала к технологическим процессам, потом к бюрократическим. А сейчас, как и в начале славных дел, бал начинают править не бездушные чертежи-регламенты-процедуры, а вполне одушевленные и наполненные страстями должностные лица.

Но страсти, охватывающие персонал, уже мало связаны с обменом с внешней средой. Рынок, отказавший нашей компании в любви (чем же еще объяснить продолжающийся спад?), считается понятным, скучным и враждебным. Ресурсы компании сокращаются, вот за них и разворачивается основное сражение между менеджерами, не могущими или не желающими изменить положение дел. Формализуется эта схватка вокруг поиска виновных в ухудшающейся ситуации. Отсутствие идейного единства, ослабление административного порядка, фокусировка на внутренних противоречиях приводят к формированию внутренних клановых границ. «Это человек Шелленберга, а тот — Кальтенбруннера», — безошибочно ориентируется в политической карте компании любой бывалый штирлиц.

Организация давно потеряла и перспективу, и экстравертность. Лучшее, очевидно, осталось в прошлом. Воспоминания о былых славных временах питают чувство собственного достоинства и являются мерилом хорошего и плохого.

Мысли тянутся к началу жизни — значит, жизнь подходит к концу.

Фаина Раневская

Внешнему наблюдателю истории компании очевидно, что какое-то время назад она перестала создавать то, что в ней ценил потребитель, и с тех пор медленно угасает, отдавая рынок конкурентам. Но организация отказывается признать, что источники ее преуспевания давно иссякли и прежние решения не работают. Девалидизация или обесценивание называется этот эффект в Гештальте. Главное трагическое последствие обесценивания — невозможность извлечь уроки из ошибок и начать позитивные изменения.Новых идей давно нет, нет даже желания придерживаться установленного порядка. Но признаться в этом менеджеры не могут ни друг другу, ни даже, возможно, сами себе. Конфликты вызываются самыми простыми задачами, поскольку в любой диалог скрыто или явно включены неразрешимые организационные противоречия. Девалидизация реализуется через игнорирование, презрение или вышучивание проблемных ситуаций, «чуждых» людей и идей. Обладание широким диапазоном юмористического поведения — умение свести неудобную ситуацию к шутке, сыронизировать в ответ на критику, высмеять угрозу — является ценнейшим навыком менеджера на этапе упадка.

Переход от застоя к упадку — процесс неяркий; вообще все процессы с приближением к упадку замедляются и затухают. Тем не менее, при внимательном наблюдении можно обнаружить характерный для перехода кризис — кризис функциональности. Суть его заключается в том, что внутренние институты, поддерживающие жизнеспособность организации, постепенно перестают функционировать, а организация вместо того, чтобы восстановить гомеостаз, приспосабливается к этим изменениям. Проблемы внутренних взаимодействий, разумеется, возникают на всех стадиях. Но при переходе к упадку организация уже не находит сил бороться с дезинтеграцией. И если на этапе стагнации ухудшается обмен организации с внешней средой, то в результате кризиса функциональности ухудшается и прекращается внутренний обмен, разваливая сквозные бизнес-процессы на автономные фрагменты.

В зависимости от обстоятельств, кризис функциональности может привести к быстрой гибели организации, но может и сформировать ее особое состояние, когда приспособившиеся к дезинтеграции фрагменты системы продолжают по инерции либо из чувства самосохранения еще какое-то время создавать стоимость для рынка, затягивая стадию упадка. Причем попытки реформировать институты в такой ситуации только ускоряют их развал.

События, произошедшие в августе 91-го года, созревали еще с осени 90-го. Тогда, в сентябре, на рассмотрение Верховного Совета СССР была представлена «программа 500 дней». Она была подготовлена рабочей группой, которую создали Горбачев и Ельцин. Задача программы заключалась в том, чтобы ускорить переход к рынку. Но вместо этого она вызвала мобилизацию реакционных сил, которые стремились сохранить свою власть.

Е.Ясин для slon.ru

Итак, если переход от старта к росту связан с формированием институтов, а стагнацию можно преодолеть институциональной реформой, то упадок — процесс необратимый. Все разумные стратегии на этой стадии связаны с радикальными структурными реформами, подразумевающими прекращение жизни умирающей организации.

Здесь имеет смысл остановиться на особой ситуации, когда менеджеру приходится как бы «запускать время вспять», начиная построение организации фактически из стадии упадка. Речь идет об организациях, создаваемых путем слияний-поглощений, создания или реорганизации холдингов и т.п. интеграционных процессов. Действительно, конгломерат, полученный в результате таких механических объединений, в значительной мере напоминает дезинтегрированную эволюционным путем организацию. Соответственно, путь, который необходимо пройти такому конгломерату — это быстрое движение вспять по «серповидной кривой»:

  • вначале необходимо создать институты, обеспечивающие внутренние взаимодействия и добиться их эффективного функционирования (пройти вспять кризис функциональности);
  • затем необходимо стандартизовать, формализовать и стабилизировать бизнес-процессы (дойти до стадии устойчивой стабильности системы);
  • переведя систему в состояние, готовое для принятия новой парадигмы существования, начать интеграцию основных бизнес-процессов и прочие основные реформы.

Следовательно, что у интеграционного процесса два главных возможных препятствия: недостаток усилий для вывода системы в точку смены парадигмы (затянутая реорганизация, поглощающая ресурсы компании и ускоряющая, в итоге, ее гибель) и недостаток воли и идей для смены парадигмы и выхода на стадию роста (в этом случае компания, очевидно, снова скатится к стадии упадка — но уже в интегрированном состоянии).

Описывать следующую за упадком смерть организации не будем: печально это, да и непродуктивно. Ведь наша цель — выяснить, что может делать лидер организации и его соратники для оптимизации динамики жизни организации.

«Выращивание» организации

Sivispacem, parabellum

(хочешь мира — готовься к войне)

Давайте еще раз посмотрим, к чему приводят ошибки в управлении развитием.

