Вечное обучение: процесс выращивания компании

Мэрион Макговерн много думает сегодня о «воспитании бизнеса», как она это называет. M Squared выросла в платежеспособную, процветающую компанию, которая воплотила представления Мэрион об успешном временном агентстве по поиску талантов. В течение последних двенадцати лет, поняла Макговерн, круг ее обязанностей постепенно эволюционировал, а ее роль матери троих детей — это лучшая аналогия, чтобы охарактеризовать то, как выросли ее отношения с компанией.

«Между стартапом и вами есть близость, но она очень отличается от близости с молодым человеком, — говорит Макговерн. — В первые дни вы знаете, как стартап дышит и рыгает», — объясняет она, отмечая, что ее личность становится неразрывно связанной с новым существом. Как творец и опекун нового ребенка, вы должны заботиться обо всех до одного моментах для этого беспомощного существа. Вы более или менее отождествляетесь друг с другом.

А затем, говорит Макговерн, на каком-то уровне вы начинаете осознавать, что существуете раздельно. В случае с ее бизнесом, например, она гордилась, когда он стал приобретать способность отвечать ей, принимать собственные решения, брать дела в свои руки. Как ребенок, бизнес вышел из-под опеки, и она не могла его всецело контролировать. «В первое время компания по-настоящему является продолжением вашей личности, но по мере роста она обретает собственную индивидуальность, и это похоже на то, как ребенок отстаивает свою независимость», — говорит она. В этот момент сложно понять, когда нужно отпустить — как отступить назад и сфокусироваться на более глобальных стратегических областях, пока другие занимаются непосредственными вопросами компании.

Путь Макговерн наполнен множеством значимых промахов с ее стороны. Она замечает, что на нем она допускала болезненные ошибки, о которых человек узнаёт, будучи родителем. «Дети падают, получают травмы и продолжают идти. Вы ошибаетесь и учитесь на этом, — говорит она. — Дети всегда обдирают себе коленки. Надежда на то, что вы сумеете определить тот момент, когда ребенок на самом деле болен и ему нужен доктор». Она надеется на то, что построила подходящие системы и политику для компании, чтобы та могла учиться самостоятельно. «Продолжая аналогию с ребенком: когда дети приближаются к тому, чтобы прекрасно существовать самостоятельно, им необходимо уметь интерпретировать события и ситуации так, как вы их научили, по вашему мнению». Сегодня Макговерн все еще сильно заботится о своей компании. Просто заботится она совсем иначе.

Макговерн узнала, что процесс выращивания компании растит и вас как личность, так как он учит вас навыкам деловым и навыкам, позволяющим справляться с личной жизнью. Но успех никогда не может быть чем-то статичным, как финишная черта, как конец испытаний. Когда ваша компания достигает зрелости, становится более жизнеспособной и устроенной, ваша роль как основателя или руководителя также продолжает эволюционировать. Вам предоставляется свежий набор испытаний и возможностей. Фокус в том, чтобы продолжать расти.

Многие создатели превосходных компаний понимают, что суть предпринимательства не заключается просто в открытии бизнеса, что предпринимательство — это направление вашей жизни в целом. «Построение бизнеса — это просто одно из средств для предпринимательской жизни», — говорит Джим Коллинз. Вы начинаете с чистого холста и благодаря своим изобретательности и мастерству создаете что-то новое.

Это испытание не заканчивается никогда. Многих предпринимателей успех возвращает туда, откуда они начали. У вас опять появляются мечта и перспектива, и вы ищете средство для реализации своих страстных увлечений. Это может быть внутри вашего уже существующего бизнеса или где-то еще. Задача — поддерживать успех вашей компании и перевести ее на следующий уровень. Процветание может слишком легко привести к самодовольству, поэтому хорошие предприниматели всегда держат глаза и ум открытыми для новых возможностей.

Это испытание редко касается материальных ценностей. Успешные предприниматели не мотивированы на то, чтобы просто быть богатыми. Они создают богатства как побочный продукт успешной реализации своей мечты. Фокусирование исключительно на деньгах как мере успеха обрекает вас на неудачу по двум пунктам. Строгая концентрация исключительно на цифрах отвлекает вас от одной из наиболее важных причин, которые побудили вас открыть компанию. И скорее всего, вы никогда не будете удовлетворены, даже с большими богатствами.

