Отклонение от курса

Древо разветвляющихся путей

Грег Перри и Дино Пьероне — основатели компании Real Door — владеют деревообрабатывающим предприятием в центре Лос-Анджелеса. За годы работы компания снискала хорошую репутацию среди покупателей благодаря исключительному качеству оконных переплетов и дверных коробок, выполненных из лучших сортов древесины. Они изобрели способ обработки дерева, названный Neverwood, и начали поставлять заказчикам непревзойденного качества ламинат с неповторимым красивым рисунком.

Такая красота, однако, не обходится даром. Хуже всего то, что после выполнения каждого заказа остается масса отходов. Грег и Дино буквально сидят на горах обрезков и стружек древесины самых благородных пород — тика, красного дерева, вишни, бубинги¹ и ореха. Вид этих отходов причиняет Грегу и Дино почти физическую боль.

В 2008 году дочка Пьероне, которой вот-вот должно было исполниться 11 лет, попросила, чтобы папа подарил ей скейтборд. Она хотела лонгборд² — более мощную версию скейта, которая тогда имела бешеную популярность. Просьба дочери натолкнула Пьероне на удачную мысль. Он понял, что у него есть все, чтобы сделать дочери желанный уникальный подарок. Воспользовавшись технологией Neverwood, употребив в дело обрезки и стружки, оставшиеся после изготовления дверей, и первоклассные подвески Randal, Пьероне сконструировал сногсшибательный лонгборд.

Выглядел он хорошо, но как он будет ездить? Один из соседей Пьероне был завзятым любителем скейтборда, так что испытать изделие не представляло труда. Сосед провел тест-драйв и вернулся с отвисшей от восторга челюстью. Ощущения были незабываемые благодаря качеству древесины. «Это было замечательно», — сказал сосед. Другие любители тоже изъявили желание получить отличный скейтборд. «При желании вы можете продать тонну этих досок», — говорили Пьероне. С этим выводом согласилась и дочь Дино, покатавшись на папином изделии.

Пьероне и его партнер Перри, как и большинство руководителей малых предприятий, посвящали бизнесу большую часть своего времени. Несмотря на положительные отзывы о новом изделии, в сутках по-прежнему оставалось всего 24 часа, максимум которых приходилось уделять заказам на двери, окна и ламинат. У Пьероне и Перри были все основания отказаться от производства роликовых досок, забыв об этом случайном изобретении.

Но Перри и Пьероне осознали преимущества нового начинания. Они продолжали делать двери и окна, но одновременно создали новый бренд лонгбордов — Loyal Dean. Воспользовавшись своими производственными мощностями и употребив в дело дорогостоящие отходы, они открыли для себя целый мир новых возможностей. Бизнес оказался жизнеспособным только по одной причине: у Перри и Пьероне была возможность экспериментировать, продавать первые образцы по низким ценам, потому что у них уже был прибыльный бизнес, отходы которого можно было использовать как вторичное сырье. Если бы им пришлось покупать древесину для изготовления досок, то розничная цена была бы заоблачной и большинство любителей этого вида спорта не смогли бы купить изделия.

Новое дело только начинается. Многое может произойти с бизнесом Перри и Пьероне и с маркой Loyal Dean. Владельцы могут создать новые производственные мощности, уменьшить выпуск прежней продукции или вообще исключить некоторые ее виды. Естественно, интуиция и случай играют важную роль в выборе пути. Наверняка можно сказать только одно: Перри и Пьероне, скорее всего, воспользуются открывшимися преимуществами нового положения, потому что в совершенстве владеют неотъемлемым, необходимым для интуитивной прозорливости навыком — навыком отклонения.

Отклонение от курса

В большинстве организаций способность менять направление работы подавляется одним из самых распространенных психологических барьеров. Мы ждем от себя и наших начальников решительности, ясности ума и самоотдачи; мы верим, что упорство в достижении цели — надежный залог получения нужного результата. Готовность к экспериментам и желание попробовать другой путь противоречат этому убеждению.

Примеры такого предрассудка в отношении решительности и упорства можно наблюдать повсюду. Когда политик меняет свои убеждения, мы презрительно называем его флюгером. Если зигзаг делает бизнесмен, рынок тут же наказывает его за нерешительность. Когда то же самое делает ученый, научное сообщество перестает доверять его данным. При этом самое твердое руководство требуется нам именно в моменты неопределенности. Как верно сказал президент Клинтон: «Когда люди не уверены в будущем, они предпочитают сильных заблуждающихся лидеров правым, но слабым»³ .

Сразу оговоримся: заинтересованность и самоотверженность — очень важные качества, и они будут подробно рассмотрены в следующей главе. Но стремление к переменам и знание о том, когда и насколько менять устоявшийся порядок вещей, — навыки не менее важные. Люди обычно используют эпитет «переменчивый» в негативном смысле, обозначая им человека неустойчивого, импульсивного, лишенного внутреннего стержня. Но иногда переменчивость может оказаться достоинством, а не пороком. Большинство сотрудников компаний знают, что главная проблема — не в том, что мы, меняя направление, во многом полагаемся на волю случая, а в том, что мы слишком редко допускаем изменения. Это качество стоит рассматривать как способность к изменениям, или, по нашему определению, к «творческой дивергенции».

Творческая дивергенция — умение выявлять и в некоторых случаях использовать альтернативные пути, открывшиеся благодаря случайностям, многие из которых ставят под сомнение наше традиционное мышление. Способность к отклонению — это умение увидеть, как мы отсюда доберемся «туда» — в точку за горизонтом, в которую мы устремили свой взор. Конечно, есть масса деловой литературы, где рассматривается вопрос о введении изменений, но мы сейчас говорим о другом. Речь о том, как случайные события — великие и незначительные — создают возможность добраться до пункта назначения другим путем, о котором мы не подозревали и который мы не могли предсказать, когда начинали идти. Если навык готовности наделяет нас умением распознать счастливую случайность — ухватить исключение и связать воедино открывшиеся возможности, то способность к отклонению позволяет нам увидеть, выйдет ли из этого что-нибудь полезное.

