«Американские горки» перемен: рискнуть настоящим ради яркого будущего

Сегодня каждый руководитель умеет формировать многофункциональные команды, устранять проблемы и перестраивать бизнес-процессы, добиваясь при этом снижения издержек и роста эффективности. Однако подобные мероприятия дают возможность осуществить лишь незначительные изменения, а отнюдь не радикальную перестройку. Менеджеры, стремящиеся добиться прорыва своих организаций на новый уровень развития, должны понять, что их компаниям нужно не просто совершенствоваться: им нужно кардинально обновиться.

Радикальное обновление, о котором говорят авторы, — это не изменение существующих процессов и методов. Это создание чего-то абсолютно нового. Когда в 1980-х гг. British Airways объявила, что хочет превратиться в ведущую авиакомпанию в мире, ей нужно было «стать другой», а не «стать лучше». Та же задача встала перед Europcar, решившей стать самой эффективной компанией по прокату автомобилей в Европе. Аналогично, когда фирма Haagen-Dazs решила, что каждое посещение ее кафе-мороженого должно превращаться для европейцев в поистине волнующее событие, ей мало было просто изменить порядки.

Если компания хочет родиться заново, ей нужно полностью пересмотреть основные принципы, на которых основываются все ее решения и действия. Речь идет о контексте организации, то есть совокупном опыте прошлого, который определяет возможности на будущее. Когда менеджеры хотят порвать с прошлым, они формируют новый контекст, который ведет компанию к яркому будущем.

Радикальное преображение организации дается нелегко. Для его успеха необходимо привлечь достаточное количество заинтересованных лиц и провести организационный аудит, осознать необходимость перемен, научиться извлекать пользу из разногласий, а также режиссировать плановые кризисы, позволяющие выявить слабые места. Компания должна смело посмотреть в лицо самым серьезным проблемам. Только тогда у нее хватит мужества порвать с прошлым и отправиться в новый путь.

Недавно по инициативе советов директоров были уволены генеральные директора целого ряда известных компаний — Kodak, IBM, American Express и General Motors. Все это были одаренные руководители с богатым опытом. Все они в свое время взяли на себя обязательство коренным образом перестроить бизнес и выдвинули инициативы по сокращению штатов, упразднению лишних уровней иерархии и реинжинирингу бизнес-процессов. Они действительно добились снижения издержек, роста производительности и рентабельности — во всяком случае на некоторое время. Однако, несмотря на это, конкурентоспособность компаний продолжала падать. Наконец наступил момент, когда советы директоров поняли, что так больше продолжаться не может, и приняли решение.

В чем же причины? Вроде бы на поверхности лежит ответ: «В неэффективном управлении». Во всех упомянутых случаях совет директоров обвинял руководителя компании в неграмотном менеджменте и недальновидности. Но стоит попросить членов совета (или уволенных генеральных директоров) сформулировать причину более обстоятельно — и вы увидите в их глазах неуверенность и замешательство.

Почему же профессионалы с богатым опытом в бизнесе продолжают упорно настаивать на проблеме «менеджмента»? Дело в том, что выход из сложившейся ситуации видится им в «изменениях». Они убеждены, что любой руководитель, достойный называться лидером, способен с успехом провести в жизнь необходимые преобразования. Они правы. В 1980-е гг. люди приобрели такой опыт, что сегодня каждый руководитель умеет формировать многофункциональные команды, устранять дефекты и перестраивать бизнес-процессы, добиваясь при этом снижения издержек и роста эффективности. Генеральный директор, который не способен ставить перед собой новые амбициозные цели и достигать их, не соответствует должности.

Однако следует учитывать, что постепенные изменения для большинства современных компаний уже неприемлемы. Современным менеджерам необходимо понимать, что любая программа изменений — это лишь способ избавиться от симптомов болезни: вылечить саму болезнь с их помощью невозможно. Организациям нужно не просто совершенствоваться: им нужно радикально обновиться.

Радикальное обновление — это не изменение существующих процессов и методов, а создание чего-то абсолютно нового. Бабочка — уже не гусеница. Более того, нельзя сказать, что бабочка — какая-то улучшенная или усовершенствованная гусеница. Это просто другое насекомое. Разобраться в сути этого различия пытались руководители трех международных компаний, с которыми мы сотрудничали. Когда в 1980-х гг. British Airways объявила, что хочет превратиться в главную авиакомпанию в мире, перед ней встала задача «стать другой», а не просто «стать лучше». Компания Europcar решила стать самой удобной и самой эффективной компанией по прокату автомобилей в Европе. Фирме Haagen-Dazs, желающей, чтобы каждое посещение ее кафе-мороженого превращалось для европейцев в волнующее событие, недостаточно было просто изменить меню. Если компания хочет заново родиться, ей следует полностью пересмотреть базовые принципы, влияющие на ее решения и действия. Речь идет о контексте организации — совокупности результатов, достигнутых за всю историю компании. Контекст организации — это продукт опыта всех ее сотрудников и осмысления ими прошлого. Именно он определяет социальное поведение в компании, ее корпоративную культуру. От восприятия прошлого, даже не выраженного и не осознаваемого, зависит будущее.

