Библиотека управления

Создание культуры, способствующей инновациям и конкурентному преимуществу

Майкл Ташмен, Чарльз О'Рэйлли Глава из книги «Победить с помощью инноваций: Практическое руководство по изменению и обновлению организации»
Издательство «Альпина Паблишер»

Каково конкурентное преимущество Federal Express на рынке экспресс-доставки? Это не цена. Это репутация. Клиенты компании знают: как сказано в старом рекламном ролике компании, они «всегда, в любом случае получат свою посылку на следующий день». Доверие клиентов и отличает FedEx от конкурентов. Одна крупная компания заключила корпоративный контракт на доставку с конкурентом FedEx. Но менеджеры этой компании сообщили, что для доставки самых важных посылок они обращаются в FedEx, даже если им приходится самим оплачивать услугу.

Если надежность — главное конкурентное преимущество FedEx, какие актуальные задачи нужны для его достижения? Конечно, их много, в том числе необходимость развивать новейшие технологии, точность планирования, скорость и эффективность сортировки. Сотрудники компании знают, что самое главное — это качество обслуживания клиентов. Какая производственная культура необходима для выполнения этих актуальных задач? Анализ показывает, что для нее характерны такие нормы и ценности, как скорость, срочность, работа в команде, готовность делать для клиентов все возможное, умение слушать, личная инициатива, гибкость и готовность рисковать — и все они напрямую связаны с удовлетворением пожеланий клиентов. Культура FedEx — один из важнейших факторов ее конкурентного преимущества.

Связь стратегии с культурой

Для долгосрочного успеха важно найти подходящую стратегию, концепцию развития и цель, но эти элементы обладают также существенными мотивационными свойствами. Они вызывают у сотрудников организации ощущение, что их работа — нечто большее, чем просто выполнение плана и зарабатывание денег. Мотивация и преданность компании основаны на том, что люди верят в то, что их усилия помогают достичь более важных целей. В ближайшей перспективе сотрудников могут мотивировать возможность продвижения по службе, повышение зарплаты или сдача проекта в срок. Но в долгосрочной перспективе мотивация и преданность компании сохраняется, если люди верят, что их работа вносит вклад в общее благо и помогает изменить мир к лучшему. Общеприемлемая концепция развития позволяет людям видеть в своей работе более высокий смысл1.

Руководители компаний часто делают акцент на таких ценностях, как качество, удовлетворенность клиентов, работа в команде, уважение и инновации — они помогают людям чувствовать, что они стремятся к достойным и высоким целям. Если повезет, эти ценности в организации начинают жить собственной жизнью, направляя мысли, действия и взаимоотношения сотрудников. Доля на рынке, возврат на инвестиции и исполнение бюджета — полезные и важные критерии оценки краткосрочной эффективности, но ценности и нормы, направляющие поведение и формирующие производственную культуру организации — важнейшие факторы долгосрочного стратегического успеха. Прибыль важна, но только в том случае, если для сотрудников она является «сигналом» о чем-то большем.

Например, основные ценности FedEx — люди, сервис и прибыль. Для сотрудников это незаметный, но важный «сигнал» о том, что они важнее прибыли. Ford говорит о таких ценностях, как люди, продукты и прибыль. Мэри Кей Эш говорит, что девиз ее компании — «Бог, семья и работа». Она отмечает, что эти ценности «работают» именно в этом порядке, и никак иначе2. Она говорит не о том, чтобы продавать косметику, а о том, чтобы развивать лидерские способности у женщин. Боб Хаас из Levi Strauss считает, что одна из важных ценностей компании — этика. Он говорит о связи между этикой и стратегией. Если не обозначена стратегия и сотрудники не получают прибыль, им нет дела до «благородных целей». С другой стороны, просто наличие стратегии не затрагивает сердца людей. Сотрудники должны чувствовать более высокую цель в работе. Дэвид Паккард, выступая перед менеджерами компании HP, сказал: «Я думаю, что многие считают, и совершенно ошибочно, что компания существует исключительно для того, чтобы зарабатывать деньги. Прибыль — важный результат существования компании, но нам нужно идти глубже и найти истинные причины нашего существования»3. Поэтому, если компания поддерживает универсальные ценности, уровень преданности и идентификации сотрудников будет более глубоким и более устойчивым.

О таких вещах, как «благородные цели» или «уважение своеобразия», говорить легко, но скептики (а скептиками часто становятся менеджеры в компаниях, переживающих упадок) вправе считать, что это просто слова, которые можно слышать от высшего руководства компании, пока все идет хорошо. Слово — не деньги. Но есть важные психологические причины, по которым следует серьезно воспринимать такие ценности. Если руководитель сможет обеспечить правильную мотивацию сотрудников, чтобы они с энтузиазмом и преданностью выполняли поставленные задачи, они станут настоящим кладом для компании.

Чтобы эффективно управлять производственной культурой организации, руководитель должен сам четко представлять себе, какая производственная культура, нормы и ценности помогут организации достичь ее стратегических целей; затем ему нужно решить, как ввести в компании эти нормы и снизить важность норм, которые могут мешать ей выполнять актуальные задачи. Практические рекомендации по диагностике культуры организации и выявлению потенциальных несоответствий в культуре приведены в руководстве по диагностике культуры в конце этой главы.