Одному человеку или малому предприятию, как, например, мастерской Перри и Пьероне, легко ответить на случайный вызов при готовности к нему — отклониться от проторенной дороги, когда перед глазами вдруг открывается новый, альтернативный путь. Один человек может изменить курс сразу, как только уяснит себе ситуацию и возможные связи. Так, например, одна наша знакомая, шеф-повар, приготовила «Маргариту»⁴ с добавлением огуречной воды. В результате получилась вкусная огуречная «Маргарита», которую наша знакомая включает в меню (попробуйте, она действительно хороша!). Эта женщина всегда искала и находила новые удачные рецепты и поэтому была готова понять ценность случайной находки. Она не просто распознала возможность, но и сразу ее использовала в работе.

Когда же мы собираемся большими группами, отклоняться от курса весьма сложно и требует специального навыка. Мы упорно бьемся за изменение курса, хотя для этого надо согласовать усилия множества людей, каждый из которых вложил труд и деньги в создание существующего статус-кво; положение усугубляется еще и тем, что подчас обстоятельства (условия рынка, ротация персонала) заставляют нас сомневаться даже в том пути, по которому мы уже идем. Когда мы чувствуем угрозу или шаткость положения — например, в периоды экономических потрясений или в условиях ожесточенной конкуренции, — творческое отклонение может оказаться самым важным навыком, потому что именно оно укажет нам путь к светлому будущему.

Но сама неустойчивость положения затрудняет отказ от удобного, проторенного маршрута, который нам уже известен, особенно если мы уже видели множество дорог, ведущих в никуда. Учитывая риск тупика и пустой траты времени, руководство — и это неудивительно — неизменно становится на тропу «неуклонного поддержания прежнего курса», что не всегда себя оправдывает.

Умение отклониться от прежнего пути — деловой навык, который позволяет нам определить, поможет ли второе условие удачной интуиции — творчество — найти лучший путь, то есть «отклониться от курса».

Нетерпимость к творчеству

Поговорите с любым опытным предпринимателем, например с основателями Loyal Dean Перри и Пьероне, и он скажет вам: он рискнет, если вдруг увидит новые возможности. Опытные предприниматели знают, что не всякий путь ведет к цели, но это редко их останавливает. Часто такая безоглядная охота за новыми возможностями воодушевляет предпринимателей и заставляет их действовать.

Если же мысль о переменах вселяет в вас страх, то не впадайте в панику. Многие предприниматели в этом отношении почти психопаты. Большинству остальных людей сменить направление обычно трудно. Человеческие существа испытывают непреодолимую аллергию к неопределенности. Чтобы уйти от отклонений, мы убаюкиваем себя историями о прочности нашего статус-кво — убеждаем себя, что изменения невозможны и альтернатива будет еще хуже.

Более того, в организациях, где нам приходится работать, наша способность к успешному отклонению от правил обычно подавляется злокозненным двойным капканом. В 2010 году трое ученых из Корнелльского университета Дженнифер Мюллер, Шимул Мельвани и Джек Гонкало опубликовали статью под названием «Предрассудки против творчества: почему люди стремятся к творческим идеям, но отвергают их». В двух исследованиях, в которых приняли участие сотни людей, было показано, что люди проявляют предубеждение против творчества, когда чувствуют себя неуверенно. Еще удивительнее то, что это предубеждение мешает людям даже распознавать творческие идеи⁵ .

В первом опыте испытуемых разделили на две случайным образом отобранные группы: основную и группу неопределенности. Их членам задали одинаковые вопросы с целью выяснить их предубеждения в отношении творчества и практичности. При этом испытуемым из группы неопределенности было обещано, что после окончания исследования они примут участие в лотерее, то есть у каждого будет шанс получить деньги. Члены первой группы проявили большую склонность к творчеству, чем члены второй, которые продемонстрировали сильное, хотя и скрытое предубеждение против творчества.

Добавление небольшой неопределенности (участия в лотерее) привело к тому, что мнение людей о новых идеях ухудшилось, хотя не было никакой явной связи между заданными вопросами и лотереей. С точки зрения причин снижения склонности к творчеству второй эксперимент оказался еще более показательным. Ученые разделили всех участников на три группы и попросили членов первых двух групп написать сочинение. Одной группе досталась тема «Для каждой проблемы существует несколько верных решений». Членов второй группы попросили написать сочинение «Для каждой проблемы существует только одно верное решение». Члены третьей группы ничего не писали.

После того как члены двух первых групп справились с заданием, всех участников эксперимента попросили оценить различные идеи с точки зрения творческого содержания по шкале от 1 до 7 баллов, включая замечательную идею «бегать в кроссовках, изготовленных с помощью нанотехнологий из ткани с меняющейся плотностью, которая предохраняет ногу от перегревания и потертостей». Люди, писавшие сочинение о том, что для всякой проблемы есть только одно решение, оценили идею ниже, чем представители двух других групп. Испытуемые, которым до этого поставили задачу обосновать тезис о единственности верного решения, приобрели предубеждение против творчества и высказались против него, когда им было представлено неординарное решение.

Эти результаты показывают, как легко создать обстановку, враждебную ко всяким отклонениям. Отклонение от прежнего курса — это в основе своей творческая деятельность. Выбор неизведанного пути всегда требует воображения и умения предугадать возможные результаты. Но корнелльское исследование, кроме того, показывает, что похвалы творчеству недостаточно. Даже люди, которые склонны его поддерживать, оказываются неспособными оценить ее, когда условия или установки порождают скрытое предубеждение. В таких случаях почти невозможно использовать умение отклоняться.

Теперь давайте посмотрим, как работают в наши дни большинство организаций. Создание благоприятной для творчества обстановки в большинстве случаев не входит в число приоритетов для руководства. На первом месте стоит эффективное использование персонала, обеспечение бесперебойных поставок или улучшение квартальных показателей. Хуже того, чтобы обеспечить предсказуемые показатели, компании создают системы, поощряющие постоянство и наказывающие отклонения. Иными словами, менеджмент создает обстановку, в которой подавляется (согласно упомянутым исследованиям) всякая способность «распознавать и принимать творчество».

Когда руководство компании просит нас проявлять творческий подход — искать и находить новые способы улучшения существующего положения, оно при этом часто загоняет нас в невыносимую рутину, которая подавляет творчество, а следовательно, и нашу способность вообразить себе новое направление и выбрать новый курс. Указания и рамки возможного настолько сильно противоречат друг другу, что мы попадаем в классический двойной капкан.