Чтобы обновиться, организация должна прежде всего распознать свой контекст, не всегда очевидный. Только когда организация подвергается угрозе, теряет стимул для развития или желает проникнуть в новый сектор рынка, она отказывается от своего прошлого и начинает понимать, почему следует «сломать» настоящее. И только в этом случае сотрудники поверят в новое будущее — будущее, которое пока может даже казаться недостижимым. Конечно, мысль о том, что для достижения сверхцели компания должна «прыгнуть выше собственной головы», не нова. Однако руководители зачастую недооценивают значение внутренних конфликтов и переоценки ценностей, которые сопутствуют отказу от привычного стиля мышления и поведения. Лидеры объявляют о своих грандиозных «стратегических замыслах», но сотрудники просто игнорируют их призывы.

Если менеджеры не сформируют новый контекст организации, то все усилия (повышение качества обслуживания, новые разработки в сфере продукта или повышение гибкости производственных процессов) в лучшем случае приведут к отдельным позитивным изменениям. Кардинальные изменения а в худшем — к неудовлетворительная сопряжены ным результатам. Но если компания меняет свой контекст, у нее не только появляются возможности для обновления корпоративной культуры и достижения немыслимых прежде показателей качества, уровня сервиса, скорости создания новых продуктов, доли рынка и финансовой эффективности, но и способность сохранить эти улучшения в будущем независимо от изменений во внешней среде.

В качестве примера компании, которой почти удалось сделать такой рывок, можно назвать Ford Motor Company. За период с 1980 по 1982 г. фирма потеряла 3 млрд долл. К 1986 г. по величине прибыли она — впервые после взлета 1920-х гг. — превзошла гораздо более крупное предприятие General Motors. К 1988 г. прибыль компании Ford достигла 5,3 млрд долл., а рентабельность акционерного капитала составила 26,3%. Доля рынка Ford в США увеличилась на 5% и достигла 22%. Продолжительность цикла разработки новых моделей сократилась с восьми до пяти лет. Как показали опросы, проведенные агентством J.D. Power, по качеству своей продукции компания Ford переместилась из 25% худших в 10% лучших производителей, продававших свои автомобили в Соединенных Штатах. Анкетирование и фокус-группы зафиксировали улучшение отношения к руководству, укрепление морального духа и преданности компании.

В чем же причина столь кардинальных изменений? Сотрудники признали, что еще пять лет назад это было предприятие с жесткой иерархической структурой, вся деятельность которого определялась исключительно соображениями финансовой выгоды. Теперь Ford отказалась от своего прошлого во имя будущего, в котором важнейшим приоритетом должно стать высокое качество продукции и разработка новых моделей.

Эта организационная перестройка компании Ford удалась. Но, к сожалению, свое мышление руководители компании изменить не сумели: так, они сократили финансирование основного направления деятельности фирмы. По этой причине в 1990-е гг. поддерживать компанию на стабильно высоком уровне стало затруднительно.

Создание нового контекста

Большинство руководителей, имеющих хотя бы отдаленное представление о последствиях радикальной организационной перестройки, с опаской относятся к подобным проектам. «Встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать, — это гораздо страшнее, — говорит Морт Майерсон, председатель совета директоров Perot Systems, компании по разработке информационных систем. — В эту бездну шагаешь, только когда нет другого выхода: когда убежден, что тотальная реорганизация — это единственный способ сохранить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. И тут уж приходится идти ва-банк».

Неудивительно, что руководители многих компаний в итоге «остаются за бортом». Сформировав контекст организации или разработав некогда первоклассный продукт, они либо не имеют смелости, либо не видят необходимости отказываться от прошлых достижений. Такая ситуация вполне понятна: причины спада конкурентоспособности не так очевидны, как кажется.

Здесь полезно провести следующую аналогию. Представьте, что вы получили в наследство дом. Вам неизвестна одна особенность этого жилища: лампочки во всех помещениях светят голубым, а не желтым светом. В комнатах почему-то неуютно, и вы не жалеете времени и денег на то, чтобы изменить обстановку: перекрашиваете стены, меняете обивку, покупаете другие ковры. Несмотря на все ваши усилия, что-то все равно не так, но вы с облегчением констатируете: по крайней мере с каждым вашим новым приобретением становится несколько уютнее.

И вот однажды вы замечаете голубые лампочки и меняете их на обычные. И внезапно все, что вы с таким усердием и заботой выстраивали, рушится у вас на глазах. Контекст компании можно сравнить с освещением: это свет, который падает на все предметы в комнате, но это не сами предметы. Контекст меняет наше восприятие, хотя мы, как правило, этого и не замечаем.