Эта глава поможет вам продумать, как перенести накопленные знания и опыт на следующий уровень, а также решить, хотите ли вы продолжать растить компанию или нет. Или пришло время открыть новую. Или просто подошло время свернуться и заняться другим делом. Или же вы хотите забрать деньги. Существует много разных способов использовать вашу новую остановку как средство выращивания вашей компании и вас. Это может означать переделку вашего бизнеса. Это может означать отойти в сторону, чтобы взять на себя другую роль, по мере того как компания растет за пределы ваших возможностей. И это может значить идти вперед.

Независимо от этого ваши увлечения и мечты будут все так же указывать вам ваш путь. Чтобы непрерывно расти, вы должны быть готовыми отказаться от знакомых вам понятий и моделей успеха и найти новые пути реализации вашей страсти через вашу компанию. Вот как это сделать.

Пересмотрите вашу миссию

Как только ваш бизнес становится прибыльным и платежеспособным, устанавливает прочную клиентскую базу и демонстрирует, что может работать самостоятельно, вам нужно отступить на шаг назад и пересмотреть оригинальную версию миссии вашей компании. Спросите себя, продолжаете ли вы реализовывать эту цель. Насколько хорошо ваша компания реализует свой потенциал? Вероятно, она существенно изменилась и отличается от первоначальной концепции бизнеса. Теперь вам надо отстраниться и спросить себя беспристрастно: как мне продолжить реализовывать первоначальную мечту?

Для этого почти наверняка понадобятся ресурсы со стороны. Да, требуется сторонняя помощь. Так же как вы развивали сообщество помощи, необходимой вам для формирования компании и развития ресурсов (таких как финансы, активы и контакты) для роста, теперь вам нужно сформировать сеть, которая поможет вам продолжать расти на новом уровне. Ваши потребности и возможности изменились с тех пор, как вы открыли компанию, и так же могут измениться источники поддержки. Множество предпринимателей находят комфорт и подпитку в таких организациях, как YEO или TEC. Эти сообщества также могут помочь принять меры для решения более глобальных задач роста. Самый простой способ вырастить компанию, придерживаясь своего видения, — это просто расширить границы того, что вы делаете. Лидирующие бизнес-мыслители любят говорить об «основной компетенции», в принципе означающей предмет, в котором вы сильны.

Компания Stonyfield Farm, например, действительно здорово делает продукты с превосходным вкусом из натуральных и органических фермерских продуктов и производит их способом, отвечающим требованиям стандартов по защите окружающей среды. Хотя компания и делала ставку на безйогуртовые продукты, такие как сметана или яичный ликер, с годами они подключили основные силы, чтобы превратить йогурт в непрерывно расширяющуюся линейку продуктов.

Сегодня компания предлагает детский йогурт и йогурт для малышей, замороженный йогурт, соевый йогурт и да, один безумный безйогуртовый продукт — мороженое.

Ищите правильную единицу измерения роста

Рост, чистый рост — это не обязательно хорошо. Чтобы оставаться связанным со своими видением и миссией, вам, вполне вероятно, нужно идти на компромиссы в плане роста. Вы узнали, что рост доходов без денежного потока может превратить ваш бизнес в нечто совсем другое, отличающееся от того, что вы рисовали в своем воображении. Поэтому ростом можно и нужно управлять, если вы хотите, чтобы компания оставалась платежеспособной и сфокусированной на правильных вещах.

Эми Миллер из компании Amy's Ice Cream всегда принимала сознательное решение удерживать свою компанию на таком уровне, когда ею можно легко управлять. «Рост — это разумно, только когда он достигнут с пониманием того, что делает концепцию вашего бизнеса конкуренто- и жизнеспособной», — говорит она. В первое время окружающие постоянно заставляли ее наращивать компанию как можно быстрее. Она развила огромную и лояльную аудиторию, а потенциальные инвесторы и почитатели часто хотели большего.