Демонстрация уверенности

Положительный вывод из исследования ученых Корнелльского университета таков: творчество обычно расцветает там, где люди уверены в завтрашнем дне. Доказательства мы видим и в бизнесе: Пьероне и Перри из Loyal Dean вкусили успех, прежде чем запустить производство лонгбордов. Уверенность в себе и своих силах позволила им ухватиться за новую возможность. Итак, если прошлый успех и обусловленная им уверенность — ключ к творчеству, то, наверное, можно утверждать, что навыком отклонения лучше других владеют процветающие компании.

Подтверждений масса: наибольшее число инноваций рождается в таких успешных компаниях, как Apple, Pixar, Steelcase⁶ , Google и Facebook. Но одной только уверенностью невозможно объяснить, почему эти компании способны выбирать новые пути, которые ведут к дальнейшим успехам. Ведь мы знаем, что многие лидеры индустрии демонстрировали очень небольшую склонность к новшествам. Почему не все лидеры рынка в совершенстве владеют искусством отклонения?

В 1997 году гарвардский профессор экономики Клейтон Кристенсен⁷ ввел понятие «дилеммы новатора» — концепцию, описывающую ловушку, в которой часто оказываются высокотехнологичные компании, достигая выдающегося успеха. Обычно они вкладывают деньги в «разрушительные инновации», чтобы занять господствующее положение. В конце концов большинство компаний даже не меняют производственный цикл, продолжая, по сути, и дальше делать одно и то же; для сдвига используют сам продукт, вызвавший изменение на рынке. Но потом, став успешной, организация превращается в поборницу застоя.

Все внимание и, что еще важнее, все ресурсы тратятся на мелкие постепенные улучшения, на то, что Кристенсен называет «поддерживающей инновацией». Этого оказывается достаточно для удержания первоначального успеха. Кажется, что такие компании действуют правильно: они тесно общаются с заказчиками, оперативно реагируют на их требования, защищаются от конкурентов. Руководство думает, что инновации продолжаются, а многие начинающие компании добиваются тех же результатов другими путями. В итоге победитель становится побежденным. Этот цикл повторяется из поколения в поколение: инновации сменяются вымиранием — все по новой⁸ .

Проще говоря, когда наш бизнес только начинается и мы определяем или завоевываем новый рынок, при недостатке наличности у нас есть избыток желания изведать новые пути. Но стоит нам достичь высот, несмотря на огромный рост ресурсов, наша способность к инновациям попадает в капкан успеха и докучливой необходимости сохранять стабильные квартальные показатели. Во имя стабильного дохода мы душим нашу способность к отклонениям.

Это касается не только промышленности. Голливуд, эпицентр развлекательной индустрии, — классический пример рассматриваемого феномена. То, что всего сотню лет назад было провинцией, стало сегодня творческой столицей мира. Голливуд хвалится тем, что каждый шестой человек, занимающийся творчеством, будь то киноискусство, радио, телевидение, коммерческая фотография, видеоигры и многое другое, трудится именно здесь. По любым меркам Голливуд представляется самой мощной творческой экосистемой мира.

Правда, есть одно «но»: несмотря на высочайшую концентрацию людей, обладающих великолепными творческими навыками, атмосфера Голливуда не благоволит к авторам оригинальных идей. Майкл Лэмби-старший, директор научно-исследовательского телевизионного центра Нильсена, объясняет, почему такая ситуация сложилась на телевидении. Производство пилотного выпуска потенциально нового шоу стоит от 3 до 10 миллионов долларов, и это очень высокий риск для студий. Поэтому они беспощадны в своем стремлении складывать на полку рискованные проекты. Студии готовят пилотные выпуски сериалов — единственную передачу, на основании показа которой студия решает, имеет ли будущее шоу какие-либо достоинства. Лишь единичные «пробы» получают зеленый свет и регулярный доступ в эфир. Задача Лэмби — испытывать новые программы на аудитории, а затем докладывать студиям, каким людям понравилась программа (если она вообще кому-нибудь понравилась).

Эту информацию студии используют для того, чтобы решить — запустить шоу, внести в него изменения или вообще его закрыть. «Телесети постоянно твердят, что им нужны свежие идеи и новые шоу, — говорит Лэмби, — но в конце концов они почти всегда требуют чего-то знакомого. Они не хотят рисковать, когда на кону такие большие деньги».

Можно представить себе индустрию развлечений Голливуда в виде континуума. На одном конце приобретение, на другом — изобретение. Каждое изделие, выходящее из этой отлично отлаженной и хорошо смазанной машины, ложится куда-то в середину этого спектра. Классические комедии положения, полицейские расследования и реалити-шоу — это приобретения (вы всегда более или менее представляете себе, что произойдет на экране в следующую минуту), в то время как такие великие произведения, как «Твин Пикс», «Клан Сопрано» и «Прослушка»⁹ , сдвигают привычные границы, завораживая зрителей новыми идеями и мастерством сюжета. Главное правило телевизионной индустрии гласит: слишком заурядная история вызовет у аудитории скуку, а слишком изобретательная — растерянность. В результате телевидение всегда ищет золотую середину — подходящее место в середине упомянутого континуума.

Один из способов найти это заветное место — отыскать изюминку, соединив концепции популярных безотказных хитов: «Это "Как я встретил вашу маму" в сочетании с "Законом и порядком"!¹⁰ » Есть ли лучший способ освободиться от риска, чем скрестить вещи, которые уже имели успех? Этот подход, типичный для Голливуда, уже стал предметом избитых шуток. Процедура становится привычной и в других отраслях, даже в Кремниевой долине, где нередко можно услышать, как начинающие пошли по той же проторенной дорожке. («Это же смесь FarmVille и TurboTax¹¹ »). Например, CBS отдает 50% эфирного времени в прайм-тайм криминальным драмам, включая три сериала о CSI и две версии «Морской полиции»¹² . Сталкиваясь с необходимостью сделать выбор между испытанным и проверенным и новым и неизведанным, студии обычно склоняются в пользу первого.

Но так происходит не всегда. Иногда вера в новое, в неизведанный путь, побеждает убеждение в правильности выбора продукта, уже имевшего успех. В 2009 году сеть FOX решила показать пилотную серию нового фильма «Части тела»¹³ режиссера Райана Мерфи. Концепция была смелой: музыкальная комедия с элементами черного юмора, героями которой стали старшеклассники — настолько же шумные, насколько и несимпатичные. Вопрос стоял ребром: захочет ли дневная аудитория смотреть эту комедию, главные персонажи которой были так описаны в Variety: «Невыносимые фигляры». Многим казалось, что новый сериал не привлечет публику, а, наоборот, вызовет у зрителей отвращение.