Выше мы рассмотрели ряд управленческих ошибок, которые могут иметь фатальные последствия для организации, либо приводят к тому, что организация живет меньше и достигает худших результатов, чем могла бы, если бы развивалась «идеально» (на рисунке выше идеальное развитие показано синей линией):

  • затяжной старт приводит к накоплению убытков и дает конкурентам время отреагировать на появление соперника;
  • упущенный рост останавливает организацию на низкой доле рынка;
  • недолгий расцвет (ранний переход к стадии упадка) не позволяет собрать максимум выручки с завоеванной доли рынка;
  • затянутый уход с рынка сковывает ресурсы, а в финальной части и вовсе формирует убыток.

Но даже вооруженный (поскольку предупрежденный) менеджер, владеющий трезвым взглядом на организацию и всеми необходимыми инструментами для профилактики «возрастных болезней», сталкивается с очень серьезной проблемой: никто не замечает перемен.

Вернее, их замечают обычно слишком поздно. И это объяснимо: вы уже видели, что новое не появляется вдруг, а рождается внутри старого и существует некоторое время скрыто, прежде чем стать очевидным для всех. Настоящее «беременно» будущим, и эта беременность становится заметна окружающим далеко не сразу. Посмотрите на графическое изображение модели, и вы увидите, что это естественно, когда людям кажется, что они живут в предыдущей стадии. По этой причине энтузиасты-«стартаперы» застревают на этапе запуска, «технологи» не замечают прекращения роста эффективности, бюрократы игнорируют начало спада. Но что еще драматичнее — начало изменений не замечают лидеры бизнеса.

Популярная метафора, описывающая реакцию на постепенные изменения: если лягушку бросить в сосуд с кипящей водой, она отреагирует и выпрыгнет. Но если воду в сосуде с лягушкой подогревать медленно, лягушка не заметит изменений температуры и сварится.

Выход из этой ловушки один: работа на опережение, основанная на проактивности, прогнозировании и профилактике. Понимая, что затишье — оно перед бурей и что самая темная ночь — перед рассветом, прозорливый руководитель предпринимает необходимые шаги тогда, когда для них, казалось бы, нет еще никаких оснований.

Брать на себя инициативу не означает быть назойливым, бесцеремонным или агрессивным. Это означает осознавать свою ответственность за то, чтобы события развивались определенным образом.

Стивен Р.Кови

Итак, вот последовательный перечень восьми судьбоносных ошибок топ-менеджмента и вызываемых ими «болезней» организации:

Стадия жизни

«Болезнь»

Симптомы

Последствия

старт

конфлуэнция-1

неясность целей

затяжной старт

интроекция

стереотипность мышления и решений

отсутствие со старта конкурентоспособности

конфлуэнция-2

слияние бизнеса с командой

болезненные «разводы»

рост

слепота к переменам

поддержание утративших актуальность институтов стартапа

нестабильность бизнес-процессов, потери качества, потери темпов роста

проекция

несоответствие реалиям рынка, переоценка сил, эйфория

авантюризм и волюнтаризм

стагнация

слепота к переменам

поддержание утративших актуальность институтов развития

снижение рентабельности, отсутствие новых перспективных направлений

ретрофлексия

заместительная (фиктивно-демонстративная) деятельность

снижение рентабельности, остановка развития, демотивация персонала

эготизм

усиленное поддержание порядка (внутри) и репутации (вовне)

потеря бизнес-смыслов

упадок

девалидизация

непринятие, игнорирование опыта поражения

затягивание убыточных и бесперспективных процессов, отсутствие инноваций

Но даже безошибочное управление не обеспечит бессмертие, а тем более — бесконечный рост организации. Так за счет чего живут и долго развиваются организации и другие открытые системы? Ответ очевиден: за счет размножения. Один динозавр мог прожить 200–300 лет. Динозавры в целом владели планетой 180 000 000 лет.

Если вспомнить, что ресурсом для существования организации является ее идеология, то «размножается» организация идеями, которые, будучи посажены на ресурсы и оформлены процессами, становятся проектами. Итак, развитие организации осуществляется через порождение и развитие новых проектов.

В 1865 году горный инженер Фредрик Идестам основал небольшую бумажную фабрику, которая в 1871 году была переименована в NokiaAb. К 1967 году компания имела пять основных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка электроэнергии. Затем к ним добавилось производство охотничьих ружей, пластиков и химических материалов. В 1987 Nokia стала третим по величине производителем телевизоров в Европе. В 1992 году компания выпустила свой первый ручной GSM-телефон Nokia 1011.

В 1890 Томас Эдисон создал компанию «Эдисон Дженерал Электрик Компани».

· 1910 год — компания начинает серийное производство лампочек с вольфрамовой нитью.

· 1925 год — выпускает первый бытовой холодильник.

· 1928 год — открывает вещательную станцию и начинает передачу телевизионных программ.

· 1942 год — проводит испытания своего первого реактивного двигателя.

· 1947 год — начинает серийный выпуск автоматических стиральных машин.

Сейчас GE производит локомотивы, атомные реакторы, газовые турбины, авиационные двигатели, медицинское оборудование, осветительную технику, пластмассы и герметики, контролирует банк и вещательную компанию NBC.

Ли Бен Чхоль в 1938 году основал компанию для экспорта риса из Кореи в Китай и назвал ее Samsung Trading Company. Затем компания занималась производством алкогольных напитков и текстиля, и даже страхованием. Только в 1969-м Samsung произвел свой первый телевизор.

Самая известная компания на Земле — Coca-Cola, стартовавшая 125 лет назад в провинциальной аптеке с наркотик-содержащего сиропа от кашля, сегодня производит около 200 видов напитков.

Toyota начиналась как текстильная компания. Siemens — как телеграфно-строительная. Procter&Gamble на старте производил свечи и мыло. Philips — электролампы. DuPont — порох. IBM во время 2й мировой войны производила стрелковое оружие. BASF обозначает «Баденская фабрика по изготовлению анилина и соды».