Но Миллер извлекла урок о росте из своей тогдашней параллельной жизни, связанной с активными занятиями боксом. Эми всегда была спортивной и занималась боксом, восстанавливаясь после перенесенной травмы от бега. После нескольких лет тренировок у нее был первый матч на ринге, и она заслужила всеобщее внимание и поддержку от СМИ. После этого, однако, Миллер отклонила все предложения о быстром продвижении профессиональной карьеры. «Риски профессионального бокса были столь ощутимыми и при этом незамедлительными, что я предпочла слушать свой внутренний голос, а не крики болельщиков, требующих продолжения, — говорит она в эссе под названием "Урок нокаута". — Я не избегала соревнований. Я взяла на себя обдуманный риск, который, как я чувствовала, приведет меня к моейидее успеха».

Миллер сделала выбор и решила постепенно открывать магазины, делать каждый филиал отличным от других, вместо того чтобы дублировать прототип. Это дало ей возможность более точно отвечать запросам разных рынков и продолжать узнавать о том, как привнести новые проектные решения. Она никогда не жалела об этой выбранной стратегии. «Медленный рост с акцентом на наш системный проект — это стратегия, которая наилучшим образом согласуется с моими навыками, моими мотивами нахождения в бизнесе, моим чутьем на то, что делает компанию успешной, и тем, что я рискую уровнем комфорта. Мой опыт с боксом позволил мне ясно увидеть, что можно пострадать, если вопреки собственному мнению пойти за толпой».

Лора Пек Феннема тоже сбавила обороты со своей компанией Essentiel Elements. Первые приблизительно десять лет работы ее компании Феннема избегала роста более чем в 20–25 процентов в год. «Я не хотела расти так быстро, потому что тогда мы должны были бы идти искать капитал, — говорит она, — а главной причиной, почему я занималась своим бизнесом, было получить удовольствие». Феннема считала, что ей придется принести в жертву слишком много, отдав часть своих акций. «Я занималась этим как чем-то, к чему имела особую страсть, и я не хотела, чтобы на меня давили показатели уровня доходности или венчурное сообщество», — говорит она. С ростом в интервале 10–15 процентов, который компания могла финансировать самостоятельно, Феннема продолжала владеть большей частью компании, и к тому же она получала глубочайшее эмоциональное удовлетворение. «Честно сказать, это был более ценный опыт для меня — он позволял мне расти в таком темпе, которым можно было легко управлять и получать удовольствие от работы».

Может быть, вам не нужно будет принимать такое сознательное решение об ограничении роста. Многие компании часто достигают такой стадии, когда нет видимого прогресса и они не могут выйти за ее пределы и расти дальше. Вы можете быть ограничены своим географическим положением, нишей рынка или доступными ресурсами. Переход к следующему шагу может потребовать столько же времени и эмоциональных обязательств, сколько вначале, для запуска компании. По сути, здесь может возникнуть больше рисков, поскольку теперь у вас есть что терять! Поэтому будьте готовы. Если вы решите выйти за пределы текущих масштабов, вы вполне можете спровоцировать новые испытания и риски, которых вы не могли себе представить на этапе стартапа.

Пересмотрите свою роль

Одна из самых больших угроз — это то, что ваша компания перерастет вас. Рост компании провоцирует вопрос: являетесь ли вы все так же тем человеком, который может руководить компанией? Спросите себя, что нужно компании, а не вам. Потому что очень вероятно, что наступит время, когда вам придется серьезно пересмотреть вашу роль (если она есть) в компании, которую вы создали из ничего.

По мере роста компании естественным образом эволюционирует и ваша роль в ней. В главе 6 мы рассматривали механизмы, помогающие найти оптимальную позицию в компании, такую, которая усиливает ваши природные преимущества, подбирая их под нужды компании. Но стоит ей выйти за рамки первоначального масштаба, вы, возможно, возьмете на себя совершенно другую роль. Компании часто требуют других лидеров, когда они растут и меняются.