IBM — частый объект резкой критики — можно считать примером компании, которая занималась исключительно перестановкой мебели, а освещение поменять забыла. Компания одной из первых стала применять передовые производственные и управленческие методы, например программу повышения качества шесть сигм, делегирование полномочий сотрудникам, уменьшение уровней иерархии и размеров бизнеса. Но она не сумела отказаться от привычного способа существования — своего «фирменного стиля»: подконтрольности и предсказуемости всех элементов бизнеса. Из-за этого программы преобразований не приблизили компанию к яркому будущему. Руководство компании IBM стремилось внедрить в коллектив дух предпринимательства, который стимулировал бы инновации и креативность. Однако предпринимательство буквально выпадало из контекста IBM. В компании не приветствовалась инициатива: прежде чем сделать хотя бы шаг, менеджер должен был просчитать свои действия на пять шагов вперед и сообщить об этом коллегам. Поэтому менеджеры не были готовы рисковать стабильностью ради призрачного будущего.

В качестве альтернативы можно привести компанию Motorola. На протяжении 65 лет Motorola несколько раз воплощала в действительность мечту о новом будущем: сначала были автомобильные радиоприемники, затем — телевизоры, бытовая электроника, полупроводники, позднее — микрокомпьютеры, сотовые телефоны и пейджеры. С каждым новым этапом компания кардинально менялась: только так можно было успешно конкурировать в совершенно разных сегментах рынка. Поэтому Motorola добровольно подвергала себя трудным испытаниям: продавала успешные, но неинновационные направления бизнеса и шла на огромный риск, осваивая новые.

Решая эти сложные задачи, руководители компании Motorola не забывали о том, как важно менять не только внешние детали, но сам контекст организации. В свое время Motorola представляла собой несколько самостоятельных подразделений, в которых работали слишком самоуверенные инженеры, ошибочно полагавшие, что у них нет серьезных соперников.

Но в конце 1970-х гг. генеральный директор Роберт Галвин понял, что его компания уже неспособна противостоять усиливающейся конкуренции со стороны японских производителей, потому что зациклена на себе и не замечает внешней угрозы.

Он обязал все подразделения задуматься о вопросах качества и определить зоны ответственности и возможности, а также оценить конкурентную ситуацию на рынке. Чтобы добиться этого, компания должна была критически оценить свои сильные и слабые стороны, внешнее окружение, а также излечиться от звездной болезни. Теперь чувство превосходства должно было уступить место здоровой самокритике. В 1989 г., за год до ухода с поста генерального директора, Галвин поставил перед Motorola задачу «стать самой выдающейся компанией в мире». Новое видение существенно расширило прежнее: «Стать лучшим производителем в своей сфере».

Фраза «самая выдающаяся компания в мире», пожалуй, слишком расплывчата, чтобы стать настоящим руководством для будущих достижений, однако сотрудники компании Motorola постепенно прониклись идеей. Желание стать лучшими по всем позициям стимулировало их активность. Новое видение заставляло компанию постоянно пересматривать пределы собственных возможностей.

Опасное путешествие

Писательница Рита Мэй Браун определяет безумие как многократное повторение одних и тех же действий с расчетом на то, что каждый раз результат будет иным. Не понимая роли контекста, можно бесконечно биться головой об одну и ту же стену.

В чем тут ошибка? Проведем следующую аналогию. В начале XX века ученые рассматривали время как постоянную величину. Однако физики, занимавшиеся изучением световых волн (фотонов), стали к тому времени получать все больше экспериментальных доказательств того, что эти воззрения неверны. При этом они твердо придерживались эфирно-волновой теории света и ее центральной предпосылки о том, что скорость света — величина переменная. Когда же Эйнштейн предположил постоянство скорости света, то для объяснения способности пространства вытягиваться и искривляться вынужден был найти какую-то другую переменную. Единственным «кандидатом» на эту роль была категория времени. Мысль о том, что мир устроен не так, как принято считать, вдохновила Эйнштейна на интеллектуальное путешествие, которое привело к созданию специальной и общей теории относительности и ломке многих основополагающих понятий физической науки. Эйнштейн открыл новый взгляд на Вселенную.

Если физика начала века исходила из постоянства времени, то в управленческой науке столь же непреложным и абсолютным понятием является деятельность. Управлять — значит обязательно что-то делать, и менеджеров отбирают на должности и повышают по службе в зависимости от их способности «делать дело». Ну а если предположить, что константой является нечто другое, а деятельность — величина переменная?

Эйнштейн в свое время проводил такой эксперимент: он вообразил себя летящим на фотоне и попытался представить, как с этой точки зрения будет выглядеть мир. Руководитель, который хочет совершить в компании переворот, должен сделать примерно то же самое. Он должен отправиться в путешествие по незнакомой и довольно неуютной территории — территории бытия¹. Бытие определяет действия; контекст формирует стиль мышления и восприятия. Когда коренным образом меняется основа, на которой человек строит свое миропонимание, — соответственно меняется и его поведение.