Давайте посмотрим, как при помощи модели серповидной кривой можно планировать новые стартапы внутри организации. Как вы помните, первый кризис связан с окончанием стадии старта, когда управление проектом следует передать менеджерам с системным походом к производству. В этот момент «стартаперов» следует перебросить на запуск нового проекта, финансировать который можно за счет части прибыли первого проекта, которая будет максимальной к моменту вывода нового проекта на рынок. На схеме ниже первый проектпоказан красной линией, а второй — синей.

Когда второму проекту после стартаперов понадобятся технологи, первый проект сможет их предоставить, переходя в стадию стагнации. Команда «пускачей», освобождая технологам места во втором проекте, перейдет в третий проект.

Третьим стартапом может быть реформация первого проекта, если он приближается к стадии упадка (красный пунктир). Либо ресурсы, высвобождаемые при сворачивании первого проекта (в случае, если ему нельзя дать новую жизнь), могут быть направлены на запуск четвертого проекта. И так далее.

Безусловно, эта схема не может служить точным планом работ, поскольку разные проекты требуют разных ресурсов и имеют разную хронологию. Главное, на что указывает эта схема:

  • возможность опережающих, проактивных действий: понимание того, как может развиваться система, позволяет запускать процессы до того, как потребность в их результатах станет критической;
  • необходимость НИОКР и цели этой функции: предоставлять организации необходимое количество опытно-конструкторских разработок (обратите внимание, что принимать решение о старте второго проекта нужно не тогда, когда первый проект себя исчерпал — что является распространенной ошибкой — а когда он только вышел на рынок);
  • эффективная кадровая политика предполагает проектный подход к деятельности, когда персонал привязывается не к продуктам, но к содержанию работ (со стартаперами так часто и бывает, а вот сознательно менять «технологов» на «бюрократов» обычно не принято);
  • финансовое планирование можно и нужно подчинить проектному подходу, инвестируя часть текущей прибыли как в стартапы, так и в НИОКР.

Одно из главных препятствий для мультипроектного развития — отсутствие плодотворных идей. Лидер бизнеса не всегда достаточно креативен. Стартаперы-энтузиасты бывают так увлечены своим проектом, что слышать не хотят о чем-то другом. Технологи и бюрократы, как правило, — люди без фантазии. Поэтому наладить систему поиска и генерации идей — одна из ключевых задач компании, стремящейся к развитию.

…Идеи поступали отовсюду — от 1500 сотрудников, 4000 поставщиков услуг, многочисленных агентов, которые владеют терминалами (более 300 000 точек по всему миру). В какой-то момент поток предложений стал настолько велик, что Романенко [президент группы QIWI — авт.] решил создать в компании отдел развития. С 2008 года этот отдел собирает и прорабатывает все предложения, поступившие в компанию: есть ли мировые аналоги, какие были сделки, аудитория, перспективы и т.д. Самые дельные — по 20–30 в месяц — включают в презентацию для правления. Пять входящих в него человек, принимая в расчет четыре критерия с разными весами, дают оценки каждой идее, на их основании принимается решение о том, делать проект или нет.

http://www.forbes.ru/forbes/issue/2011-07/70226-kak-vyrashchivat-idei

Еще один подход к формированию политики развития нам подсказывают наши знакомые кролики. Точнее не совсем они, а теория популяционной динамики, о которой говорилось в начале этого текста. В природе существуют две популяционные стратегии: «r» и«k» (это буквы из уравнения, описывающего динамику развития популяций):

  • r-стратегию «выбирают» виды, живущие в условиях с непредсказуемыми или очень быстро меняющимися условиями; r-виды плодовиты, быстро размножаются и развиваются, но имеют низкую выживаемость потомства (о потомстве не заботятся) и малую продолжительность жизни; их особи малого размера; r-виды быстро и в больших количествах заселяют не занятые территории, но, как правило, скоро — в течение жизни одного-двух поколений сменяются k–видами;
  • k-виды обладают низкой скоростью размножения и высокой выживаемостью (заботятся о выживании и развитии потомства); у них низкая плодовитость, значительная продолжительность жизни, крупные размеры особей, высокая конкурентоспособность, устойчивость на занимаемой территории, высокая специализация образа жизни.

Намек природы понятен: для непредсказуемых и быстроменяющихся рынков нужны множественные недорогие, легкие в запуске и быстроразвивающиеся «r-проекты». Для «игры в длинную» нужны единичные крупные «k-проекты», максимально соответствующие профилю стабильного рынка; проекты, которые компания может долго «вынашивать», а, «родив», «вскармливать», «воспитывать», «поднимать на ноги», чтобы потом долго получать от них свой профит.

История отечественного бизнеса коротка и, к сожалению, пока мало публична. Поэтому не так просто продемонстрировать яркие примеры ошибок или удачного управления крупной организацией. Но они есть: пример открытого гласного реформирования (по сценарию интеграции, описанному в предыдущей главе) продемонстрировали в 2005–2010 годах активы крупнейшего бизнесмена Украины Рината Ахметова. Автору довелось «изнутри» посмотреть на этот процесс, участвуя в проектах HayGroup для компании «Метинвест Холдинг», объединяющей горно-металлургические предприятия Группы.

В 2000 году создана компания СКМ, объединяющая все активы. В 2005-м принято решение о проведении корпоративной реструктуризации: активы группы компаний были объединены в специализированные холдинги, а СКМ начала играть роль стратегического инвестора этих холдингов. «Новая структура бизнеса, — говорится на сайте компании, — с одной стороны, способствует реализации потенциальных синергий в рамках каждой отрасли, а с другой стороны, делает бизнес Группы СКМ более понятным и прозрачным для всех заинтересованных сторон — акционеров, инвесторов, сотрудников, партнеров и клиентов Группы, представителей местных сообществ и государства».