Помимо нестандартной концепции нового фильма, руководители компании и продюсеры прекрасно понимали и другое: все другие сериалы в жанре музыкальной комедии, такие забытые фильмы, как Cop Rock и Viva Laughlin¹⁴ , подверглись весьма жесткой критике. Новый сериал имел все шансы пойти ко дну под грузом собственных амбиций, так как не попадал ни в одну из общепринятых категорий. Авторы поставили смелую цель: создать цельное произведение, привлечь звезд и обеспечить зрелищность. Высокая стоимость, трудности с лицензированием и регулярной записью песен означали серьезный финансовый риск.

В свете этого неминуемого риска президент отдела развлекательных программ FOX Кевин Рейлли проявил бы мудрость — пользуясь голливудской терминологией, — если бы отказался от сериала. Но Рейлли купил его и поставил пробную серию в расписании сразу после шоу, собравшего рекордное число зрителей, — финала передачи «Американский идол»¹⁵ . А главное, Рейлли запустил проект за четыре месяца до начала телевизионного сезона!¹⁶ Он рискнул и поставил на стратегию раннего приобретения поклонников, чтобы они разнесли по градам и весям слух о новой передаче. Все лето до осенней премьеры специалистам из отдела маркетинга предстояло раздувать пламя любопытства.

Это был удачный год для FOX. Успехи других передач вселили в руководство уверенность и позволили рассматривать рискованный гамбит как возможность творческой самореализации. Компания рассчитывала, что зрители полюбят передачу, даже если сначала она их шокирует. Руководство во главе с Рейлли понимало, что если они окажутся правы, то новая передача не только окажется хитом сезона. Успех принесет с собой заказы на музыкальные записи, живой эфир и рекламу. Это означало право на неограниченный франчайзинг.

Риск полностью себя оправдал, затраты окупились с лихвой. Речь идет о сериале «Хор»¹⁷ , ставшем хитом сезонов 2009 и 2010 годов. Мультимедийная империя стала еще могущественнее, согласно плану. Правда, сейчас возникают вопросы по поводу дальнейшей судьбы сериала. Однако он являет собой яркий контрпример неприятию риска, характерному для Голливуда¹⁸ .

Искусство отклонения от привычного курса требует желания и готовности сделать рискованный, но необходимый выбор, чтобы воспользоваться преимуществами интуитивной прозорливости, когда предоставится случай. Однако наша способность улавливать представляющиеся возможности, возникающие в таких ситуациях, ослабляется из-за хрупкой природы творческого процесса, который может быть легко подавлен административной силой, ценящей постоянство выше творчества. Тем не менее история FOX и «Хора» напоминает нам о том, что компании любого размера намного легче отклоняются от существующего статус-кво, если уверены в своих силах и, более того, дают понять сотрудникам, что и они могут быть уверены в своих силах и в своей правоте. И только от самой организации зависит, сможет ли она успешно воспользоваться навыком отклонения.

Но, учитывая, что большинство из нас — лично и организационно — испытывает идиосинкразию к неопределенности, уместно задать вопрос: какого рода отклонения допустимы в нашем деле и как эффективно ими воспользоваться?

Разветвления

Мы склонны думать, что тотчас ухватимся за блестящую идею — скажем, за создание нового сериала вроде «Хора» или производство отличных лонгбордов из отходов ценной древесины, — если она вдруг придет нам в голову. Но ни люди, ни компании почти никогда этого не делают. Именно поэтому многие считают, что идеи дешевы. На самом деле хорошие идеи бесценны, но судить о том, хороши они или нет, мы можем лишь после того, как будет пройден рискованный путь. И мы редко знаем, какие еще наработки придется испробовать и отбросить на этом тернистом пути. Трудно (если вообще возможно) заранее знать, что принесет желанные плоды, и если обстановка в учреждении не благоприятствует отклонениям, то мы обречены томиться во мраке невежества.

Такая обстановка, однако, существует в очень немногих организациях. Компании в большинстве своем исповедуют старую истину: «Идти вперед, не отвлекаясь на несущественные мелочи», то есть бросать все ресурсы на достижение одной, четко очерченной цели, не меняя приоритеты. Проблема такого подхода заключается в том, что он заранее ограничивает возможности. Другим он быть не может в принципе. Можно использовать метафору: прицелиться надо так тщательно, чтобы стрела попала точно в яблочко. Все в этом случае зависит от мастерства лучника: способности правильно выбрать цель, оценить силу и направление ветра, видимость и так далее, правильно выбрать угол возвышения и степень натяжения тетивы. Ставка делается только на одну стрелу — или на одно дело.

Конечно, стрельба из лука по бегущей косуле не может по сложности сравниться с деятельностью современной компании, которая зависит как от внутренних факторов, так и от общего экономического положения. На таком непредсказуемом и плохо управляемом рынке, как наш, точность и четкость мимолетны, если вообще возможны, и именно поэтому две крупнейшие компании прошлого десятилетия Sun Microsystems и Microsoft, использовавшие метафору стрелы для описания своей стратегии, терпели неудачи. Стратегия подвела их.

Казавшаяся несокрушимым монолитом сеть книжных магазинов Borders¹⁹ являет собой трагический пример целенаправленного, без отклонений, способа ведения бизнеса. Компания была основана в 1971 году и прошла путь от независимого книжного магазина в Энн-Арборе до общенациональной сети из 500 магазинов, в которых работало почти 20 тысяч сотрудников. Сеть расширила ассортимент и наряду с книгами стала торговать мультимедийными средствами: компакт-дисками, DVD. Кроме того, она успешно укрепляла свои преимущества, разработав сложную и изощренную систему рекламы, позволившую вовремя прогнозировать и оптимизировать покупательский спрос. В конце 90-х годов прошлого века прочные позиции на рынке начала завоевывать электронная сетевая торговля, что породило неустойчивость и неопределенность в книжной индустрии. Borders, столкнувшись с грозным приливом, решила поставить на свою единственную лошадь — стратегию, которая до сих пор приносила успех. Вместо того чтобы соблазниться дивным новым миром интернет-магазинов и попробовать себя на этом прогрессивном поприще, компания удвоила расходы на свои склады и магазины, потратила миллиарды на их обновление и увеличила долю компакт-дисков и DVD в своем ассортименте. Вместо того чтобы потратить деньги на усиление своего присутствия в Сети, она передала свои интернет-ресурсы начинающему конкуренту — Amazon.com²⁰ .