Контекст задает среду обитания подобно сцене, где разворачивается действие пьесы. Бытие соотносится с тем, вживается ли актер в свою роль или просто механически перемещается по сцене. В каждый момент времени любая организация (и ее сотрудники) воплощает какую-то форму бытия. Иногда мы характеризуем бытие компании с помощью определений «консервативное», «меняющееся с трудом» или «сопротивляющееся изменениям». Тем не менее мы в основном продолжаем заботиться о том, что делаем, а смысл бытия считаем аспектом, не достойным внимания.

Объясняется это, видимо, следующей особенностью западного мышления: у нас мало понятий и даже слов, обозначающих путешествие в страну бытия. Японцы рассматривают жизненный путь человека с точки зрения совершенствования внутренней природы, или бытия, личности. Они называют это Kokoro². Представители западной культуры, наоборот, оценивают свою жизнь с позиций личного благосостояния и карьерных достижений. Японцы считают, что просто совершать действия бессмысленно, если при этом человек не становится духовно богаче и мудрее.

Многие западные компании сочтут, что подобные рассуждения — это философия или, хуже того, теология, а значит, вряд ли представляют интерес для менеджеров. Но именно бытие организации определяет ее контекст, ее возможности. Изменение контекста возможно лишь при переосмыслении своего бытия. Сотрудники IBM, в которых руководство намеривалось развить дух предпринимательства, продолжали действовать осторожно, «должным образом». Неудивительно, что новый контекст, связанный с риском, который так стремился создать в компании бывший председатель правления и генеральный директор Джон Акерс, так никогда и не стал реальностью.

Определить, что на самом деле представляет собой тот или иной бизнес, обычно нелегко. Именно поэтому столько попыток корпоративного обновления потерпели неудачу. Так, множество розничных сетей (в том числе Saks и Macy) безуспешно пытались подражать или противодействовать Nordstrom. Контекст Nordstrom позволил этой сети универмагов выиграть конкурентную войну, причем в крайне невыгодных условиях. Например, компании удалось успешно реализовать программу расширения торговых площадей в северо-восточной части Соединенных Штатов в период, когда этот регион переживал глубокий кризис. Благодаря этому расширению Nordstrom стала ведущей сетью универмагов в стране по показателю объема продаж на квадратный метр. Сегодня сеть Nordstrom владеет 64 магазинами; годовые продажи составляют 2,89 млрд долл., а ежегодный темп роста — 20%.

Разумеется, другие сети розничных магазинов могут имитировать некоторые приемы Nordstrom . Однако они вряд ли понимают, что Nordstrom на самом деле руководствуется своим девизом: «Удовлетворим любые прихоти клиента!» Сотрудники Nordstrom даже рады трудным клиентам. Как правило, удовлетворение нестандартных запросов требует особых умений, а не просто первоклассного сервиса. Иногда требуется лично доставить заказ, который был сделан по телефону, прямо в аэропорт, потому что клиент отправляется в срочную командировку. Иногда приходится сменить в машине клиента проколотое колесо или оплатить за него парковку, если упаковка покупки в магазине неожиданно затянулась.

Nordstrom стимулирует в своих сотрудниках такое отношение к работе: переводит самых старательных на более высокие должности, ведет книгу почета, где фиксируются «героические» поступки, и выплачивает продавцам комиссионные, благодаря чему они обычно получают почти в два раза больше, чем их коллеги из конкурирующих магазинов. Для энергичных продавцов, которые буквально обожают свое дело, Nordstrom — идеальное место. Тех, кто не способен отвечать таким высоким требованиям, компания отторгает; на работу принимаются люди, готовые следовать корпоративным принципам Nordstrom.

Конкуренты, пытающиеся угнаться за лидером, создали у себя учебные центры для продавцов и разработали заявления, провозглашающие важность нужд клиента и ценность качественного сервиса. Они переняли у Nordstrom опыт комиссионных вознаграждений и другие методы стимулирования. Они внедрили гибкие системы вознаграждения. Однако во всех без исключения случаях эти шаги не привели к желаемому результату. Суть проблемы, очевидно, в неспособности этих компаний понять, что же на самом деле значит «удовлетворить даже самого требовательного клиента». Многие продавцы из конкурирующих сетей понимают лозунг Nordstrom так: клиент превыше всего — но в пределах разумного. Требования клиента должны удовлетворяться — если только они не абсурдны. Но для продавца из магазинов Nordstrom каждый сумасбродный посетитель — это возможность «героически» проявить себя и дополнительно укрепить репутацию фирмы. Поэтому, чтобы конкурировать с Nordstrom, следует кардинально изменить себя в отношении клиента, не ограничиваясь вопросом «Что мы можем сделать, чтобы удовлетворить клиента».

Для изменения бытия недостаточно интеллектуальных озарений. Признаком кардинальной перестройки служит не бодрый возглас «Эврика!», а скорее взволнованное восклицание «Боже мой!». Изменение должно затрагивать не только умы, но и сердца сотрудников. Руководители Europcar — второй по величине компании по прокату автомобилей в Европе — понимают это.