Таким образом, СКМ сформировала институты внутрикорпоративного взаимодействия, организовала интеграцию бизнес-процессов, создала почву для реализации новой парадигмы развития и, заметьте, начала идеобаллическое воздействие на все типы своих «потребителей».

«Сегодня доля индустриальных компаний, — снова цитата с сайта СКМ, — в составе бизнеса Группы СКМ занимает, примерно, 90%. В течение следующих пяти лет мы планируем довести долю неиндустриальных — финансового, телекоммуникационного, медиа и других — бизнесов в составе Группы СКМ до 30%. В течение следующих 10 лет… существенно расширится география нашего бизнеса, в основном за пределами Украины, а стоимость наших активов вырастет как минимум в три раза и в абсолютном выражении превысит $50 млрд.».

И вот пример кадровой политики СКМ в период подготовки к трехкратному росту: из 10 директоров направлений трое пришли в компанию в 2005 году, еще трое — в 2007-м, двое — в 2009-м, двое — в 2010-м. Три директора имеют опыт работы в McKinsey&Company — международной консалтинговой компании, специализирующейся на стратегическом управлении.

А как быть с малыми предприятиями, где нет возможности поддерживать одновременно несколько проектов и ротировать кадры? Для начала можно предположить, что малыми предприятия остаются как раз потому, что их менеджмент не находит возможности запускать новые проекты и вести развивающую кадровую политику.

Демобилизовавшись из армии после 2-й мировой войны, бывший военный интендант Сэм Уолтон одолжил у отца $20 000 и открыл в Ньпорте (Арканзас, США), городке с населением 4 000 человек, магазин-франшизу «Бен Франклин». Спустя 5 лет Сэм переехал в другой заштатный арканзасский городок Бентонвилль и открыл там собственную лавку дешевых товаров под названием «Five&TenCents». Через 10 лет таких магазинчиков у Сэма было уже с десяток. А в 1962 году Уолтон открыл свой первый супермаркет Wal-Mart. К 1979 году количество магазинов Wal-Mart выросло до 230, а их годовая выручка превысила $1 млрд. Нынче в сети около 9 000 магазинов с совокупным оборотом $400 млрд. в год. С 1985 по 1988 гг. журнал Форбс называл Сэма Уолтона самым богатым человеком США.

Можно ли представить, что Сэм Уолтон до самой своей смерти в 1992 году оставался хозяином лавчонки «Five&TenCents» в Бентонвилле, штат Арканзас, городке с населением 30 тыс. человек? Вполне. В США насчитывается 6 миллионов предприятий со штатом менее 20 человек. Но после пяти лет предпринимательства Сэм стал открывать по магазину каждый год и создал крупнейшую в мире розничную сеть.

Однако и малым предприятиям концепция «серповидного» развития может пригодиться: она поможет оптимизировать кадровую политику и, возможно, придать таким образом фирме дополнительную положительную динамику. Об этом — дальше.

Кадровый вопрос

Пусть расцветают сто цветов

Цинь Шихуан-ди

Итак, в развитой и продолжающей развиваться организации обязательно сосуществуют проекты, находящиеся на разных стадиях жизни. Проектные команды, которые их обслуживают, формируют в организации «очаги» соответствующих бизнес-культур, переходя от проекта к проекту в зависимости от их стадий. Однако внутри организации обычно существуют подразделения, орг. культура которых постоянна и зависит не от продукта, но от характера деятельности. Это функциональные службы.

Подразделения, связанные с исследованиями рынка, инновациями, продвижением, очевидно, должны исповедовать «стартаперскую» культуру.

Подразделения, связанные с технологическим развитием и внедрением новой техники, например IT-сервисы, постоянно существуют в технологической культуре.

Подразделения, осуществляющие учет и контроль — бюрократы по призванию.

Существуют ли подразделения-аристократы? Безусловно. Это HR-департамент и другие подразделения, связанные с гуманитарной и общественной деятельностью.

Но и внутри группы, исповедующей одинаковые ценности, должно быть место «инакомыслию». Во-первых, в подразделении обычно имеются должности, требующие персонала определенного типа культуры (так же, как в перечисленных выше функциональных службах). Во-вторых, отсутствие в группе здоровой оппозиции приводит ее к неприятному эффекту, который американский психолог Ирвинг Джанис назвал «группомыслие». Суть эффекта в том, что для «группомыслящей» команды поддержание сплоченности и единодушия становится важнее нахождения эффективных решений и исправления своих ошибок.

При планировании злополучного вторжения на Кубу только что избранный президент Кеннеди и его советники сильно прониклись «чувством локтя». Критические доводы всячески подавлялись или замалчивались, и вскоре президент собственноручно подписал приказ о вторжении. Почти все десантники сразу же были перебиты или взяты в плен. Тем самым престижу США был нанесен большой урон, а Куба еще более сблизилась с Советским Союзом. Узнав о результатах вторжения, Кеннеди вслух удивился: «Как мы могли быть так глупы?»

Д.Майерс, «Изучаем социальную психологию».

Таким образом, одна из ключевых компетенций эффективного руководителя — формирование в подразделениях адекватных «очаговых» культур и организация «мультикультурного взаимодействия». Ведь каждый тип персонала не только имеет отличные от других ценности, но и говорит на своем особом языке, часто не вполне понятном сотрудникам других типов.

Любая типологизация условна и чревата упрощениями. Абсолютно «чистых» типов персонала, перечисленных ниже, конечно, в жизни не встретишь. Однако по описанным выше причинам в одном человеке, скорее всего, будут сочетаться два смежных типа с одним превалирующим. Либо три с превалирующим «средним». Вряд ли стоит ожидать комбинации характера Энтузиаста с Бюрократом или Технолога с примесью и Бюрократа, и Аристократа.