«Чтобы построить долговечную компанию, предпринимателям нужно выполнять другие задачи и играть новые роли по сравнению с тем, что они делали на этапе открытия бизнеса. Их предрасположенность и их способность выполнять эти задания зависит от другого набора качеств. Готовность предпринимателя принять дерзкие цели для своей компании зависит от природы их амбиций и их расположенности к риску…

Предельная корреляция между качествами, включенными в начало и развитие бизнеса, помогает объяснить, почему так мало новых компаний становятся долговечными институтами. Успех на этапе стартапа зависит от индивидуального умения приспосабливаться. Черты характера и навыки, такие как терпимость к неопределенности, восприимчивость, тактическая изобретательность и способность к личным продажам, помогают определить, какие новые компании образуют большой надежный бизнес и толерантны к необходимым жертвам и рискам. Затем конкуренция оставляет "в живых" избранные компании из разряда амбициозных, чьи владельцы способны (или могут развить такую способность) формулировать и внедрять крепкую, долгосрочную стратегию. Эволюция долговечных компаний включает в себя усилия поистине выдающихся предпринимателей».

Амар Бхайд.
Корни и эволюция новых компаний

В своей классической книге «Управление жизненным циклом корпорации» консультант Ицхак Адизес утверждает, что компании растут похожим образом. Они начинают с ранней фазы «ухаживание», в которой владелец влюбляется в идею, а затем проходят через фазы «младенчество» и «быстрый рост» — бешеное время стартапа, в котором компания налаживается и начинает работать. Наконец, платежеспособные компании достигают более вменяемого этапа корпоративной «юности», и все это прелюдия к тому, что Адизес называет «расцветом». «Расцвет» — это здоровый и зрелый этап баланса между творчеством и дисциплиной. Компании в «расцвете» — зрелые, эффективные и прибыльные бизнесы, способные к устойчивому росту и обновлению.

К сожалению, немногие основатели остаются со своими компаниями на протяжении их полного жизненного цикла.

Теперь, хотя я не агитирую вас начинать планировать, где ваши компании могут находиться на этой временной оси, переломная точка — понять, как рост вашей компании может сильно превышать вашу способность вести дела эффективно. У Адизеса есть название для этой ситуации: «Ловушка для основателя». «На этапах жизненного цикла от стадии "ухаживания" до стадии "быстрого роста" основатели — это их компании, а компании — это их основатели.

Они неразлучны. Когда молодым компаниям нужен банковский кредит, их основатели должны заложить личное имущество. Банки воспринимают основателя и компанию как одно целое», — говорит Адизес. Но это состояние может привести к конфликту: «Компании перерастают способность основателя внедрять личный стиль лидерства и личную философию. Им больше не удается играть в театр одного актера. Так происходит, когда попытки основателя делегировать полномочия и ответственность заканчиваются децентрализацией и потерей контроля. Обычно это не работает».

Адизес утверждает, что хорошие способности основателя налаживать и запускать в работу компанию — это всегда явные слабые стороны в ведении более зрелого бизнеса. Так же дела обстоят и с решительностью, которая позволяет добиваться целей в первые дни, но может подорвать систематическую организацию других. Когда основатели компании сталкиваются с потребностью делегировать принятие решений и обязанности, они часто сопротивляются этому и не хотят отдавать контроль, а заканчивается все саморазрушающейся организацией — компанией, в которой менеджеры наделены мнимой ответственностью за исполнение работы и маленькой реальной властью, чтобы осуществлять контроль.

Задача основателя на этом этапе, как утверждает Адизес, — осознать свои границы и найти новую роль. Возможно, вы научитесь делегировать власть, развивать глобальные правила и политику и перейдете к другому эмоциональному подходу к вашей компании. Большинство основателей этого не могут. На этом этапе ваша задача — идти дальше или занять другую позицию в компании. Нет ничего плохого в том, чтобы шеф стал техническим сотрудником (если вы основали компанию на крутом продукте) или руководителем отдела продаж, но все же немногим основателям легко бороться со своим ощущением, что они идут на огромные уступки.

Перед теми же, кому это удается, открыто много вариантов.

Первый — это просто продавать и двигаться дальше. Естественно, этот выбор никогда не дается легко, так же как и в момент расставания с компанией, которую вы основали, чувствуешь себя не очень хорошо. Когда Энн Хендли и ее партнер Энди Бурленд выполнили транзакцию по продаже ClickZ и наконец покинули компанию, Хендли была захвачена врасплох эмоциональным воздействием от этой перемены.

«Я была удивлена эмоциональной составляющей продажи компании, — говорит она. — Это оказалось очень тяжело. Создание компании было таким важным опытом, и она стала такой большой частью меня. А когда новые владельцы сказали "пока", я почувствовала себя так, как будто порвала со старым бойфрендом, тем, который не обязательно хорошо подходил тебе, но кого тебе тем не менее не хватает».