Производственняя культура организации: нормы и ценности, регулирующие поведение сотрудников

Производственная культура проявляется в нормах и ценностях, характерных для данной группы или организации, то есть культура организации — это система общих ценностей и норм, которые определяют соответствующие установки и регулируют поведение ее сотрудников4.

Нормы — это социальные ожидания о том, какие установки и какое поведение приемлемы в организации. Например, дискриминация по полу и расизм неприемлемы. Шутить можно в одних ситуациях, но не принято в других. В разных национальных культурах могут быть разные нормы. Так, в Северной Америке принято разрешать конфликты открыто, а в Японии или Великобритании это считается невежливым или агрессивным. В Индонезии и Швейцарии разные представления о том, что значит «прийти вовремя». Обычно люди понимают, что такое нормы5.

Гораздо меньше мы осознаем, как сильно нормы могут влиять на наше собственное поведение, особенно в организации. Как члены той или иной группы, мы не только бессознательно принимаем нормы и используем их, чтобы регулировать свое собственное поведение и интерпретировать поведение других. Взаимодействуя с нашим окружением и друг с другом, каждый из нас создает собственную версию реальности, придавая тот или иной смысл различным событиям и ситуациям. Мы осознаем лишь одно — то, что мы принимаем на веру или считаем важным, возникает в результате таких социальных соглашений или норм, а они могут быть разными в разных подразделениях и разных организациях. Чтобы выяснить, что важно в данной группе, мы можем полагаться на свой собственный опыт (например на действия, в которые мы вложили много времени и сил), на информацию, полученную от других членов группы (например на одобрение или неодобрение тех или иных установок и поведения) и на сигналы от руководства (например, что в компании поощряется, а что наказывается).

Обычно мы воспринимаем человека и его действия более отчетливо, чем его окружение, контекст, в котором он действует. Поэтому мы часто приписываем людям те или иные мотивы и качества, но при этом не осознаем, что их поведение в огромной степени зависит от контекста. Что интересно, мы точно также не учитываем контекст, когда пытаемся объяснить и свое собственное поведение. Но при этом остро осознаем, какие сигналы и обстоятельства побуждают нас вести себя определенным способом. Общие нормы группы могут быть мощными детерминантами установок и поведения, даже если мы этого не осознаем. В этом смысле на наши установки и поведение больше влияет процесс «социального обучения», а не наши базовые потребности или индивидуальные особенности6.

Культура как система социального контроля

Деловые и научные издания пестрят теориями о корпоративной культуре, но сама эта концепция часто кажется абстрактной, и руководителям трудно ее понять, особенно сторонникам бесстрастного, рационального подхода к менеджменту. Переходя к этой важной теме, давайте думать не о культуре, а о том, что гораздо лучше знакомо большинству руководителей — о контроле. Менеджмент — это по большей части контроль; задача любого менеджера — побудить людей сделать то, что нужно для достижения тех или иных результатов, и при этом, если удастся, помочь им полностью раскрыть свой потенциал, обеспечить мотивацию и добиться активного участия в реализации стратегии компании.

По сути, контроль имеет место, когда мы знаем, что какой-то значимый для нас человек пристально следит за тем, что мы делаем, и говорит нам, как это нужно делать. Формальные системы контроля, будь то системы финансового планирования, бюджет, контроль складских запасов или программы безопасности, эффективны в том случае, когда те, над кем осуществляется контроль, понимают, что другие, значимые для них люди, например, руководитель или менеджер по персоналу, знают, что они делают, и могут их поощрять или наказывать.

Такие формальные процессы контроля регулируют поведение, а производственную или корпоративную культуру можно назвать системой социального контроля. Если другие люди для нас важны, то мы хотим им понравиться, и если мы достигли согласия о том, что важно, эти люди начинают нас контролировать. То есть, если вы представляете для меня некую важность и мы с вами согласились в том, что важно и как нужно действовать, то, работая вместе, мы будем эффективно контролировать друг друга.

В организации всегда есть множество соглашений о том, «что такое хорошо и что такое плохо», что важно, а что — нет. Например, в начале 1980-х гг. Роджер Смит, на тот момент генеральный директор GM, и Дон Петерсен, генеральный директор компании Ford, объявили о том, что их организациям необходимо повысить качество своей продукции. В то время уровень качества автомобилей Ford был худшим во всем Детройте, и в три раза хуже, чем у японских компаний. Пять лет спустя качество машин Ford было самым высоким среди всех американских производителей автомобилей. Для этого не понадобились ни реорганизация, ни внешняя помощь. В компании произошла «культурная революция» под руководством Дона Петерсена и его команды. Больше 80% инноваций при этом были связаны с работниками, а не с автоматизацией производства7. Тем временем GM — за исключением NUMMI, совместного предприятия с компанией Toyota — не удалось повысить качество. Вместо того чтобы сосредоточиться на качестве, она уделяла больше внимания технологиям и финансовым показателям.

Независимо от того, что руководство компании объявляет «важным», сотрудники всегда понимают, так ли это на самом деле, и выбирают соответствующую модель поведения. Такие соглашения и социальные ожидания составляют мощную универсальную систему социального контроля в группах и организациях — систему, которая, как мы скоро увидим, может быть более мощной и более эффективной, чем некоторые формальные системы контроля.