типы персонала

групповые превалирующие характеристики

слабые стороны

сильные стороны

Энтузиасты

оптимизм, стремление к радикальным изменениям (революциям), ориентация на воодушевляющее будущее и на достижение воодушевляющих результатов в будущем,предпочтение добровольных неформальных отношений; власть — харизма

генераторы хаоса

промоутеры изменений

Технологи

прагматизм, стремление к целесообразным изменениям (оптимизации), ориентация на ясное настоящее и на достижениеэффективных результатов здесь и сейчас, предпочтение управляемым функциональным обязанностям; власть — компетенция

наименее лояльны к компании

борцы за эффективность

Бюрократы

консерватизм, стремление к стабильности, ориентация на образцовое прошлое и на поддержание устойчивых процессов, предпочтение формализованным функциональным обязанностям; власть — администрирование

главные «тормоза»

организаторы порядка

Аристократы

пессимизм, стремление к стабильности, ориентация на утешающее прошлое и на поддержание устойчивых процессов, предпочтение иерархическим, но слабо формализованным (кланово-патриархальным) «политическим» отношениям; власть — влияние

генераторы интриг

носители традиций

Руководителю, формирующему штат из сотрудников разных типов, стоит обратить внимание на матрицу динамики организационной культуры (впервые приведенной в главе «Устройство модели»):

Из матрицы следует, что ее «диагональные» пары «энтузиаст-бюрократ» и «технолог-аристократ» наиболее конфликтны, поскольку не имеют общих ценностей. А «вертикальные» и «горизонтальные» пары могут договариваться за счет общих взглядов либо на бизнес-цели, либо на бизнес-отношения.

Таким образом, оптимальный состав команды должен быть таким:

  • ядро, обслуживающее основные цели команды, должно соответствовать заданной командной культуре (если это, например, команда стартапа, значит — «энтузиасты»);
  • вспомогательные функциональные должности должны занимать люди соответствующих типов (технолог-айтишник, бюрократ-бухгалтер и т.д.);
  • в команде должны быть, но обязательно в меньшинстве, люди смежных с основным типов (если основной тип — «энтузиасты», то их надо сбалансировать «аристократом» и/или «технологом»).

Если по каким-то причинам в команде находится человек, находящийся с большинством в «диагональных» отношениях (бухгалтер в коллективе стартаперов), руководителю нужно особо позаботиться о таком сотруднике и помочь ему наладить отношения с коллегами. Равновеликие «диагональные» фракции — причина нестабильности и конфликтов в организации.

Работа Лидера

Организация — это проекция невроза ее Лидера.

Фольклор орг. консультантов.

Вернемся от «рядового» персонала к Первому лицу с очевидной идеей о том, что состояние дел в организации зависит, в первую очередь, от характера и содержания управления на высшем уровне. Давайте снова пройдемся по всем стадиям и посмотрим, какие особенности лидерства предполагает описанная «серповидная» модель на каждой стадии.

Стадия старта.

Народная мудрость гласит, что договариваться следует на берегу. Другая мудрость — «memento mori» — напоминает нам о том, что договариваться о сотрудничестве следует, исходя из того, что однажды это сотрудничество закончится. Нанимая людей на работу, думайте о том, как будете их увольнять (ведь, как заметил Харви Маккей, «вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили»). И уж конечно, входя с кем-то совместный бизнес, договоритесь сразу о том, как вы будете расставаться.

Не менее очевидная и не менее пренебрегаемая предпринимателями максима: хороший бизнес начинается с правильного целеполагания. Наполеону приписывают фразу «главное ввязаться в бой, а там посмотрим». Однако судя по тому, что система государственного управления, разработанная Бонапартом, просуществовала почти без изменений почти 100 лет, а всем его великим военным победам предшествовала грандиозная тыловая подготовка, можно предположить, что или император лукавил, говоря о своем безрассудстве, или его биографы.

Достижение ясности целей — тема отдельная. Интересующихся отсылаю к специальной литературе, например — к сочинению Люды Копейкиной «Проблема, решение, успех». Но «в двух словах» хочу повторить, что диалог с компетентными здравомыслящими людьми — лучший способ для повышения осознанности. Если нелегко найти в своем окружении достаточно компетентного человека, которому можно было бы довериться, на помощь может прийти консультант-коуч.

Совсем замкнутым предпринимателям можно попробовать самостоятельно применить два приема достижения ясности: визуализацию и «оцифривание» целей. Если без подробностей, то, с одной стороны, нужно изобразить желаемое будущее при помощи визуальных средств (можно рисовать, можно коллаж склеить из журнальных иллюстраций, можно символическую инсталляцию из любых предметов соорудить). С другой, следует описать численно как можно больше критериев цели, в том числе с учетом времени. Таким образом, вы «включите» в работу оба полушария и «заставите» их рассмотреть проблему глубоко и со всех сторон.

Вернемся к роли Лидера. В самом начале бизнес, скорее всего, будет похож на легкую лодочку, брошенную в морскую пучину. И не удивительно, если Капитан орудует веслами наравне с рядовыми матросами. Но на лодочке далеко не поплывешь, а командование даже шлюпкой потребует от командира других навыков, даже если он — лучший гребец в команде.

Выполнять не только обязанности командира, но и взять на себя роль лидера. Держать себя уверенно, команды отдавать четко, не показывать признаков страха и сомнения. Морально поддерживать экипаж. Проявлять заботу о людях. Взять под свой контроль пресную воду и продукты питания. Вести их строгий учет, расходовать с самого начала очень экономно, распределять справедливо.

Командование шлюпкой после оставления судна, seaspirit.ru.

Переход от режима стартапа к регулярному менеджменту равносильно перемещению Капитана от руля лодки на капитанский мостик судна. Но Капитаны бизнеса, особенно малого или начинающего, не всегда приходят в бизнес из «капитанских школ». Поэтому предпринимателям будет очень полезно позаботиться о своем базовом менеджерском образовании — причем не на третьей стадии (как это часто случается), а найти для этого время на старте, несмотря на авралы и перегрузки. Речь не идет о высшем бизнес-образовании; несколько качественных тренингов или краткосрочные курсы, сессии которых проходят по выходным, вполне могут подойти для этого. Другой вариант — модный нынче «коучинг» (индивидуальные занятия). Вот перечень тем, которые крайне необходимо освоить начинающему руководителю:

  • тайм-менеджмент и основные инструменты планирования;
  • основные приемы и формы организационных коммуникаций;
  • управление бизнес-процессом и методы контроля;
  • мотивация персонала и основные приемы стимулирования труда.