Наконец, есть, разумеется, печальный, но иногда необходимый вариант: закрыть компанию, которая просто не работает. Это никогда не дается легко, но ради создания по-настоящему великой компании вы можете извлечь урок из своей истории создания хорошей компании. Но не успешной.

Совсем как начать сначала

Даже когда основатель привел компанию туда, куда хотел, и желает сохранить часть контроля над бизнесом, некоторые предприниматели просто не могут удержаться от того, чтобы не создать новую компанию. Специалисты придумали причудливое выражение, описывающее этих чудаков, которые основали больше одной компании: лунатики. Ой, я хотел сказать серийные предприниматели. Люди, которые любят фазу стартапов, испытывают трепет от создания чего-то из пустоты и продолжают работать достаточно долго, чтобы убедиться, что новая компания добьется успеха, и уже затем переходят к следующему испытанию.

В 2000 году, после двенадцати лет работы над развитием Nantucket Nectars и превращением ее в известную всей стране компанию, Том Фёрст и Том Скотт прекратили ежедневную работу в своем соковом бизнесе, чтобы запустить новую компанию — Shelflink. Это была другого поля ягода. Nantucket Nectars находилась на самообеспечении годами; Shelflink подогревалась более чем 8 миллионами долларов венчурного финансирования. Nantucket Nectars предлагала яркие, вкусные потребительские товары, которые выигрывали от ярких молодых мужчин и разумного маркетинга. Shelflink — техническая услуга, помогающая другим компаниям управлять своими дистрибутивными потребностями.

Если точнее, суть Shelflink состоит в электронной услуге заказа для бесчисленного множества небольших ретейлеров, продающих свои продукты. Продавцы, которые снабжают Shelflink, оснащены подключенными к интернету компьютерами с работающим сайтом Shelflink. Они используют системы Shelflink, чтобы отслеживать заказы, контролировать товары и пополнять запасы у дистрибьюторов.

В компании Shelflink оба Тома не пытаются провести радикальные изменения в системе дистрибуции. Они просто хотят дать игрокам в системе новый набор инструментов, чтобы повысить эффективность работы. Это умное, просчитанное расширение — из рабочих знаний в новую компанию. Фёрст объясняет, что их вторжение в новую сферу деятельности, в этот новый бизнес, имело смысл как естественное расширение их предпринимательского духа. Их опыт в построении Nantucket Nectars предоставил идеальную платформу для Shelflink. Их новая компания выросла непосредственно из потребности, которую они увидели в индустрии, в которой работали, а именно: неэффективная система дистрибуции для многих маленьких магазинов, приобретавших их продукты. С Shelflink они увидели возможность исправить проблему, которую обнаружили благодаря глубокому знанию этой сферы. «Когда мы открыли компанию, мы следили за нашими счетами, используя корабельную радиостанцию, — говорит Фёрст. — А теперь мы пытаемся воссоздать то время, когда мы были тесно связаны таким непосредственным образом».

У Тома Скотта нет никаких иллюзий в отношении другого типа предпринимательского «путешествия», который обещает вторая «поездка». «Это не может быть так же весело, — говорит он о второй компании. — Мы хорошо проводили время, спускаясь по реке вместе с Nantucket Nectars, но мы не знали, что было на последнем этапе». Скотт, который верит, что «невинность играет важную роль в предпринимательстве», не хочет воссоздавать задачи первой компании. Сделать это — значит словно переживать заново некоторые болезненные моменты своего детства. «Многое в построении компании значат личные качества, — говорит он. — Вы учитесь быть собой».

Хотя вы не в состоянии научиться быть самим собой дважды, вы можете начать все заново. Поэтому эти ребята продолжают заниматься тем, что Том Фёрст называет сумасшедшим нетерпением предпринимателя. «Стоит вам достигнуть чего-то, и вы всегда будете смотреть на следующий уровень», — говорит он. Запуск Shelflink был соглашением со стороны партнеров, что их следующей задачей, которая предстоит им в будущем, — продвинуть Nantucket Nectars. «Все дело в процессе, — говорит Скотт. — Мы ищем задачу для ума, которая поставит нас в такую ситуацию, где нам придется придумать что-то, придется сделать что-то из ничего. Я люблю, чтоб сердце колотилось, когда я иду ночью спать».