Но производственная культура никогда не равнозначна видению или ценностям, о которых говорит руководство компании. Наличие формального заявления о перспективах развития компании или ламинированных карточек, которые сотрудники носят у себя в бумажниках, не является гарантией того, что они будут следовать этим ценностям на практике. В идеале культура бизнеса должна отражать эти ценности. К сожалению, в реальности так бывает редко, по крайней мере, не без серьезных и длительных усилий по внедрению таких ценностей со стороны руководства компании. Думая о культуре, менеджеру нужно сосредоточиться на нормах и ценностях, которые действительно реализуются на практике — о неформальных традициях, ритуалах и языке, определяющих поведение людей.

Нормы кяк средство социального контроля

Для диагностики и управления производственной культурой нужно понимать, что нормы можно изменить двумя способами. Во-первых, при всеобщем одобрении; во-вторых, в зависимости от того, насколько широко они разделяются. Прежде чем система социального контроля начнет действовать, необходимо добиться общего согласия с важностью определенных ценностей, установок и моделей поведения. Но одного согласия мало. Если о таких ценностях, как качество или удовлетворенность, много говорят, то о них все знают, но не обязательно будут им следовать. Поэтому, чтобы создать сильную производственную культуру, норма должна действительно стать важной; то есть люди, которые ей следуют, должны быть ей привержены и быть готовы указывать другим на ее нарушение. Следующий пример показывает, как это происходит на практике.

DuPont по всем стандартам считается компанией с сильной производственной культурой. Мы много раз просили менеджеров DuPont описать ее нормы и всегда получали один и тот же ответ: безопасность. Это имеет смысл, учитывая, что сначала компания производила взрывчатые вещества. Показатели техники безопасности в ней почти вдвое выше средних показателей по отрасли. О том, как сильна в компании эта норма, говорит один магистр бизнеса, когда-то работавший в DuPont. В первый день работы в компании он спускался по лестнице офисного здания, погруженный в свои мысли. Другой сотрудник, поднимавшийся по лестнице ему навстречу, заметил, что новичок не держится за перила, и сказал: «Вы не держитесь за перила. Положите руку на перила». Новичок удивился, но послушался. Он больше никогда не видел этого человека, но после этого всегда держится за перила, спускаясь по лестнице, следит, чтобы это делали его дети и даже советует это делать незнакомым людям. Вот что мы называем важностью нормы: готовность сотрудников указывать друг другу на ситуации, когда они не оправдывают общепринятых ожиданий о том, «что такое хорошо и что такое плохо». Это социальный контроль в действии.

С точки зрения руководителя важнее всего вопрос о том, помогает или мешает система социального контроля организации выполнять ее актуальные задачи. Руководитель — генератор сигналов: он ясно и недвусмысленно показывает, что важно и как нужно действовать. В этой роли менеджеры на всех уровнях организации могут добиться существенного контроля в сфере информационного контекста, в котором действуют их подчиненные. Давая ясные и последовательные сигналы о том, что важно, чего нужно достичь, а что неприемлемо и недопустимо, менеджеры помогают сотрудникам сосредоточиться и интерпретировать те или иные события и ситуации в соответствии со стратегией организации.

Например, когда компания Intel переходила от производства полупроводников к продажам микропроцессоров и систем, на первый план вышли нормы, связанные с ориентацией на обслуживание клиентов. Эта новая ценность стала неотъемлемой частью культуры Intel. Тем, чьи действия не соответствовали ей, коллеги могли сказать: «Эй, вынь чип из головы!»8. Теперь сотрудники компании понимают, что клиенты важны, и напоминают об этом друг другу, если чьи-то установки и поведение не соответствуют новым нормам поведения и стратегическим ценностям компании Intel.

Недостатки Формальных систем контроля

Контроль — один из основных элементов любой организации. Поэтому не стоит удивляться, что и менеджеры, и теоретики менеджмента уделяют ему так много внимания9. Если в организации нет систем, позволяющих координировать коллективные действия и контролировать их, она представляет собой всего лишь группу случайных людей, каждый из которых стремится к собственным целям. Говоря о разработке систем контроля, мы обычно пытаемся оценивать результаты, поведение, или и то, и другое (см. упрощенную модель на рисунке 1). Если мы можем измерить такие факторы, как количество продаж в час, долю прибыли, количество дефектов или степень удовлетворенности потребителей, то мы контролируем ситуацию. Если же оценить результаты трудно или невозможно, мы пытаемся оценить хотя бы поведение. Если мы способны оценить и результаты, и поведение, то можем точно знать, выполняется ли работа в соответствии с предписанными стандартами.

Рисунок 1. Контроль в организациях

У нас больше уверенности, и мы меньше зависим от других, потому что быстро замечаем отклоняющееся поведение. Мы увереннее поощряем тех, кто работает хорошо, и наказываем тех, кто работает плохо.

Можно ли сказать, что это самый эффективный метод контроля? Давайте задумаемся, работа какого профиля у нас ассоциируется с обширными системами формального контроля, особенно там, где контролируются и результаты, и поведение. Например, работа на традиционном конвейере и в сфере розничных продаж. Любой, кто знаком с такой работой, скажет вам, какие чувства она вызывает: как будто вам не доверяют, следят за каждым вашим шагом, как будто вы просто «винтик» бездушной машины. Такая работа зачастую не мотивирована.