В январе 1992 г. генеральный директор Europcar Фреди Деллис проанализировал конкурентное положение своей фирмы и пришел к неутешительным выводам. Хотя доходы, пусть медленно, но росли, прибыль катастрофически падала. Он посчитал, что обработка одного договора на прокат автомобиля (в основном она проводилась вручную) обходилась Europcar в 13 долл., в то время как затраты конкурентов — Hertz и Avis — составляли один доллар. Все попытки исправить ситуацию обернулись неудачей. Трудности компании во многом объяснялись спецификой ее организационной структуры. Фирма Europcar была образована в результате ряда поглощений и поэтому представляла собой своеобразную конфедерацию компаний по прокату автомобилей из разных стран Европы, причем работники каждого национального филиала были убеждены, что никто не знает местный рынок лучше их. В каждом региональном отделении существовала своя операционная система, и эти несовместимые системы не справлялись с растущим числом заказов от клиентов, выезжающих за границу. Компания Europcar являла собой образец феодальной раздробленности, где каждый филиал руководствовался лишь собственными интересами.

В ответ на это Деллис разработал проект Greenway — план по реорганизации всей системы бизнес-процессов в компании Europcar (как делались заказы, как происходила сделка от момента ее оформления до возврата машины, как осуществлялись важнейшие с финансовой точки зрения операции по закупке и эксплуатации парка автомобилей). Стало ясно, что общая для всех стран система бизнес-процессов резко изменит модели ведения бизнеса в каждом подразделении, а значит, поставит под угрозу самостоятельность региональных отделений. Несогласие региональных менеджеров с участниками проектной группы (которые и сами были приглашены из разных региональных филиалов) ставило под сомнение успех проекта.

Но в начале 1993 г. тридцать пять топ-менеджеров и участники проектной группы собрались в Ницце. Членам проектной группы предложили устроить презентацию и продемонстрировать новую систему бронирования. Эту систему они разработали самостоятельно, не получая практически никакой поддержки со стороны высшего руководства. Теперь топ-менеджеры Europcar, наконец, осознали большое значение проекта для снижения издержек до уровня конкурирующих фирм, обязались устранить возникшее недоверие и уладить конфликты. С этой целью и была проведена эта встреча.

Проектная группа описала менеджерам составляющие новой системы бизнес-процессов и рассказала, каких результатов она позволит достичь с точки зрения сокращения издержек, повышения качества обслуживания и эффективности эксплуатации автопарка. Презентация переросла в оживленную дискуссию с активным обменом мнениями. Взаимное недоверие между проектантами и высшим руководством сменилось энтузиазмом по поводу новых возможностей обмена информацией между всеми филиалами. Более того, объединение всех бизнес-процессов в единую систему могло привести к укреплению компании, ранее представлявшей собой лишь механическую совокупность отдельных подразделений. Антагонизм, характеризующий взаимоотношения разных подразделений компании, постепенно ослабевал; все участники встречи стали вести себя как игроки одной команды. Начался процесс превращения Europcar в компанию, способную стать новатором в своей области, — в результате плодотворного сотрудничества национальных филиалов и взаимодействия между разными уровнями корпоративной иерархии.

Создание яркого образа будущего

Заявления о видении, излагаемые топ-менеджерами, зачастую приводят сотрудников в недоумение и даже вызывают у них иронию. Им кажется странным, что руководство призывает их достичь результатов, которые, насколько известно им по опыту, никогда не могут быть достигнуты. Ведь любые инициативы неминуемо опираются на господствующие в компании представления о реально возможном и историю реформ. В итоге прошлые неудачи влияют на восприятие планов и стратегий, направленных в будущее³.

Как уже упоминалось, всестороннее обновление организации подразумевает наличие новых перспектив — создание возможностей, которые с точки зрения прошлого опыта и текущих прогнозов кажутся нереальными. Именно это сделал сэр Колин Маршалл. Он провозгласил, что British Airways станет «лучшей авиакомпанией в мире», в момент, когда она считалась одной из худших. До начавшейся в 1980-е гг. перестройки многострадальные пассажиры говорили, что правильная расшифровка «BA» — первых букв названия British Airways — «сущий кошмар» (bloody awful): слишком уж часто происходили задержки по техническим причинам, слишком скверная пища подавалась на борту, а уровень сервиса был не выше, чем у «Аэрофлота».

Заявление о новом видении генерирует главный элемент обновления компании — открывающиеся возможности, которые вызывают всеобщий интерес и энтузиазм. Если заявление составлено грамотно, его содержание всегда содержит зримый образ (например, «высадиться на Луну») либо простую и понятную цель (например, «стать лучшей авиакомпанией в мире»). Это заявление становится своеобразным магнитом, вокруг которого все строится. Видение же представляет собой конкретное описание желаемого состояния компании и критериев успеха.