Как уже было отмечено, предприниматели, строящие свой бизнес вокруг занятия, в котором они являются классными профессионалами, часто с большим трудом меняют роль специалиста на роль руководителя. Некоторые и вовсе обнаруживают стойкое отвращение к административной работе. Конечно, вряд ли человек вовсе без административных способностей смог бы организовать бизнес. Но если Вам хронически не хватает некоторых важных компетенций, Вы всегда можете нанять соответствующего заместителя. Только надо помнить, что вопросы идеологии, смыслов бизнеса делегировать нельзя, поскольку истинным владельцем бизнеса является его идеолог. Бесчисленные примеры, когда харизматичные топ-менеджеры разваливали компанию, уходя и уводя за собой значительную часть персонала, тому яркое подтверждение.

Итак, вот что важно Лидеру на старте бизнеса (кроме собственно перспективной бизнес-идеи):

  • ясные цели;
  • готовность и способность как начинать бизнес и вступать в отношения соратниками, так и выходить (в будущем) из бизнеса и прекращать отношения;
  • наличие базовых менеджерских навыков или готовность их приобрести в течение первого года с момента старта предприятия;
  • трезвая оценка своих слабых сторон, готовность и способность делегировать часть полномочий заместителям.

Стадия роста.

По мере развития бизнеса будет расти организационная иерархия, неся Лидеру как возможности, так и угрозы. Освобождение от операционной рутины позволит руководителю развивать целостное видение своего бизнеса и его окружения, т.н. «helicopterview» (обзор с вертолетной высоты). Такое видение расширяет горизонты бизнеса и дает возможность сосредоточиться на вопросах развития, в т.ч. на построении мультипроектной организации, описанной выше. Однако увлечение «полетами на вертолете» чревато для Лидера отрывом от реальности бизнеса. А ведь, как известно, спотыкаемся мы не о горы, а о камни. Также говорят, что мелочи не имеют решающего значения, мелочи решают все. Понятно, что основной способ не потерять связь с реальностью — организация правильного контроля. Это отдельная тема, но, раз уж речь коснулась мелочей… вот два условия, делающие контроль мелочей осмысленным:

  • контролировать мелочи, расположенные в узких местах бизнес-процесов («бутылочных горлышках» по выражению изобретателя TOC Э.Голдратта);
  • контролировать мелочи, осмысление которых позволит Вам сформировать системное представление о состоянии организации или бизнес-процесса.

Эффективный прием поддержания связи с реальностью, пришедший к нам из японской промышленной философии «кайдзен», звучит как «отправляйтесь/находитесь в гемба». Гемба — это место, где создается стоимость. Менеджеры, придерживающиеся этого подхода, отказываются от отдельных кабинетов и перемещают свои рабочие места максимально близко к основному производству или в места продаж, чтобы иметь возможность пребывать в постоянном контакте с главной реальностью своего бизнеса.

Но если посчастливится, реальность стадии роста может быть такой восхитительной, что контакт с ней не будет способствовать трезвому взгляду на бизнес.

Успехи имеют и свою теневую сторону, особенно когда они достаются сравнительно «легко», в порядке, так сказать, «неожиданности». Такие успехи иногда прививают дух самомнения и зазнайства: «Мы все можем!», «Нам все нипочем!» Они, эти успехи, нередко пьянят людей, причем у людей начинает кружиться голова от успехов, теряется чувство меры, теряется способность понимания действительности, появляется стремление переоценить свои силы.

И.Сталин

Лидеру важно сохранять голову холодной в самой успешной и комфортной ситуации. Кроме того, как Вы помните, солнце начинает движение к горизонту уже через секунду после полудня. Чтобы заметить будущую тьму в разгар дня, Вам нужна будет здоровая оппозиция.

В 1587 г. папой Сикстом V в католической церкви была введена должность promotorfidei (укрепитель веры). «Укрепитель» должен был собирать все возможные аргументы, чтобы помешать канонизации или беатификации праведника, которая могла состояться только в том случае, если укрепитель веры не находил аргументов достаточной важности для того, чтобы отменить процедуру. Должность эта просуществовала до 1983 года. Неофициально «укрепителя» со средневековья прозывали «адвокат дьявола».

Итак, Лидеру на стадии роста необходимо:

  • не терять и развивать целостное видение бизнеса и направлений его развития;
  • организовать эффективный контроль бизнес-процессов;
  • поддерживать тесную связь с реальностью — как во внешней, так и во внутренней среде;
  • поощрять критические, оппозиционные взгляды в своем ближайшем окружении.

Стадия стагнации.

Если Лидер сможет к моменту достижения проектом стадии активного роста сделать организацию гибкой, но одновременно прочной, технологичной, но при этом творческой — рост проекта может длиться максимально долго. Но не бесконечно, ибо рынок конечен. Мультипроектный подход, гипотетически, мог бы дать бессмертную организацию — но для этого понадобился бы вечно живой Лидер и бесконечный источник продуктивных бизнес-идей.

Словом, всему хорошему однажды приходит конец — и рост организации или ее отдельного проекта не исключение. На предыдущих стадиях, как бы ни было трудно, каждый год жизни делал организацию/проект больше, сильнее. Но вот пришла пора признать, что время перестало работать на вас. Способность признать замедление и остановку роста открывает перед организацией и ее Лидером возможности и преимущества стадии стагнации. Отказ от встречи с реальностью пускает процесс на самотек, ускоряя приближение упадка.