Но в таких организациях, как NUMMI, сотрудники чувствуют себя совершенно иначе. Они мотивированы, они обладают свободой действий и несут за них личную ответственность. Формальных систем контроля почти нет, члены команды сами контролируют друг друга. Например, на заводе NUMMI производство полностью автоматизировано, здесь нет инженеров, и команды рабочих несут полную ответственность за эффективность и качество. Новичков обучают методам организации производства, и команды рабочих самостоятельно принимают организационные решения. Один из авторов однажды посетил завод NUMMI. Он шел по цеху вместе с одним из членов команды, и тот с гордостью ему показывал, как его команда выяснила, что, переставив в цеху автоматы с газировкой, можно уменьшить время поставок на две секунды.

Рабочие команды NUMMI обычно сами отвечают за повышение эффективности своей работы и активно используют групповые методы решения проблем. В NUMMI социальный контроль заменяет или дополняет системы формального контроля. Для сравнения, на обычном автомобильном заводе в Детройте инженеры четко контролируют и инструктируют рабочих. Такой тотальный контроль лишает рабочих мотивации, и они при любой возможности пытаются применить свои творческие способности к тому, как обмануть систему, а не к тому, как ее улучшить.

Важность социального контроля хорошо видна на рисунке 1, в той ячейке, где обозначена трудность точной и объективной оценки результатов или поведения. Профиль такой работы обычно связан с обширными и непредсказуемыми требованиями, например НИОКР, консультирование, технические специальности, к примеру, информационные системы, и почти все должности, связанные со сферой обслуживания, для которой характерны постоянные изменения и непредсказуемость. Когда требования по работе становятся более сложными, неопределенными и непостоянными, системы контроля не могут оставаться статичными и формальными. Здесь более полезными могут оказаться системы социального контроля, позволяющие сотрудникам действовать автономно и полагаться на их собственные суждения, основанные на видении и целях компании.

Недостатки формальных систем контроля становятся очевидными, если рассмотреть положения, на которых они основаны. Во-первых, формальный контроль основан на идее о том, что важные события можно прогнозировать заранее. Это предположение разумно, но только в стабильном окружении. Второе положение состоит в том, что законная власть принадлежит вышестоящему руководству, и ей нужно подчиняться. При этом сотрудники выполняют указания в обмен на заработную плату. Обычно сотрудники признают законность власти организационной иерархии, но мы все чаще видим, что люди хотят от работы большего, в том числе возможности принимать самостоятельные решения и реа-лизовывать свои таланты. Третье положение, лежащее в основе систем формального контроля: чтобы регулировать поведение сотрудника, достаточно поощрения на основании оценки результатов. Но такое условие в лучшем случае неполно. Мы не только понимаем, что то, что оценивается, часто затеняет то, что не оценивается; мы знаем, что вознаграждение, не связанное с деньгами, иногда мотивирует лучше, чем денежная премия или перспектива продвижения по службе.

При ближайшем рассмотрении проблемы оказывается, что успешные компании и руководители применяют и системы формального контроля, и системы социального контроля, а последние иногда считаются хорошей альтернативой первым. Действительно, когда организация переходит к более плоской структуре, ей нужно больше полагаться на системы социального контроля для мотивации сотрудников и для контроля их поведения. В книге «Что Америка делает правильно» Боб Уотермен исследует успех FedEx, компании, где существуют обширные системы и формального, и социального контроля. Уотермен отмечает: «Все, с кем я общался в FedEx, — от курьеров до менеджеров среднего звена и руководителей — говорили мне, что больше всего в компании им нравится свобода действовать так, как они считают нужным. Это хрупкое равновесие — между потенциально жесткими системами контроля и удовольствием и энтузиазмом сотрудников — оказывается ключом к успеху FedEx»10. Он считает, что у FedEx есть и формальные системы, служащие стратегическим целям компании, и средства социального контроля, позволяющие мотивировать сотрудников и давать им определенную свободу действий. Как ни странно, системы социального контроля могут быть более мощными, но при этом менее навязчивыми, чем формальные средства контроля.

Интеграция национальной и производственной культуры организации

До сих пор мы исследовали корпоративную культуру организаций, но как она связана с национальной культурой? Можно ли говорить о культуре организации в отрыве от культуры национальной? Руководителям международных компаний приходится каждый день искать ответ на этот вопрос. Представительство Hewlett-Packard в Германии — это HP или это немецкая компания? Любое обсуждение производственной культуры организации должно идти в контексте национальной культуры, ведь обе культуры существуют одновременно, иногда дополняя, а иногда конфликтуя друг с другом.