Заявление дает старт строительству нового будущего — компания предпринимает конкретные шаги — не для того, чтобы когда-нибудь стать лучшей авиакомпанией в мире, а чтобы стать ею уже сейчас. Чтобы British Airways пошла по новому пути, сэр Колин обратился к тем сотрудникам, которые непосредственно общались с пассажирами, и поинтересовался, что, на их взгляд, следует предпринять. Он услышал самые разнообразные ответы: надо, чтобы свет в зале ожидания никогда не гас, чтобы обеды на ближних рейсах было удобно разносить и распаковывать и т. д. Многие считали, что быть лучшими в глазах клиентов — значит передать обслуживание аэропорта в ведение маркетингового отдела; только тогда изменится отношение к пассажиру и забота о клиенте станет приоритетом компании. Сегодня British Airways демонстрирует высочайший уровень сервиса и является одной из самых прибыльных компаний в мире.

Но что происходит, когда будущее становится реальностью? Именно в такой ситуации оказалась компания Haagen-Dazs после огромного успеха, которого она добилась в 1989 г. благодаря экспорту на европейский рынок своей марки «Мороженое для удовольствия». Команда молодых, энергичных сотрудников, недавно приглашенных в Haagen-Dazs из ведущих мировых компаний пищевой промышленности, такого успеха не ожидала. Они думали, что фирме потребуется от трех до пяти лет, чтобы укрепиться на новом для нее рынке, где столько конкурентов — от тяжеловесов вроде Mars и Nestle до тысяч небольших заведений, где готовят пищу по домашним рецептам. В июне 1989 г. «юниоры» вывели новую торговую марку на европейский рынок. Сюжет довольно фривольной рекламы строился на том, с каким невероятным удовольствием полуобнаженные романтические пары едят новое мороженое. Через полтора года Haagen-Dazs уже заняла лидирующие позиции на западноевропейском рынке мороженого. Итак, команда «новобранцев» Haagen-Dazs провела одну из самых удачных кампаний по выводу нового товара на рынок за всю историю пищевой промышленности.

Именно на этом этапе компания столкнулась с рядом проблем. Стоило ей отпраздновать победу, как ее тут же опутали сети бюрократии. Парижская штаб-квартира вступила в бесконечную череду конфликтов с руководством региональных подразделений. Американская штаб-квартира в это время отражала атаки на ее рынок со стороны Ben & Jerry. Европейские представительства думали лишь о том, как им удержать свои позиции на рынке.

Джон Риччитьелло, глава Haagen-Dazs International, пришел к выводу, что организация уже израсходовала свой потенциал и пора строить новое будущее. Он понял, что постепенные пошаговые улучшения не помогут вернуть ей прежний темп развития, и сформулировал новую амбициозную цель для Haagen-Dazs: стать ведущей компанией по производству пищевых продуктов высшего качества в Европе. Однако такая цель вызывала энтузиазм лишь у топ-менеджеров.

Риччитьелло решил поменять контекст компании («победим конкурентов и станем лучшими») и прежнюю корпоративную стратегию (предложение удовольствий) на новый контекст умения радоваться жизни. Риччитьелло был убежден, что новой целью должно быть приподнятое настроение клиентов, и отныне каждое посещение кафе-мороженого Haagen-Dazs будет для людей незабываемым событием.

Создание нового образа будущего повлекло за собой значительные изменения в политике найма персонала. Теперь при приеме на работу собеседования с соискателями походят скорее на прослушивания в театре. «Мы ищем людей, которые не просто будут убирать со столов и раскладывать мороженое, — поясняет Риччитьелло. — Нам нужно нечто большее. Поэтому, когда к нам приходит группа претендентов, мы придумываем для них творческие задания и наблюдаем, как они себя поведут. Начинают ли они импровизировать? Или впадают в ступор? Мы, например, просим их пожонглировать четырьмя трубочками с мороженым. Мы хотим, чтобы посещение наших кафе превращалось в событие, чтобы и клиенты, и сотрудники радовались чудесным вкусовым ощущениям и чувствовали — пусть лишь на один только миг, — что жить стоит. Дарить людям радость бытия теперь стало нашим предназначением».

Чтобы успешно следовать новой миссии, было решено создать новую руководящую должность. Женщине, которую взяли на эту работу, дали титул «директора по волшебству». Она работает в тесном контакте с менеджерами кафе и официантами, помогая им разрабатывать идеи, благодаря которым работа превращается для них в праздник.

Перестройка для лидера

За 35 лет, что мы занимаемся исследовательской, преподавательской и консалтинговой деятельностью и общаемся с представителями американских, европейских и японских компаний, мы убедились, что руководители зачастую обнаруживают нежелание придирчиво и терпеливо анализировать собственные идеи. Мы неоднократно наблюдали лидеров, стоящих на грани катастрофы, подобно аристократии — титулованной, надменной, предчувствующей гибель. Необдуманная реструктуризация, сокращение штатов и другие решения сродни отчаянным попыткам узколобых наследников оттянуть кончину пришедшего в упадок родового имения. Каждый следующий шаг ошибочно трактуется как смелый поступок, который «все поставит на свои места».