СЕО компании Stonyfield Farm Гэри Хиршберг также открыл новые пути реализации своей страсти — создавать новые компании и осуществлять мечту о социально ответственном бизнесе. Четыре года назад Хиршберг основал Институт социальных предприятий Social Venture Institute (SVI), некоммерческую группу, которая проводит ежегодную конференцию, чтобы помочь молодым предпринимателям в вопросах развития бизнеса с конкретными ценностями. Хиршберг называет SVI «учебным лагерем новобранцев» для молодых предпринимателей. «Мы помогаем людям принять факт, что большинство бизнес-проблем — это личные проблемы и что вы не изобретаете ничего нового, когда у вас появляются эти проблемы», — говорит он.

Этот бизнес помог Хиршбергу наставлять и воспитывать социально ответственные компании и дал ему шанс узнать больше об испытаниях, с которыми сталкиваются другие компании, цели которых похожи на его цели. В этом смысле он выполняет две роли: и учит, и учится одновременно.

Хиршберг также продолжает отдавать свою неуемную энергию абсолютно новым компаниям. Весной 2001 года Хиршберг и два сооснователя запустили O Naturals, полностью натуральную альтернативу таким сетям фастфуда, как McDonald's и Burger King. Скромная цель Хиршберга — создать сеть ресторанов быстрого обслуживания, которые подают натуральную и органическую еду, поддерживают разные сообщества, принимая у себя местные собрания, и содействуют практике переработки материалов и рационального использования природных ресурсов. Первый ресторан открылся в Фалмуте в мае 2001 года.

Интересуйтесь глобальными вопросами

Конечно, вы можете так же учиться и расти и без того, чтобы превращать вашу компанию в General Electrics. Вы можете просто достигать более серьезные цели и в то же время сохранять роль лидера. Эти цели, однако, могут просто усилить влияние, которое вы развили благодаря движущей силе вашей компании.

Многие успешные предприниматели предпочитают заниматься внешними вопросами, связанными с миссией их компании. Так, Лора Пек Феннема нашла способы вывести свою страсть к растительным продуктам для ухода за телом на новый уровень. Essentiel Elements — это результат ее страсти. Она всегда интересовалась терапевтической силой натуральных лекарств, и сегодня, благодаря успеху ее компании, у Лоры есть мощная платформа для продвижения своих увлечений на новом уровне. Недавно ее компания начала поддерживать культивацию дистилляционных садов в Сономе. Это решение связано с основной идеологией компании, которая подразумевает, что ее продукты будут самыми чистыми на рынке. «С тех пор как наш главный принцип — чистота, мне стало легче расширить свою роль», — говорит она. Площадь территории дистилляционного сада в Сономе более 4000 квадратных метров. Здесь выращивают травы, такие как лаванда и розмарин, из которых на ферме можно извлечь эссенцию для производства самых свежих и высококачественных масел.

«Такого рода проекты — это то, что я хотела бы делать десять лет назад, если бы бизнес не поглотил меня так сильно, — говорит она сегодня. — Вначале мы думали о том, как будем обеспечивать все необходимые расходы. Теперь вопрос заключается в том, как нам позиционировать компанию, чтобы она была лидером индустрии».

Несколько последних мыслей.

Напишите собственный некролог и некролог вашего бизнеса

Попробуйте это немного сентиментальное, но полезное упражнение. Помните, что некрологи не фокусируются на причине смерти. Они обсуждают, чего достиг человек. Некрологи рассказывают о значимости жизни этого человека, о его деятельности и об актуальности того, что он сделал. Поэтому спросите себя: осознали ли вы и ваша компания, что вы хотите делать? И если нет, что вы должны изменить в себе, чтобы это произошло?

Оставайтесь на связи с людьми, не работающими в вашей компании

Хотя сильная культура компании — это обычно хороший знак, существует опасность, что из-за нее у вас выработается иммунитет на жестокую правду. Поэтому, чтобы продолжить расти, вам необходимо искать советов от людей со стороны, тех, кого вы уважаете и в тяжелые времена, и в хорошие.