Компания Borders укрылась за стенами своей, как ей казалось, неприступной крепости традиционной торговли, вероятно, надеясь, что конкуренты увязнут в зыбучем песке новых технологий. Иными словами, она поставила на статус-кво, прицелилась, спустила тетиву и промахнулась. К несчастью, продаж книг не стало больше, несмотря на все новшества. Не выросли и продажи мультимедийных дисков. Люди стали покупать книги онлайн, скачивать музыку и филь мы из интернета, и в результате Borders лишь укрепила позиции Barnes & Noble и Amazon.com — своих конкурентов. Дела пошли из рук вон плохо, компания упустила благоприятный момент и не смогла найти средств для подлинного обновления стратегии.

Этот поучительный пример напоминает нам о том, что в наши дни любая организация должна непрестанно искать новые пути выживания в нашем мире. Ситуация меняется каждую минуту, и эта тенденция усилилась в современном мире, сверх всякой меры пронизанном паутиной интернета. Единственный способ выжить в долговременной перспективе — это поиск или создание новых ниш при одновременном сохранении текущего положения. Обеспечить такое равновесие безумно трудно. Навык отклонения — искусство исследовать новые пути — определяет, сможет ли компания приспосабливаться к новым условиям по мере их возникновения.

Аналогия со стрелой очень верна. Древко, летящее вслед за наконечником, — это мертвое дерево, оно не может расти и давать побеги. Оно сделано для одной цели и может лететь только в одном направлении. Говоря о работе в мире, полном счастливых случайностей, надо прибегнуть к аналогии с живым деревом — это более удачная метафора. Поэтому сейчас мы обратимся к миру растений, чтобы показать, что для них искусство отклонения так же важно, как и для бизнеса. Деревья «отклоняются» очень просто — они ветвятся: выпускают побеги и листья и расцветают. Некоторые ветки выживают и сами дают новые отростки и побеги, а другие отмирают, когда жизненные силы дерева исчерпываются. Ветви помогают растениям разбрасывать семена на соседние участки сада, при этом некоторые из них всходят, а другие — нет. Способность ветвиться жизненно важна почти для всех растений, потому что именно так они растут, изменяются и размножаются.

Нам кажется, что это очень удачная метафора: ветвление одинаково естественно и для растений, и для людей. Разветвление — повседневный инструмент исследования новых путей, которые могут привести к случайным творческим соударениям, и каждый из нас в своей повседневной жизни ежедневно сталкивается с этим феноменом. Как часто при работе над проектом у нас возникает возможность отступить от запланированного порядка или применить в работе что-то новое, недавно узнанное? Каждый раз, когда мы спрашиваем себя, следует ли нам идти и дальше по заданному маршруту или свернуть в сторону, мы достигаем точки ветвления (бифуркации), сулящей открывающиеся возможности.

Стоит, однако, нам собраться в группу, как мы перестаем использовать разветвления так же успешно, как в тех случаях, когда все зависит только от нас. Если мы работаем в одиночку, любопытство становится достаточным основанием шагнуть правой ногой, когда все остальные шагают левой. Когда же образуется коллектив, каждый из нас начинает задумываться о возможных негативных последствиях отклонения для наших товарищей по команде. В результате нас душит инерция, мешающая нам сосредоточиться на сути дела и преодолеть ограничения, препятствующие нашему росту и росту нашей организации. Главное ограничение, с которым приходится бороться при работе в группе, заключается в том, что побег может пустить только уже существующая ветвь. Крупная книготорговая компания вроде Borders при всем желании не сможет в мгновение ока переключиться на электронную торговлю в Сети. Отклонение в новом направлении требует времени и сил.

Этим определяется диапазон ветвления²¹ : ограниченный набор новых путей, по которым мы можем идти, опираясь на уже достигнутое положение. И опираться нам приходится не только на продукт, который мы производим, но и на свои убеждения и взаимоотношения. Все это значительно влияет на нашу способность ловить счастливую случайность, повинуясь своей интуиции.

Итак, Borders оказалась в диапазоне ветвления, слишком узком для бурных изменений. Выбрав отработанную стратегию — продажу книг, компакт-дисков и DVD в своих магазинах — и отказавшись от ветвления в мире продажи электронных версий, она осталась наедине со своим ограниченным выбором, еще больше в нем укрепившись, в то время как обстоятельства разительно изменились. Если даже у отдельных сотрудников и были смелые идеи относительно электронной торговли книгами, то все равно компания не могла отказаться от привычного бизнеса и коммерчески освоить инновации за отпущенное ей время. В это же время сильнейший конкурент Borders, компания Barnes & Noble²² , вложила деньги в ветвление: она повела себя напористо и агрессивно — продвинула на рынок свои онлайновые магазины, а затем учредила компанию по производству электронных книг Nook, способную конкурировать с Kindle, созданной Amazon.com. Каждая ветвь, созданная Barnes, открывала новые возможности для дальнейшего ветвления. Хотя отказ от традиционной розничной торговли был очень болезненным, компания выжила, а Borders обанкротилась. Дело в том, что первая компания сумела расширить диапазон ветвления. Она со временем стала потребительской электронной компанией благодаря Nook, успешно воспользовавшись стратегией неограниченного ветвления. Один из способов развить навык отклонения — последовать примеру Barnes & Noble: активно и последовательно расширять диапазон ветвления.

Стратегии роста

Что мы можем сделать, чтобы стать похожими на Barnes & Noble и не повторить ошибки Borders? Как удостовериться в том, что наша организация способна расширить диапазон ветвления так, чтобы успешно осуществить нужное отклонение?

Коротко можно ответить таким образом: ветвление должно стать рутинным, запланированным элементом нашей работы.

Такое утверждение может показаться противоречивым: отклонение по определению означает уход в неизведанное, что не согласуется с самим понятием планирования. Более того, неопределенность, связанная с выбором нового пути, снижает его привлекательность в наших глазах, особенно если мы работаем в какой-то организации. Весь фокус, стало быть, заключается в том, чтобы ветвление стало привычным процессом, а для этого надо внедрить его в свою повседневную работу.