Производственная культура организации может быть очень разной, не только в разных странах, но и в одной стране. Если мы отправимся в Японию, то увидим, что Honda, Nissan и Toyota так же отличаются друг от друга, как GM, Chrysler и Ford. Ciba-Geigy так же отличается от Hoffman-La Roche, как Pfizer от Merck. Мы спросили доктора Кроера, бывшего председателя Правления Ciba-Geigy и нынешнего председателя Правления Novartis (компании, сформированной при слиянии компаний Ciba и Sandoz), с какими проблемами он столкнулся, когда вводил программу изменения культуры компании, где работает 90 000 сотрудников более чем в 40 странах. Его ответ, отражающий его обширный международный опыт, был простым и однозначным: «Национальная культура — не главное. Конечно, нужно учитывать местные условия. Нужно увязывать одно с другим. В разных странах роль руководителя воспринимается по-разному. Но основные ценности не меняются. Отличаются только методы». Это мнение разделяет и президент представительства Ciba-Geigy в Японии Пол Дадлер. Мы спросили его, пришлось ли Ciba приспосабливаться к японской культуре, и он ответил: «Конечно, пришлось. Мы работаем в Японии, поэтому должны действовать так, как здесь принято. [...] Но при этом мы не должны терять свою идентичность. Мы не подражаем, мы адаптируемся»11.

Пример этих компаний и руководителей показывает, как важно адаптировать методы социального контроля к условиям местной культуры. Они не сомневаются в важности общих норм и ценностей, объединяющих компанию. Многие международные корпорации, например Shell, Unilever и ABB, славятся сильной корпоративной культурой. Хорошие руководители создают системы социального контроля, эффективные в условиях данной национальной культуры. Для этого им нужно хорошо понимать, какие нормы необходимы для успешного выполнения задач организации, и учитывать при этом основные нормы национальной культуры.

Продвижение инноваций с помощью социального контроля

Инновации всегда связаны с непредсказуемостью, риском и нестандартными решениями, а этими факторами нелегко управлять с помощью формальных систем контроля. Поэтому в основе инноваций лежит эффективное управление культурой12. Чтобы понять, каким образом в организациях повышается успех инноваций, шесть лет назад мы начали опрашивать участников наших программ проведения стратегических инноваций и изменений о том, какие нормы, на их взгляд, помогают продвигать инновации в их организациях. Мы просили их сформулировать свои прогнозы относительно того, как внедряемые инновации могут способствовать продуктивности и эффективности производства. Мы опросили больше двух тысяч руководителей из Азии, Европы, Африки и Соединенных Штатов, работающих в самых разных отраслях — горнодобывающая промышленность, финансовые услуги, здравоохранение, машиностроение, производство потребительских товаров и разработка высоких технологий. Их ответы, несмотря на географические и отраслевые различия, оказались очень похожими.

В таблице 1 указаны нормы, связанные с инновациями, о которых говорили руководители пяти разных компаний. Все они признали важность того, как важно, чтобы дизайн рабочих мест стимулировал творческий подход и воплощение новых идей.

Услышав одинаковые предложения из столь разных источников, мы решили проверить эти результаты и провели исследование, в котором участвовали более 200 менеджеров из 29 групп, работающих в компаниях Силиконовой долины, разрабатывающих высокие технологии13. Его результаты подтвердили, что эффективность в разработке инноваций отражается в нормах двухкомпонентного рабочего процесса, включающего творческий подход и ориентацию на выполнение задачи. Группы, в которых были сравнительно сильные нормы по двум этим элементам, оказались самыми новаторскими. Простая ориентация на творчество или на скорость выполнения задачи не гарантирует инноваций. Нужно и то и другое.

Таблица 1. Нормы, способствующие инновациям

Нормы, поддерживающие творческий подход

Творчество стимулируют два основных элемента:

  1. принятие риска и изменений;
  2. терпимость к ошибкам.

В нашем исследовании менеджеры неизменно называли эти элементы важными условиями инноваций. Когда же мы спрашивали, как можно применять эти идеи на практике, они предлагали нам вполне практические рекомендации.

Принятие риска и изменений. Очевидно что для акцентирования важности нужны поощрения. Однако почти все руководители, с которыми мы разговаривали, сомневались в том, что финансовое вознаграждение способствует творческому подходу. Они считали, что признание со стороны руководства, коллег и других людей гораздо эффективнее. В таких компаниях, как 3M, Dow, французская нефтехимическая компания Elf Aquitaine, инновации поддерживаются с помощью нефинансовых методов, например признания. В ВОС проводятся конкурсы на лучшие инновации, и их победители получают призы, мемориальные таблички и путевки в Лондон на встречу с высшим руководством компании. Инновации часто требуют командной работы, а это значит, что поощрение отдельных сотрудников не так эффективно, как системы вознаграждения и признания, ориентированные на команды и группы.

Кроме систем признания менеджеры также отмечали, что, если компании нужны творческие сотрудники, она должна быть готова поощрять риск и быть терпимой к неудачам. Они считали, что разработка механизмов, поощряющих эти качества, важнее даже самых лучших систем финансового вознаграждения. Менеджер компании DuPont вспомнил, как группа сотрудников его отдела пыталась найти инновационный метод решения проблемы, но потерпела неудачу. Вместо того чтобы просто проигнорировать эту ситуацию, он решил устроить праздник по поводу этой неудачи, ведь это была хорошая попытка найти новое решение. В компании Hershey Foods один менеджер ввел «Приз за смелость» для сотрудников, проявляющих творческие способности в нестандартной ситуации. В Nordstrom и FedEx героями часто становятся не только те, кто предлагает новый и успешный метод работы, но и те, кто пытается это сделать, но по какой-либо причине у него ничего не получается14.