Когда лидер ведет свою компанию в будущее, он рано или поздно оказывается на перепутье. Многие руководители, понимая необходимость преобразований, надеются на лучшее и выбирают путь осторожных изменений. Даже делая выбор в пользу организационной перестройки, они редко решаются на радикальные действия. В процессе преобразований невозможно составить точный прогноз относительно их последствий, поэтому лидеры решают, что самым ответственным поступком с их стороны было бы вернуть компанию «в прежнюю колею». Неудивительно, что многие топ-менеджеры не используют возможностей обновить компанию. Это похоже на старение: хотя специалисты и говорят нам, что это трудный процесс, большинство людей надеется преодолеть этот этап безболезненно.

У руководителей есть альтернатива — более радикальный путь, — но он требует от руководителя самообновления посредством анализа собственных качеств лидера. Это не психологическое упражнение, а исследование, позволяющее выявить контекст лидера, на основе которого он принимает решения. Контекст есть не только у организации, но и у личности. Под контекстом индивида мы понимаем скрытую стратегию борьбы с жизненными трудностями. На первый взгляд кажется, что контекст — это наша формула победы, источник нашего успеха. Однако при более внимательном рассмотрении становится ясно, что это скорее некое пространство, в рамках которого действует человек, — и которое определяет, что для него как для лидера (и соответственно для его организации) возможно, а что нет.

В этой связи показательна история одного генерального директора, решившего за пять лет повысить годовой доход своего семейного предприятия с 80 до 200 млн долл. В течение нескольких лет он всеми силами пытался достичь этой цели, однако результаты его не удовлетворяли.

Но когда сотрудники предлагали ему планы по расширению деятельности (создание новой товарной линии или выход на новый рынок), он думал лишь о возможных проблемах: о менеджерах, которых придется пригласить в совет директоров со стороны, новых знаниях и навыках, которые нужно будет приобрести уже работающим в компании менеджерам и т. д. Глава компании отказывался от изменений, а если и давал проекту ход, то закрывал его тотчас же, как только возникали первые трудности.

Если бы в этот период вы спросили генерального директора, что он делал в течение рабочего дня, то услышали бы в ответ: «Целый день я работал над развитием компании». Когда же он, наконец, задумался о своих ошибках, то понял, что стремился к бесконфликтному и беспроблемному «образу жизни», несовместимому с желанием достичь небывалых показателей роста доходов. Он осознал, что именно поэтому все его попытки добиться развития бизнеса терпели неудачу.

И тогда он предложил семейному совету сделать выбор: или компания продолжает бороться за повышение дохода до 200 млн долл. с неизбежными конфликтами и потрясениями, — или она довольствуется плавным, постепенным ростом. Совет выбрал второй вариант (увеличение объема продаж до 100 млн долл.).

Управляйте настоящим с позиций будущего

Организации, обладающие ясным пониманием своего прошлого, часто заинтересованы в изменении привычного контекста. Это, в свою очередь, требует кардинальной ломки привычных методов работы и создания убедительного видения будущего. Для полного преображения компании требуется упорство и гибкость. Часть реформаторских мероприятий растянется на весь период преобразований, часть — станет отдельными этапами на этом пути.

1. Привлечение необходимого количества заинтересованных лиц. Состав «пилигримов», возглавляющих «паломничество» в страну нового будущего, не должен сводиться к десятку руководителей. В рядах топ-менеджеров добиться консенсуса не составляет труда, однако это лишь иллюзия солидарности. Обычно топ-менеджеры — единомышленники. Поэтому их трудно побудить к глубокому самоизучению — их инициативы обычно не выходят за пределы узкого круга представителей руководства фирмы.

Опыт таких компаний, как Ford, British Petroleum, Chase Bank, AT & T, Europcar, Thomas Cook и Haagen-Dazs, показал, что в такую группу должно входить достаточное количество заинтересованных лиц — сотрудников, на которых «все держится». Одни контролируют основные ресурсы. Другие играют ведущую роль в информационном обмене. Часто имеет смысл также включить в состав группы ведущих технологов и инженеров. Необходимо добиться «эффекта маховика»: когда к процессу преобразований подключается достаточное количество ключевых специалистов, происходит наращивание потенциала, необходимого для движения вперед.

Сначала заинтересованные лица должны определить, обладает ли компания возможностями сохранения конкурентоспособности, и, если нет, что следует предпринять. В рамках данного процесса, как правило, открыто высказываются мнения, которые прежде замалчивались. Участники группы учатся плюрализму. Таким образом, происходит переход от взаимного недоверия к полноценному партнерству, что уже немало.

После того как происходит такой сдвиг, появляется возможность внедрения инициатив, позволяющих достичь невероятных результатов.

Такое судьбоносное событие произошло в 1980-х гг. в период преобразований в компании Ford. В одном зале собрали топ-менеджеров из инженерно-конструкторского отдела и их коллег из отдела трансмиссии, где разрабатывались двигатели и коробки передач. Лу Росс, на тот момент старший вице-президент по производству, сразу перешел к делу. «Вот в чем проблема, — сказал он. — Уже 25 лет инженерно-конструкторский отдел и отдел трансмиссии воюют друг с другом. Этот конфликт отрицательно отражается на эффективности производства и качестве наших товаров. Неважно, сколько на это уйдет времени, но сейчас мы просим вас ответить на один вопрос: “Кто кому будет подотчетен: производственники конструкторам или конструкторы производственникам”?»