Когда речь заходит о стадиях жизни товара, обычно вспоминают матрицу БКГ. Вот два случая из опыта автора. Однажды на корпоративном тренинге менеджеры расположили товары своей компании в этой матрице и обнаружили, что ключевой продукт их портфеля оказался в квадранте «дойная корова». Неприятие этого факта было таким острым, что статус продукта был тут же как бы в шутку изменен на «дойную звезду».

В другом случае менеджеры, анализируя свой продуктовый портфель при помощи матрицы БКГ, обнаружили, что темпы роста рынка по всем их продуктам близки к нулю либо отрицательны, что, фактически, означало, что все продукты являются либо «дойными коровами», либо «собаками». Мысль об этом была настолько невыносима, что менеджеры решили принять нулевой рост за максимум шкалы и те продукты, падение рынка которых было не самым большим, перекочевали таким образом в разряд «звезд».

Как Вы помните, у проекта есть две эффективные стратегии развития на стадии стагнации: совершенствование с целью продления периода стабильности или смена парадигмы с целью «рестарта». И, если помните, остановку роста сопровождает снижение почти до нуля интенсивности и/или качества идеобаллии, перенос внимания с результативных на формальные аспекты деятельности, а также потеря персонала, обеспечивавшего рост. Но, вероятно, главная проблема организации в этот период — «закупорка» и потеря чувствительности границы взаимодействия с внешней средой.

На стадии роста для Лидера главной заботой является поддержание целостности бизнес-процессов, контроль и технологичность. Соответственно, фокус его внимания направлен на внутреннюю среду. Но к моменту остановки роста, а лучше — еще до наступления этого момента — следует перенести внимание на внешнюю среду, которая единственная даст ответ на вопрос «камо грядеши?». Главной ценностью для организации в это время должна снова, как в период старта, стать реакция рынка. Ориентация на меняющиеся потребности потребителей должна быть стержнем идеологии проекта в этот период (вспомним Стива Джобса).

Итак, остановка роста — не повод для наведения порядка в организации, не повод для реорганизаций, мероприятий повышения квалификации, стимулирования и пр. «внутренних» процедур. Напротив — такие процедуры на этой стадии только провоцируют бюрократизацию и застой. Что нужно Лидеру в этом периоде:

  • перенести фокус внимания (свой и персонала) на внешнюю среду;
  • признать факты и трезво оценить причины остановки роста;
  • выработать стратегию дальнейшего развития проекта;
  • обеспечить движение к новым целям необходимой идеологической поддержкой.

Стадия упадка.

Первое, о чем стоит подумать Лидеру, когда он обнаружит себя во главе организации на стадии упадка, это «как я здесь оказался?». Возможно, Вы — кризис менеджер, который пришел провести санацию компании. Тогда Вы, скорее всего, знаете, что делать. Возможно, Вы совершили ошибку, согласившись возглавить организацию в неожиданном для Вас состоянии. И, наконец, возможно, что именно Вы привели свою организацию в эту точку ее жизненного пути. Признание этого факта — важнейшая, но самая, наверное, трудная задача момента.

Ответственность означает авторство. Осознавать ответственность — значит осознавать творение самим собой своего «я», своей судьбы, своих жизненных неприятностей, своих чувств и также своих страданий, если они имеют место.

И. Ялом

Осознание себя автором ситуации, в которой находится организация — таким же автором, каким является режиссер для спектакля или дирижер для выступления оркестра — может быть болезненным процессом, но оно открывает Лидеру поистине неисчерпаемые ресурсы воли.

Второй вопрос, на который надо будет ответить: «Чего я хочу?» Может быть, Вы искренне намерены осуществить радикальные изменения. Но может быть и так, что Вы просто скучаете по «старым добрым временам» или, того паче, мечтаете о почетной, но спокойной и безбедной работе-пенсии.Очевидно, что осуществить радикальные преобразования сможет только тот, кто этого страстно желает и готов заплатить за это высокую личную цену.

Если Вы признаете себя способным создать будущее своей организации и представляете, каким должно быть это будущее, можно приступать к созданию плана трансформации. При этом следует ясно понимать, что на стадии упадка процессы дегенерации и дезинтеграции зашли уже так далеко, что «терапевтические» методы не принесут ожидаемых результатов, и применять придется «хирургические» инструменты. Для создания плана нужно проанализировать основные препятствия позитивным изменениям:

  • отсутствие у компании целей, объединяющих и мотивирующих персонал;
  • многочисленные конкурирующие между собой и противоречащие интересам бизнеса идеологии, формируемые формальными и неформальными лидерами;
  • многочисленные застарелые конфликты между руководителями и между возглавляемыми ими подразделениями (кланами);
  • разочарованные демотивированные отчаявшиеся сотрудники, распространяющие вокруг депрессивное настроение или провоцирующие конфликты.

Вам придется разрушить «инфраструктуру» депрессии; для этого, возможно, придется не только проводить реструктуризацию, но и увольнять людей, виновных лишь в том, что слишком долго проработали не в том месте.

Вашими союзниками могут быть нехаризматичные и негибкие бюрократы, из-за отсутствия «политических» навыков задвинутые на второстепенные роли, а также редкие технологи, угрюмо замкнувшиеся около локальных участков реального производства. Ваши противники будут проявлять к Вам гибкость и лояльность, втягивая Вас в болото дрязг и интриг. Они будут почтительны к Вам и язвительны к остальным. Они много говорят и мало делают. Они знают миллион причин для поражений и ни одной — для успеха.

Избавившись от фронды и источников декаданса, признав публично былые достижения и былинных героев и переместив после этого историю компании из повестки дня в архивы и уголки славы, Вы должны незамедлительно «зарядить» оставшиеся после чистки кадры свежими вдохновляющими смыслами.

И теперь есть смысл рассмотреть одну из самых ярких составляющих организационной культуры — уровень взаимного доверия. Доверие, являясь производной от совокупности изученных выше базовых факторов, с одной стороны является хорошим индикатором состояния организации, а с другой — важнейшим направлением идеологической работы Лидера, в особенности в период «реанимации» на стадии упадка.