Стратегия формализации ветвления имеет два неоспоримых преимущества. Во-первых, она позволяет улавливать случайные возможности в момент их появления, как это было с Перри и Пьероне, когда они натолкнулись на идею производства лонгбордов. Причем это преимущество не зависит от размеров предприятия. Во-вторых, она позволяет постоянно автоматически расширять диапазон ветвления, как произошло в книготорговой компании Barnes & Noble. Неуклонное расширение диапазона ветвления означает, что мы шаг за шагом открываем для себя большие возможности, многие из которых были бы для нас недоступны, если бы не предыдущие ветвления.

Мы наглядно наблюдаем этот процесс на примере того, что происходит в книготорговле в течение последних 10 лет. Ни у кого не возникает вопросов относительно того, чем в основном занимается Barnes & Noble. Она продает книги. Ее вложения, организационная структура и производственные линии обслуживают этот миллиардный бизнес. Если представить себе компанию Barnes & Noble в виде дерева, то розничная торговля книгами будет стволом. Однако благодаря вторжению в Сеть компания дала побег от основного ствола, причем обдуманно и расчетливо — с тем чтобы сохранить свой основной бизнес. Основу развития она заложила задолго до того, как наступила эпоха электронных книг и интернет-магазинов, начав самостоятельно публиковать лучшие бестселлеры Уильяма Шекспира, Зигмунда Фрейда и Скотта Фицджеральда. Так была создана инфраструктура онлайновой торговли, заложены основы партнерства со Starbucks, что оживило и традиционную торговлю. Barnes & Noble сумели вовремя вложить средства в создание Nook, успев попасть на новый рынок электронных книг.

В течение многих лет Barnes & Noble без устали давала побеги от основного ствола. Владельцы компании не были уверены, как будет выглядеть рыночный ландшафт через год или через 10 лет, но они твердо знали одно: люди будут по-прежнему читать книги. Компания совершенствовалась, продолжая ветвиться, чтобы удовлетворять меяющиеся предпочтения читателей. Поскольку руководство понимало, что главное — книги и было уверено в прочности ствола, оно смогло держать под контролем и окружающую обстановку, и ветвление. Оно не испугалось отклонений, но благодаря обдуманным новым подходам их удалось прочно увязать с основной стратегией.

В стратегии ветвления Barnes & Noble примечательно не только то, что оно позволило компании успешно ориентироваться в изменчивом и ненадежном рынке (хотя и это имело место), но и то, что все это было сделано во имя сохранения мощного ствола. Влиятельность и сила, приобретенные компанией в своей категории бизнеса, обеспечили ей надежные позиции на рынке, гарантировали жизнеспособность новых побегов. Barnes & Noble — поразительный пример поиска отклонений методом «ствол и ветви».

Правда, у такого подхода есть и свои подводные камни. Побеги могут быть мощными и жизнеспособными, но сам ствол неподвижным и не желающим гнуться. Если изменения на рынке не совпадут с направлением развития компании — выйдут за пределы диапазона ветвления, то у нее может не оказаться свободы маневра, чтобы приспособиться к новым условиям. Чтобы не опоздать, надо заранее создать достаточно широкий диапазон ветвления.

Amazon.com придерживалась совершенно иного подхода. Ее структура отнюдь не напоминает ствол и побеги, хотя на первый взгляд компания занимается тем же бизнесом, что и Barnes & Noble. Со временем становится все очевиднее, что структура Amazon.com похожа на диверсифицированный конгломерат, подобный 3М или General Electric. Такие компании имеют десятки или сотни подразделений, иногда очень слабо связанных друг с другом. Они больше похожи на кусты, чем на деревья: это бесформенная масса, растущая во всех направлениях.

В момент зарождения Amazon.com руководство рекламировало свое детище как «крупнейший в мире книжный магазин», но сегодня компания торгует товарами десятков категорий, начиная с мебели и заканчивая одеждой. По ходу дела руководство компании поняло, что обладает мощным влиянием в мире электронной торговли, и запустило новое предприятие («побег»): интернет-магазины для других компаний, таких как Borders или Toys-R-Us. Идея с интернет-аукционом (задуманным как средство противостояния конкуренции со стороны eBay) потерпела неудачу, но зато компанию удалось преобразовать в успешный проект Amazon Marketplace, что позволило независимым компаниям продавать использованные права на продажу товаров, которые переходили в собственность Amazon.com наряду с ее собственными товарами. За последние несколько лет «куст» Amazon.com стал еще гуще. Компания проникла в медиаиндустрию, киноиндустрию, книгоиздательство, а также учредила процветающую дочернюю компанию Kindle и открытую торговую площадку.

В отличие от Barnes & Noble, с главным стволом и подчиненными побегами, в таких компаниях, как Amazon.com, каждое подразделение само по себе становится стволом, работающим самостоятельно, но связанным с общей корневой системой. В случае Amazon.com общая корневая система — технологическая инфраструктура, позволяющая десятками способов модифицировать услуги электронной торговли.

А корпоративная культура ориентирована на то, чтобы компания была «самой привлекательной для покупателей в мире». Сегодня самостоятельные стволы Amazon.com так же жизненно важны для нее, как основной ствол важен для Barnes & Noble. Преимущества такой стратегии ветвления очевидны: структурные подразделения могут позволить себе большую свободу действий в попытках освоить новое дело (иногда неудачно). Такой подход обеспечивает компании широчайший диапазон ветвления, поддержанный мощным основанием. Вот и говорите после этого о планировании ветвления — в Amazon.com оно поставлено на поток.

Недостаток такого беспорядочного ветвления бизнеса, как в Amazon. com, — необходимость значительных восполняемых ресурсов для поддержания процесса плюс грамотные руководители, исполнители и адекватная структура, для того чтобы все подразделения могли функционировать как части единого целого. Если убрать хотя бы один из этих ингредиентов, то вся система рухнет, как карточный домик, невзирая на мощь и гибкость каждого отдельного ствола.

Именно так рухнула в 1997 году корпорация Sunbeam, которая выпускала разнообразную продукцию для туризма и домашнего хозяйства, включая знаменитые барбекюшницы Coleman и блендеры Osterizer. В 1997 году выяснилось, что ее СЕО Альберт Данлэп²³ скрывал массовую подделку счетов: около 60 миллионов долларов прибыли было добыто мошенническим путем. Скандал и неумелое управление обанкротили компанию и едва окончательно ее не убили.

К чести Sunbeam надо сказать, что компания сумела оправиться от удара после того, как была приобретена корпорацией Jarden в 2004 году. Стойкость — вот что определяет живучесть «кустистых» компаний.