Живите полной жизнью!

«Выращивание бизнеса выращивает вас как человека — он учит вас быть более успешным бизнесменом, — говорит Саж-Николь Джони, — но он не помогает вам с вашим личностным ростом». Управление людьми, возможно, научило вас, как важно избегать чересчур близких эмоциональных отношений на рабочем месте, устанавливать определенные границы и свято их соблюдать. Такое обособление относится и к вашей жизни. Вам нужно отдохнуть от бизнеса, развить индивидуальность и собственное «я», которые вовсе не ограничиваются вашей компанией.

«Большинство людей в стартапах работают слишком много и слишком тяжело, — говорит Гас Раканторе, который и сегодня живо помнит первый день, когда он взял выходной в Toscanini's. — Был сентябрь, и мои друзья забрали меня и повезли на запад по массачусетской магистрали, чтобы посмотреть на листья и расслабиться. Я помню, как сидел на заднем сиденье, помню свое учащенное дыхание. Я думал: "Боже мой, что будет, если напарник не придет, или забудет изъять молочные продукты с понедельника, или они не перемешают мороженое…"» «Что если?» — продолжал он спрашивать себя. «Я сидел в машине, полной друзей, в мой первый полный выходной, далеко от только что высиженного магазина и знал, что у меня проблемы».

«В том, чтобы много работать, есть свои плюсы. Вы экономите деньги, потому что вы никуда их не тратите, поскольку вам просто некогда. Это, думает смекалистый сотрудник малого бизнеса, сокращает расходы на оплату труда. И вы разрабатываете суточные ритмы бизнеса. Но этот темп нельзя поддерживать бесконечно. Людям нужно свободное от работы время и даже время на то, чтобы отдохнуть друг от друга. Им необходимо перемотать и обдумать эмоциональные требования работы с кем-то еще. Им также необходимо нечто совершенно иное. Им нужно увидеть, что происходит во внешнем мире, и развивать взгляд на культуру и на что она может быть направлена».
Гас Раканторе

Раканторе понадобились годы, чтобы привыкнуть к успеху своего магазина — научиться идентифицировать себя как владельца популярного магазина мороженого, в смысле своего «я», которое включало другие его грани. «Ведение бизнеса — это отчасти креативная и синтезированная деятельность, и если вы потратите все свое время в одних и тех же четырех стенах, убеждаясь, что больше никто и никогда не выбрасывает 100 граммов шоколада и 100 граммов сливок, вы выдохнетесь, — говорит Раканторе. — Тяжелая работа, даже сумасшедшая работа, — это нормально… до определенного момента. И этот момент наступает, когда вы сгораете дотла, уменьшаете вашу эффективность как менеджера и теряете радость, которую надо по крайней мере периодически испытывать. Эта ничем не омраченная радость не должна ощущаться каждый момент и каждый день, но вы значительно ослабите бизнес, если будете себя калечить».

Сегодня Раканторе делает над собой сознательное усилие, чтобы поддерживать свои интересы за стенами магазина. Он берет уроки китайского языка, входит в состав совета директоров местной компании кинотеатров и участвует во многих общественных мероприятиях. Естественно, когда он предоставляет мороженое на городские мероприятия или помогает с планированием своей части города, это приносит прямую (или косвенную) выгоду для его магазина. Но Раканторе теперь ведет и «внешнюю» жизнь и ради собственной выгоды.

«Слишком много предпринимателей сфокусированы на бизнесе до такой степени, что у них не остается собственной жизни, что весьма печально, — говорит Мэрион Макговерн. — Я жена и мать, состоящая в организации YEO, и я даже не могу сказать вам, насколько чудной (или уникальной, если мы хотим быть политкорректными) я предстаю в глазах других. Вследствие этого мне задавали одни из наиболее личных и печальных вопросов об отношениях и семьях. Однажды, когда я спросила ровесника, когда он собирается жениться на своей девушке, с которой они встречались уже продолжительное время, он сказал: "Примерно через десять". В дальнейшем обнаружилось, что под "десятью" подразумевались 10 миллионов долларов в продажах».