Чтобы изменить производственную культуру, иногда стоит пересмотреть формальную систему поощрения. Но чаще руководителю достаточно просто немного подумать, проявить воображение и создать систему мелких «наград» и методов неформального признания за проявление творческих способностей. Также руководителю нужно знать и понимать ценности и потребности сотрудников. То, что мотивирует ученых-химиков в Швейцарии, вряд ли подходит для розничных продавцов в Сан-Франциско или менеджеров японской производственной компании. Если система вознаграждений соответствует контексту, награды и признание могут стимулировать творческий подход. Руководителю нужно разработать такую систему вознаграждений, чтобы она соответствовала основным ценностям сотрудников.

Еще один важный способ поощрения творческих способностей и готовности рисковать — позитивное отношение к изменениям. Фред Смит, президент FedEx, часто говорит сотрудникам, что они могут себе позволить быть «белыми воронами». Он и сам не побоялся предложить смелую идею развития бизнеса FedEx в курсовой работе, когда учился в колледже, но преподаватель поставил ему двойку и написал, что эта идея никогда не воплотится. Один сотрудник FedEx сказал: «Я не боюсь экспериментировать. Я не боюсь, что меня накажут, если у меня что-то не получится. Несколько раз так и было. Я просто больше не повторял этих ошибок»15. Президент Alagasco, компании по дистрибуции природного газа из Алабамы, раздает сотрудникам оригинальные карточки для поощрения нестандартных действий. Он говорит, что каждая из этих карточек — нечто вроде карточки «амнистия» в игре «Монополия». Если сотрудник попробует сделать что-то новое, и это не сработает, он сможет показать карточку, и будет прощен.

Такие, на первый взгляд, странные действия несут в себе важное сообщение: в нашей компании можно мыслить нестандартно. Если руководитель хочет вдохновить сотрудников, чтобы те проявляли свои творческие способности, ему нужно последовательно и постоянно сообщать им, что они могут бросать вызов статусу-кво. Например в Odetics, небольшой аэрокосмической компании, руководство проводит политику «структурированной спонтанности», которая поощряет сознательное нарушение общепринятых практик и методов. В Procter & Gamble сотрудников тоже поощряют мыслить нестандартно. В процессе оценки эффективности работы, когда сотрудники определяют цели на следующий год, им нужно указать, что и как они собираются изменить в своей работе. В компании Rubbermaid ответственность за каждый из 4700 продуктов несет отдельная команда. Заработная плата команды частично зависит от того, насколько активно она выводит на рынок новые продукты; цель компании при этом состоит в том, чтобы 33% доходов приносили ей продукты, выведенные на рынок в последние пять лет.

Терпимость к ошибкам. Еще один важный элемент, поощряющий творчество в организации, — терпимость к ошибкам и со стороны отдельных сотрудников, и со стороны организации в целом. Это легко сказать и трудно сделать, и обычно мы не верим (вполне обоснованно) руководителю, когда он говорит, что совершать ошибки — это нормально. Ведь мы не раз видели, как люди ломали свою карьеру, если наивно принимали эти слова на веру. Тем не менее руководитель может четко описать, какие именно ошибки допустимы в его подразделении, а какие — нет. В компании Johnson & Johnson всем знаком девиз ее основателя, Р. Джонсона: «Неудача — наш самый главный продукт». Но менеджеры J&J четко объясняют сотрудникам, какие неудачи приемлемы, а какие — нет. Ошибки допускаются, если они основаны на анализе, если они помогают научиться чему-то, не нанося серьезного ущерба. Нужно поддерживать тех, кто пытается сделать что-то по-новому, но терпит неудачу. Один менеджер авиакомпании Delta Airlines сказал: «Признать, что мы совершили ошибку, нам помогает одна вещь: наше руководство никогда не обратит ее против нас. В нашей компании, если вы совершили ошибку и признали это, и в результате из этого получилось что-то хорошее, это, конечно же, идет на пользу»16.

В таких обстоятельствах сотрудники просто не могут не проявлять свои творческие способности, ведь они видят, что руководители поддерживают инновации, что другие сотрудники получают вознаграждение за нестандартные решения, слышат, как об этом говорят в компании, и замечают, что ошибки, сделанные из лучших побуждений, не только допускаются, но иногда даже одобряются. Творческий потенциал сотрудников никогда не раскроется, если руководство компании считает, что сотрудники не должны совершать ошибок, и наказывает за неудачу. Как сказал Джек Уэлч: «Суть в том, чтобы не наказывать тех, кто не оправдывает ожидания. Если человек исправит свою ошибку, он достоин вознаграждения, даже если он не достиг цели»17.

Нормы, способствующие реализации новых идей

Второй набор норм, которые обеспечивают инновации — это нормы, способствующие действиям. У кого-то родилась творческая идея. Будет ли она реализована? Есть два важных типа норм, которые подвигают к действиям:

  1. те, которые ориентированы на работу в команде;
  2. те, которые ориентированы на скорость и срочность.

Работа в команде. В сложных организациях инновации почти всегда связаны с изменением привычных методов работы. Как мы отмечали в четвертой главе, когда задачи связаны с последовательной или встречной взаимозависимостью, любое изменение в потоках операций требует корректировки действий сотрудников. Любой новый продукт, процесс или технология разрушают старые методы работы. Но вводить необходимые изменения проще, если группа эффективно работает, имея общие цели, а ее участники открыто делятся информацией.