Виртуозность в отклонениях

Умение отклоняться от принятого курса — жизненно важный организационный навык в практике запланированной интуиции. Мы можем для поощрения интуитивной прозорливости заставить людей двигаться, разглядеть удачный шанс, если обладаем навыком готовности, но без способности к адекватным отклонениям все эти навыки бесполезны. Отклониться — значит, столкнувшись с удачей, привести в действие творческие способности и использовать предыдущие наработки для достижения новой цели.

Если нам это удастся, то результаты могут оказаться умопомрачительными. Иногда компания делает ход, кажущийся настолько невероятным, что трудно вообразить себе, как он впишется в ее диапазон ветвления. Отклонение может быть очень дерзким и неожиданным, и стороннему наблюдателю оно покажется абсолютно не связанным с основным бизнесом компании. Но истина как раз заключается в том, что такое решение стало результатом применения на практике хорошо усвоенного навыка. Такой подвиг не требует отказа от законов отклонения — это просто следующий шаг на пути их внедрения в основную деятельность компании. Постоянно расширяя диапазон ветвления, иногда в весьма неожиданных направлениях, компании могут влиять на возможности, и никто другой по достоинству не оценит меру такого влияния.

Amazon.com — компания именно такого рода, а ее СЕО Джефф Безос²⁴ — непревзойденный мастер отклонений. В 2004 году компания удивила все родственные компании, запустив революционный продукт — «Сетевые услуги Amazon» (Amazon Web Services, AWS). История его появления на свет представляется нам весьма поучительной. Как мы видели, Amazon стала великим мастером инвестиций во многие ветви одновременно. Каждая из групп располагала собственной технологией, но все они должны работать в рамках единой, управляемой из одного центра системы, ресурсами которой пользуются все группы. Необходимость точной координации деятельности, согласования множества разнородных технологий отнимала массу времени и замедляла работу каждого подразделения. В ответ Безос издал эдикт, который за короткое время просто преобразил компанию²⁵ .

Вот что он сказал: все рабочие группы внутри компании должны отныне использовать совместимое программное обеспечение. Одно это было громадным шагом вперед: с тех пор каждый разработчик вынужден писать свои приложения так, чтобы все остальные пользователи могли получить к ним доступ без дополнительного согласования. Этот шаг Безоса позволил решить основную проблему, с которой с самого начала боролась Amazon.com: теперь все службы и программы могли взаимодействовать без помех. Но было и еще одно требование, сыгравшее даже более важную роль. СЕО потребовал структурировать каждое приложение таким образом, чтобы любой внешний разработчик имел к нему неограниченный доступ.

Проще говоря, это означало, что каждый элемент умело управляемой инфраструктуры Amazon.com — от компьютеров, обрабатывающих горы информации, до необозримой базы данных на жестких дисках и системы проводки бесчисленных платежей — можно было теперь предоставить в распоряжение любому желающему. На внедрение этой системы ушло еще несколько лет, но постепенно Безос начал предлагать за плату эти услуги разработчикам из независимых компаний. AWS абсолютно не похож на другие продукты, которые до сих пор предлагала Amazon.com: не товары или услуги для облегчения онлайновых продаж, а чистый технологический продукт для компаний, оказывающих услуги через интернет. Более того, это был совершенно новый продукт на рынке. До появления AWS компания, пожелавшая начать бизнес в Сети, должна была вкладывать значительные суммы в создание технической базы: покупать или арендовать серверы, оплачивать хостинг и полосы частот — иными словами, нести расходы за все, что связано с созданием коммерческого сайта. Все эти элементы Amazon предоставляет как дополнительную услугу — вы платите только за то, чем пользуетесь, при этом можете в любой момент добавить нужные функции или отказаться от ненужных. В довершение всего услуга AWS оказалась самой дешевой на этом рынке.

Amazon ориентировалась на бережливость и соразмерность при построении собственной инфраструктуры и грамотные технические решения, принятые в фазе роста компании. Теперь компания может продавать эту инфраструктуру всем желающим. Однако люди, искушенные в запланированной интуиции, видят здесь и нечто большее.

Безос столкнулся с проблемой — трудностями технологического обеспечения всех дочерних предприятий Amazon — и проявил творческий подход, а это, в свою очередь, вывело его на совершенно новый путь, и он смог предложить те же услуги любой компании на планете. Причем он бросил вызов традиционному и общепринятому способу продажи услуг.

С точки зрения стороннего наблюдателя это новое дело не имело ничего общего с главным бизнесом Amazon.com — сетевой торговлей. Но у Безоса было иное представление о своем основном бизнесе (и он был достаточно «повернутым» для того, чтобы во имя лучшего понимания проблемы сохранять нужную психологическую дистанцию). Руководитель понимал, что база, созданная в его компании, может пригодиться не только ей, и именно это понимание вкупе с уверенностью в грядущих возможностях позволило ему совершить такое значимое ответвление.

Большинство компаний такой способности не обнаруживают. Такие нелинейные движения требуют смелости и желания представить себе возможности, которые не с чем сравнить в настоящем. Здесь есть риск столкновения с трехглавой неопределенностью: рынком (захочет ли потребитель это купить?), технологией (будет ли это работать?) и временем (готов ли рынок принять новый продукт?). Одна капля неопределенности уже служит неплохим демотиватором, а тройная доза может задушить любую инициативу²⁶ .

Но если все сделать правильно — как Безос, то результаты могут быть ошеломляющими. Этот резкий рывок позволил Amazon.com попасть в новую категорию индустрии информационных технологий, причем в прежде не существовавшую, созданную ею самой. Результаты превзошли все ожидания: к 2010 году Amazon имела приблизительно 75% рыночных акций (приблизительно на 700 миллионов долларов) в этой новой категории, о возможности возникновения которой еще пять лет назад никто и не подозревал. Великолепная идея Безоса — предложить свою базу другим компаниям — действительно была серьезным организационным отклонением, но компания была к нему хорошо подготовлена. СЕО своими планомерными действиями год за годом расширял диапазон ветвления компании.

Таков урок, который мы можем извлечь из истории Amazon.com. Уметь отклониться — не значит оказаться в нужное время в нужном месте. Для того чтобы этому научиться, не нужно быть гением (хотя это иногда и помогает). Если мы хотим уверенно сделать рывок, пользуясь предоставленным судьбой случаем, то к отклонению надо готовиться планомерно. Практиковаться следует постоянно, увеличивая число возможных путей и расширяя диапазон ветвления, причем так же вдумчиво, как мы увеличиваем доходы. От этого умения зависит наше будущее.