Исследователи [С.Р. Роббинз. «Основы организационного поведения»] выделяют три уровня доверия.

Первый уровень, который можно назвать «контрактное доверие», основан на возможности принуждения партнера к исполнению обязательств. Такой уровень доверия в хозяйственных отношениях обеспечивают формальные договоры, опирающиеся на законодательство и государственные органы принуждения (суд). В организационных отношениях контрактное доверие обеспечивается формализацией взаимных обязательств и эффективными процедурами поддержания дисциплины таких обязательств.

Второй уровень — «прогнозное доверие» — основан на понимании процессов, происходящих с партнером, его мотивов, т.е. причинно-следственных связей, определяющих поведение партнера. Предсказуемые действия — фундамент доверия этого уровня. Как правило, именно прогнозное доверие присуще стабильно работающим организациям.

Высший уровень доверия — «доверие единства» — основан на вере в общность целей и готовности вашего партнера жертвовать своими персональными интересами ради достижения общих целей и даже ради вашего персонального блага. Этот уровень характерен для семейных отношений, а в бизнес-организациях — для редких периодов особого воодушевления, связанного либо с особо вдохновляющими целями, либо с острой общей опасностью (катастрофой).

Уровень взаимного доверия в организации очень быстро растет на стадии успешного старта и достигает максимума (третьего уровня) в момент достижения первых значимых успехов. В период «царствования» технологов, когда происходит бурный рост штата, его структуризация и формализация отношений, доверие быстро падает до «прогнозного» уровня. На стадии стагнации по мере того, как деятельность бюрократизируется, а содержание и цели уступают приоритет форме и средствам, отношения начинают строиться на «контрактном» доверии. А на стадии упадка, после перехода к дезинтеграции через кризис функциональности, распаду внутренних связей сопутствует всеобъемлющее, всеохватывающее недоверие, переходящее в подозрительность и вражду.

Вернемся к Лидеру, который провел санацию угасавшего бизнеса и перешел к восстановлению его функциональности. Для формирования базового уровня взаимного доверия Лидеру будет необходимо, в первую очередь, обеспечить жесткую исполнительскую дисциплину. Для формирования второго уровня доверия нужно будет добиться взаимной открытости и ясности в работе всех подразделений, в первую очередь — смежных. Второй уровень позволяет рассчитывать на появление у сотрудников инициативы и гибкости в принятии решений.

После этого можно начинать подготовку к запуску новых проектов, о чем подробно было написано выше. И третий уровень доверия потребуется для той части персонала, от креативности и самоотверженности которой будет зависеть успех этих проектов.

Итак, вот короткий сценарий «реанимации»:

1. Признать свое авторство текущей ситуации и обнаружитьв себе способность создавать будущее организации.

2. Осознать свои желания в отношении организации;сформулировать ее долгосрочные цели.

3. Проанализировать препятствия и сформировать план изменений.

4. Провести реструктуризацию и чистку кадров.

5. Восстановить работоспособность внутренних функций.

6. Донести до обновленного штата новые цели и смыслы деятельности.

7. Поэтапно восстановить взаимное доверие.

Эпилог

Понять — значит упростить.

А. и Б. Стругацкие

Итак, Вашему вниманию была представлена концепция, позволяющая диагностировать состояние развития организации по ее истории и текущим проявлениям организационной культуры, спрогнозировать возможные перспективы и повлиять на будущее организации управленческими действиями.

Концепция основана на синтезе нескольких теорий из разных отраслей знаний:

  • биология: теория популяционной динамики;
  • психология: Гештальт и социальная психология;
  • социология: идеологология и научный менеджмент;
  • история: пассионарная теория этногенеза Гумилева и цивилизационная теория Тойнби.

В основе концепции — четырехстадийная аналитическая модель развития, графически отображаемая «серповидной» кривой. Характерные для каждой стадии ситуации провоцируют Лидера организации на совершение некоторых типичных ошибок, являющихся судьбоносными для ее развития. 8 типов таких ошибок перечислены в главе «Выращивание организации». Такие ошибки задерживают рост и ускоряют наступление упадка. Но и помещенная в наилучшие условия организация обречена на увядание и смерть, если обслуживает только одну бизнес-идею. Концепция предполагает 4 стратегических выхода из этого тупика. Выходы обозначены на схеме ниже синими стрелками:

1. запуск нового проекта в период расцвета предыдущего;

2. продление жизни за счет оптимизаций и модернизаций;

3. радикальное реформирование и смена парадигмы;

4. ускоренное сворачивание и перенос капитала в новый проект.

Применение такого подхода позволяет оптимальным с точки зрения человеческого и финансового ресурсов способом сформировать мультипроектную организацию, срок жизни которой будет ограничен только ее способностью генерировать качественные бизнес-идеи.

Концепция показывает, что характер развития организации зависит от сочетания кадровой и идеологической политики, которые, таким образом, являются главными инструментами и ключевыми компетенциями организационного лидерства.

Организацию часто сравнивают с живым организмом, а ее жизнь — с жизнью биологической особи. Особенно эффектной является метафора жизни человека. Такая параллель, действительно, дает много пищи для размышлений. Но для руководителя важно не забывать, что организация — искусственная и, что еще важнее, управляемая система. У нее нет ни генетического кода с программой развития, отшлифованной миллионами лет эволюции, ни собственного сознания, позволяющего принимать «взрослые» самостоятельные решения. Но так же, как организация не обречена «биологически» на развитие, она и не обречена на увядание и смерть: приведенные выше многочисленные примеры показывают, что продолжительность жизни компании не задана ни природой, ни обществом, что «старость» и смерть не являются следствием возраста, пережитого опыта или объема произведенной продукции. Жизнь и смерть организации находятся в руках людей, ей управляющих и, в первую очередь, в руках ее Лидера.