Группа действует эффективнее, когда ее участники симпатизируют друг другу и уважают друг друга, понимают и принимают точки зрения и стиль работы друг друга, могут разрешать конфликты и эффективно общаться. Такая эффективность основана, отчасти, на навыках и способностях, которым можно научиться (например решение задач), а отчасти на общих ожиданиях членов группы (например на нормах о взаимном уважении и приемлемых методах разрешения конфликтов). В компаниях Hewitt Associates и J. P. Morgan принято считать, что конкурентное преимущество компании опирается отчасти на способность к командной работе в процессе удовлетворения потребностей клиентов. В Goldman Sachs, где работа в команде уже давно является одной из основных ценностей, главный критерий для продвижения по службе — способность играть в команде. «Если вы не можете обуздать свое эго или ладить с другими, у вас будут проблемы», — говорит один из партнеров компании18.

Один разработчик программного обеспечения из компании Odetics говорит: «Работа очень напряженная, но все ориентированы на команду. Каждый выполняет свою часть работы, но поддерживает остальных. Если нам нужно что-то сделать в срок или мы работаем над программой, как только кто-то один сделал свою работу, он начинает помогать другим». От сотрудников здесь ожидают взаимопомощи, а не конкуренции.

Людям также легче работать, если в группе есть общие ценности и общие цели. Общее видение на корпоративном или более низком уровне помогает координировать действия людей и вовлекать их эмоционально. Сотрудники компании Motorola часто говорят: «Я — "моторолец"», а не: «Я работаю в компании Motorola». В организациях и группах, где нет общих ценностей и целей, новые идеи и подходы реализуются гораздо медленнее, ведь их участникам приходится постоянно согласовывать разные мнения и разные убеждения.

Для реализации идей также необходим открытый обмен информацией. Чтобы группа функционировала эффективно, ей нужно видеть мир таким, какой он есть, а не таким, каким она хотела бы его видеть. Джек Стэк, генеральный директор компании Springfield ReManufacturing, считает, что, если сотрудники компании не знают и не понимают финансовых показателей компании, они не смогут увидеть, какое место занимает их работа в общей картине. Поэтому все сотрудники компании умеют читать и интерпретировать финансовые отчеты. Каждую неделю компания на полчаса останавливает производство, и в это время каждый сотрудник может изучить последние финансовые отчеты компании. Такая открытость не только повышает мотивацию, но и показывает сотрудникам, что им доверяют, и что между компанией и ее сотрудниками существуют взаимные обязательства.

Скорость и срочность. Другая группа норм, способствующих реализации новых идей, разработке инноваций и введению изменений, связана со скоростью и срочностью. Вот эти нормы:

  1. решения нужно принимать быстро;
  2. расчеты должны способствовать гибкости и адаптивности;
  3. личная автономия должна обеспечивать активные действия.

Каждый из этих факторов помогает эффективной работе сотрудников и отличается от норм, способствующих творчеству.

Первый пункт касается скорости принятия решений. В некоторых компаниях принято все делать быстро, и от сотрудников ожидается работа сверхурочно. В других компаниях темп работы не такой напряженный, и на тех, кто «перерабатывает», смотрят с осуждением. В Microsoft, например, люди работают и днем, и ночью. Чувство неуверенности заставляет их прилагать все больше и больше усилий. Культуру компании Intel Энди Гроув называет «конкурентной паранойей». Он замечает: «Сегодняшний темп работы выдержать непросто. Добро пожаловать в девяностые»19. А вот что говорит государственный служащий: «Я не могу вспомнить какой-то конкретный день, целиком загруженный работой. Три четверти моего рабочего времени свободны, без учета перерыва».

В компании Goldman Sachs рабочая неделя в 60-80 часов считается нормой, и от сотрудников ожидается, что они будут жертвовать своей личной жизнью ради работы. Политика FedEx состоит в том, что на любой запрос от сотрудника или клиента нужно ответить в тот же день, даже если ответ состоит в том, что запрос рассматривается. В других компаниях есть другие нормы и ожидания, например, что бездействие — лучше всего, а личная инициатива не приветствуется. Один сотрудник компании Preston Trucking (сотрудников здесь теперь называют «партнерами») рассказал нам, что при старой системе сотрудники никогда ничего не делали самостоятельно, даже если нужно было всего лишь заменить лампочку. Нужно было просто приходить на работу и делать то, что вам говорят. В начале 1990-х в компании произошла «культурная революция» в пользу изменений и инноваций. Теперь компания ожидает от сотрудников гибкости и личной инициативы. В 1991 г. 5000 «партнеров» компании внесли более 7500 рационализаторских предложений. Сейчас руководство компании предоставляет сотрудникам финансовую информацию, активно поощряет инновации и подчеркивает доверие и важность работы в команде. В то же время после отмены в 1980 г. государственного регулирования в сфере автоперевозок более 75% прямых конкурентов Preston стали банкротами.