¹ Африканское розовое дерево. Часто используется для изготовления музыкальных инструментов. Прим. ред.

² Longboard («длинная доска») — одна из модификаций четырехколесной роликовой доски. Отличается от традиционного скейтборда не только большей длиной, но и более широкой колесной базой и более высокой подвеской, большим диаметром колес и большей маневренностью. Эти характеристики лонгборда позволяют катающимся, не отталкиваясь ногой от земли, двигаться на снаряде не только под уклон, но и по ровной поверхности, и даже в гору. Прим. ред.

³ Clinton B. Address by Former U. S. President Bill Clinton to the Democratic Leadership Council. New York University, N. Y. December 3, 2002.

⁴ «Маргарита» — алкогольный коктейль со льдом из текилы, сока лайма или лимона и цитрусового ликера. Прим. ред.

⁵ Mueller J. S., Melwani S., Goncalo J. A. The Bias Against Creativity: Why People Desire but Reject Creative Ideas. Electronic Edition. Retrieved December 2, 2011, from Cornell University. Вывод авторов стоит воспроизвести: «Возможно, стоит не рассматривать вопрос о том, как порождать творческие идеи, а выяснить, как помочь инновационным учреждениям распознавать и принимать творчество».

⁶ Компания — производитель офисной мебели. Прим. ред.

⁷ Клейтон Кристенсен (род. 1952) — профессор бизнес-администрирования Гарвардской бизнес-школы, исследует инновации в коммерческих предприятиях. Сооснователь Innosight — консалтинговой и инвесторской компании, специализирующейся на инновациях. Автор книги «Дилемма инноватора. Как изза новых технологий погибают сильные компании» (М. : Альпина Паблишер, 2012). Прим. ред.

⁸ Christensen C. The Innovator's Dilemma. N. Y.: Harper Paperbacks, 2003.

⁹ «Твин Пикс» (Twin Peaks) — известный американский драматический телесериал режиссера Дэвида Линча по сценарию Марка Фроста. Впервые транслировался на канале ABC в 1990–1991 годах. «Клан Сопрано» (The Sopranos) — американский драматический телесериал канала HBO, начал транслироваться в 1999 году. Всего снято 6 сезонов. «Прослушка» (The Wire) — американский полицейский сериал канала HBO, транслировался в 2002–2008 годах. Прим. ред.

¹⁰ «Как я встретил вашу маму» (How I Met Your Mother) — американский комедийный сериал, транслируется с 2005 года. «Закон и порядок» (Law & Order) — американский полицейский и юридический сериал, выходил в 1990–2010 годах. По его мотивам были сделаны видеоигры, телефильм; существует и российская версия сериала. Прим. ред.

¹¹ TurboTax — программное обеспечение для расчета налогов, разработанное Майклом Чипменом из Chipsoft в середине 80-х годов прошлого века. Прим. ред.

¹² «CSI: Место преступления» (CSI: Crime Scene Investigation) — сериал о криминалистической лаборатории Лас-Вегаса, выходит на канале CBS с 2000 года. «Морская полиция: спецотдел» (NCIS) — американский сериал о приключениях спецагентов федерального агентства ВМС США. Премьера состоялась в 2003 году. Прим. ред.

³¹ «Части тела» (Nip/Tuck) — американский телесериал с элементами черного юмора, транслировался в 2003–2010 годах. Прим. ред.

¹⁴ Cop Rock — американский музыкальный полицейский телесериал, выходил на канале ABC в 1990 году. Всего вышло 11 эпизодов. В 2002 году оказался на 8-м месте в списке 50 худших телепередач всех времен и народов по версии журнала TV Guide. Viva Laughlin — американская музыкальная комедийная драма по мотивам популярного сериала BBC «Блэкпул». Транслировался на канале CBS в 2007 году, закрыт после выхода двух эпизодов. Прим. ред.

¹⁵ American Idol — американское музыкальное телешоу на канале FOX, где начинающие исполнители соревнуются за звание лучшего. Выходит с 2002 года. Прим. ред.

¹⁶ Hampp A. Entertainment A-List No. 1: "Glee" Ad Age, May 23, 2011.

¹⁷ «Хор» (Glee; в России также известен под названием «Лузеры») — коме дийно-драматический музыкальный сериал телеканала FOX, транслируется с 2009 года. Прим. ред.

¹⁸ Майкл Ламби, The Nielsen Company, личная беседа с Тором Мюллером, 10 сентября 2011 года.

¹⁹ Borders Group — международная компания, торгующая книгами и музыкальными записями, со штаб-квартирой в Энн-Арборе. Создана в 1971 году, прекратила свое существование в 2011 году. Прим. ред.

²⁰ Amazon.com — американская международная компания, занимающаяся розничной торговлей в интернете; также производит сопутствующие товары — электронные устройства для пользователей. Основана в 1994 году, штабквартира — в Сиэттле. Прим. ред.

²¹ Чтобы разобраться в этой и сходных концепциях, вы можете ознакомиться со следующими материалами. Социальный конструктивист Лев Выготский и его «зона ближайшего развития». «Теория ближайших возможностей» Стюарта Кауфманна, также развитая в работе Стива Джонсона «Откуда берутся хорошие идеи» (Riverhead Hardcover, 2010). Роберт Остин, Ли Девин. Концепция «конуса ожиданий». Стохастические процессы в теории вероятности.

²² Barnes & Noble — крупнейшая в США компания по производству книг; основана в 1873 году. Штаб-квартира расположена в Нью-Йорке. Прим. ред.

²³ Альберт Данлэп (род. 1937) — бывший руководитель крупного бизнеса со скандальной репутацией. Руководил Sunbeam с 1996 по 1998 год. В 2009 году оказался на 6-м месте в списке худших CEO всех времен по версии сайта Portfolio.com. Прим. ред.

²⁴ Джеффри Безос (род. 1964) — американский предприниматель, один из самых богатых людей мира, человек года по версии журнала Time (1999 год). С 2004 года финансирует проект запуска частных космических кораблей Blue Origin. Прим. ред.

²⁵ Yegge S. Stevey's Google Platform Rant. October 12, 2011.

²⁶ Lynn G. S., Morone J. G., Paulson A. S. Marketing and Discontinuous Innovation: the Probe and Learn Process. California Management Review. 38 (3), Spring, 1996.

Версия для печати