В течение всего времени построения компании и семьи Мак-говерн попыталась жить, следуя простому правилу: «Работа — это страсть, и она важна, чтобы чувствовать удовлетворение, но она должна давать возможности для нашей жизни, а не наоборот».

Ресурсы

«Стартап» Джерри Каплана (издательство Houghton Mifflin, Нью-Йорк, 1994 год).

Эта книга — моя любимая история о ком-то, кто запускает бизнес. Написанная специалистом в области высоких технологий, который стал одержим идеей создания компании — и индустрии, — основанной на карманных компьютерах, история Каплана поучительна во многих отношениях. Она рассказывает не только о самых важных вещах, но и объясняет, как собираются и тратятся деньги в кругах высоких технологий, а также приводит личные и эмоциональные инсайты.

Так почему же эта книга не относится, скажем, к разделу «Ресурсы» в главе 1 «Найти свое призвание»? Потому что Каплан наносит на карту траекторию эмоционального «путешествия», которое он совершил, когда его перспективная компания заработала 75 миллионов долларов, сделала маленькие шажки в сторону жизнеспособности… и провалилась. Умудренный этим опытом, Каплан нарисовал крутую кривую обучения в процессе работы и разделил эту ось на множество уроков, которые он получил по пути. Великая история о том, как человек учится на своих ошибках (хотя некоторые скорее просто назовут его путь практикой ведения успешной компании).

«Управление жизненным циклом корпорации» Ицхака

Адизеса (Издательство Prentice Hall Press, Парамус, Нью-Джерси, 1999 год)¹ .

Проблемы у целевой аудитории Адизеса — консультантов и лидеров организационных изменений, — может быть, не совпадают с первыми проблемами вашей компании, однако его фундаментальный подход даст вам предостережения на будущее.

Адизес указывает, что компании проходят естественный цикл роста, который часто идет с разным темпом из-за различий в способностях основателей компании к обучению. Будучи готовым к этому феномену, учась замечать ранние предупреждающие знаки и предвидя свои варианты, вы, безусловно, сможете смягчить боль, в случае если столкнетесь с такой ситуацией.

«Корни и эволюция новых компаний» Амара Бхайда (Издательство Oxford University Press, Нью-Йорк, 2000 год).

Очень академичная книга, которая тем не менее является одним из наиболее проницательных трудов о том, как компании формируются и растут. Бхайд показывает различные пути, которые может выбрать ваш конкретный бизнес, приводя примеры из своей богатой коллекции историй, собранных за время его работы профессором Гарвардской школы бизнеса и Колумбийского университета.

«Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации» Питера Сенге (Издательство Doubleday/Currency, Нью-Йорк, 1990 год)² .

Некоторые бизнес-мыслители шутят, что книга Сенге — это классический бестселлер, которого никто не читал. «Пятая дисциплина» заслужила репутацию трудного чтения, потому что она берет амбициозный уклон, определяя дисциплины для отдельных людей и групп, которые необходимо осваивать коллективно. Может, это и сложная книга, тем не менее я от всей души рекомендую вам ее прочитать. В основе ее Сенге учит вас управлять бизнесом, действуя креативно, а не реактивно. В условиях вашего бизнеса он помогает перейти от простого тушения пожаров до стремления к высоким целям и их реализации. Менеджеры (и предприниматели) могут учиться и развиваться через процесс выращивания компании, причем делать это радостно и креативно на благо, утверждает Сенге. Это сообщение я одобряю от всего сердца.

У этой книги есть еще один прекрасный подарок предпринимателям. В основе практики организационного учения лежит искусство системного мышления, или умение видеть, как различные агенты в конечном счете связаны друг с другом, подобно тому как связаны в общую картину причины и следствия. Такой целостный взгляд на систему естественным образом представлен предпринимателю, чья система зачастую меньшего размера и более оперативна. Хотя у менеджеров в крупных компаниях может быть еще более сложная система персонала и более сложные условия для интеграции, они тем не менее играют похожие роли с предпринимателем: видят глобальную картину в целом и помогают всем игрокам создавать больше, понимая, как они все подходят друг другу.

¹ Издана на русском языке: Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. — СПб. : Питер, 2008.Прим. ред.

² Издана на русском языке: Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. — М. : Олимп-Бизнес, 2009. Прим. ред.

Версия для печати