Второй пункт, способствующий реализации новых идей посредством социального контроля — гибкость и адаптивность. В Avis, компании по прокату автомобилей, которая находится в собственности сотрудников, существуют группы участия трудящихся. Эти группы позволяют командам сотрудников-собственников разрабатывать локальные инновации. Например, в Нью-Йорке такая группа разработала программу, в рамках которой сотрудники местных аэропортов ненадолго менялись местами с коллегами из центрального офиса, чтобы больше узнать о работе друг друга. На Гавайях местная группа участия трудящихся разработала собственный дизайн офисов в соответствии с местным тропическим климатом. В BE&K, крупной строительной компании, существует намеренная политика отсутствия жестких должностных инструкций, которая поощряет личную ответственность. В Chaparral Steel сотрудники могут поработать в каждой должности в своем подразделении. Сотрудники считают, что такой подход помогает им расти и развиваться. А с точки зрения компании это способствует гибкости. В этих и других компаниях способность адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, проявлять инициативу, брать на себя ответственность и искать новые методы работы — неотъемлемый элемент корпоративной культуры.

Третий пункт, способствующий скорости и срочности, — нормы, связанные с автономией. Сотрудники не только обладают свободой действий, но и несут ответственность за свои действия. Одна из основных ценностей компании Johnson & Johnson — децентрализация, которая подчеркивает автономию отдельных групп и команд. Ожидается, что менеджеры будут руководить собственными командами и самостоятельно заниматься стратегическим планированием без вмешательства центрального офиса. С самого начала одной из основных составляющих философии компании HP была идея о том, что менеджеры должны ставить перед подчиненными четкие цели, давать им полную свободу действий в достижении этих целей и выражать признательность лучшим сотрудникам.

Многие компании делают акцент на автономии сотрудников. Для этого они сводят к минимуму правила и отменяют жесткие должностные инструкции. Сотрудник компании Chaparral Steel говорит: «Больше всего я доволен тем, что мне нравится то, что я делаю, и у меня есть свобода действий»20. В TDIndustries, небольшой компании по установке кондиционеров, свобода действий — основная ценность, и сотрудники могут действовать так, как считают нужным. Гари Брекетт, техник компании, говорит: «Здесь я сам себе начальник. Я сам решаю, что и как делать. Директор поручает мне заказ, я сам назначаю цену и сам его выполняю. В половине случаев мой директор вообще не знает, в чем состояла работа, если я сам ему об этом не скажу». Продавец компании Nordstrom говорит: «Где еще мне будут столько платить и при этом давать столько свободы?.. Мне никто не говорит, что делать, и я знаю, что могу сам принимать решения. Я чувствую себя как частный предприниматель». В Nordstrom требуется соблюдение таких норм, как дресс-код, позитивные установки и особое отношение к клиентам, но во всем остальном ее сотрудникам предоставлена полная свобода действий.

Чтобы создать в компании общие ожидания, способствующие инновациям, нужны время, настойчивость и последовательность на всех уровнях. Руководители должны постоянно повторять о важности определенных норм и ценностей в компании. В следующей главе мы поговорим о том, как руководитель может использовать нормы для социального контроля, и опишем механизмы или рычаги, позволяющие формировать производственную культуру организации.


1 Есть много исследований, подчеркивающих важность ответственности и идентификации как основ мотивации. См.: Белла, Мэдсен, Салливан, Свидлер и Типтон, 1985; О'Рэйлли и Чатмен, 1986; и Руссо, 1995.

2 См.: Эш, 1995

3 Цит. по: Коллинз и Поррас, 1994, с. 56.

4 Есть много спорной академической литературы по понятию производственной культуры. Некоторые авторы утверждают, что корпоративная культура, вследствие своего характера, трудно воспринимается ее последователями. В этом смысле культуру можно рассматривать как молчаливые или невысказанные предположения людей, работающих в организации (например Шайн, 1985). Другие академики утверждают, что культура по природе фрагментирована, и поэтому нет смысла говорить о культурах в масштабе всей организации (например Мартин и Силь, 1983, с. 52-64). Несмотря на все аргументы, мы считаем, что при изучении организаций нужно учитывать сложившиеся в ней нормы, что позволяет использовать производственную культуру в управленческих целях.

5 Подробнее о межкультурных нормах — см.: Хофстеде, 1991; Реддинг, 1995; и Смит и Форд, 1994.

6 Для краткого обзора социальной психологии лиц и ситуаций — см.: Росс и Нисбетт, 1991; и Зимбардо и Ляйппе, 1991.

7 См.: Инграссиа и Уайт, 1994.

8 См.: Хоф, 1992.

9 См.: О'Рэйлли и Чатмен, 1996.

10 См.: Уотермен, 1994.

11 См.: Кацумата, 1994.

12 Пример завершенных исследований — см.: Ведин, 1994.

13 См.: Колдуэлл и О'Рэйлли, 1995.

14 Многочисленные примеры — см.: Ясиновски и Хэмрин, 1995; и Леверинг и Московиц, 1993.

15 См.: Леверинг и Московиц, 1993, с. 124.

16 См.: Леверинг и Московиц, 1993, c. 101.

17 См.: Тичи и Шерман, 1993b.

18 См.: Леверинг и Московиц, 1993, с. 149.

19 См.: Шерман, 1993.

20 Примеры и цитаты взяты из книги Леверинга и Московица, 1993.