А теперь представьте тот же зал, но уже восемь месяцев спустя, после бесчисленных ожесточенных споров. Атмосфера деловая. На полу разложены различные схемы организационной структуры. Многие менеджеры из инженерно-конструкторского отдела и отдела трансмиссии с головой ушли в обсуждение достоинств и недостатков этих схем. Идет активный обмен мнениями. Кто-то с долей раздражения спросил: «Так какая из этих схем самая лучшая?» Коллега ответил ему: «Может быть, вот эта!» Воцарилась тишина. Все вдруг осознали, что теперь являются командой — и это самое главное, а выбор «идеальной» организационной структуры — дело второстепенное. Еще месяц понадобился для того, чтобы компания полностью сплотилась: отпала необходимость в реорганизации — достаточно было перестройки традиционных каналов обмена информацией между двумя отделами. Новый стиль взаимоотношений позволил компании Ford осуществить кардинальные реформы — сократить срок разработки новых моделей с восьми до пяти лет и существенно повысить качество.

2. Организационный аудит. Первостепенная задача основных заинтересованных лиц — определение и анализ конкурентного положения компании. Этот процесс к тому же позволяет выявить барьеры на пути к организационным преобразованиям — организационный контекст. Компания не может попасть из «пункта А» в «пункт Б», если не знает, где этот «пункт А». Аналогично она не может выбрать новый курс, если не знает, где «пункт Б».

Поэтому необходимо объективно оценить текущий статус компании: каково ее стратегическое положение? Каковы потребности клиентов, если они не утратили актуальность? Какие функциональные отделы наиболее значимы? Сохранят ли они свою значимость в будущем? Какие управленческие системы помогают вести бизнес? Какова область специализации и основные сильные стороны нашего предприятия? Какие коллективные ценности и отличительные особенности составляют «суть» нашей организации? Если тщательно проанализировать подобного рода вопросы, вы получите ответы, которые позволят составить картину истинного положения дел в компании.

В компании Europcar для проведения такого анализа были сформированы специальные группы. Каждая из них занялась изучением одного важного вопроса (например, конкурентного положения компании, существующей системы проката автомобилей и информационного контроля, последствий «раздробленности»). В итоге была получена такая картина: Europcar представляет собой в высшей степени раздробленную организацию, где никто понятия не имеет о совместной работе и тесном взаимодействии всех подразделений. В результате проведенного анализа основные заинтересованные лица поняли, что без проекта Greenway компания Europcar просто не сможет конкурировать на общеевропейском рынке.

3. Выявление и открытое обсуждение наболевших вопросов. В большинстве организаций действует негласное правило: не говорить вслух о собственных конкурентных слабостях. Однако угроза, которую все осознают, но замалчивают, еще больнее ударяет по компании, чем явно признанная опасность. Организации в этом плане, как люди: чем более они скрытны, тем более уязвимы.

Компания должна смело посмотреть в лицо самым опасным для ее существования проблемам. Только тогда у нее хватит мужества порвать с прошлым и вступить на новый путь. «Книга Пяти Колец» — пособие для японских самураев, написанное четыре века назад, — предписывает воину такую психологическую тренировку: как можно более живо представить свою смерть в битве до вступления в реальный бой. Когда человек «пережил» смерть заранее, то уже не испытывает сильного страха и сражается с безудержной решимостью*. Когда ты смело смотришь в лицо возможной опасности, она становится менее вероятной.

Можно сказать, что руководители компаний, существование которых поставлено под угрозу, находятся в выгодном положении. Разумеется, откровенно признать всю безвыходность сложившейся ситуации — неприятно. Однако в этом случае довольно просто убедить подчиненных в необходимости радикальной ломки привычного стиля работы.

4. Умение извлекать пользу из разногласий. В кибернетике есть такой загадочный закон: «закон необходимого разнообразия». Его суть в том, что разнообразие управляющей системы должно соответствовать разнообразию управляемого объекта. На практике это означает, что чем сложнее объект управления, тем сложнее должен быть и орган, который им управляет. На первый взгляд логично, если не задумываться, каким образом проявляется разнообразие в жизни организаций. Как правило, оно принимает формы отвлечения дефицитных ресурсов на посторонние эксперименты, споров на совещаниях и т. д. Практически любое значительное отклонение от общепринятых установок и поведенческих норм в социальной системе равнозначно конфликту.

Парадоксально, но в большинстве организаций конфликты подавляются. Многие менеджеры не выносят критики. Однако контроль убивает креативность, любознательность и энтузиазм.

Конфликт стимулирует творческий процесс⁴. Именно поэтому заниматься преобразованиями должен широкий круг заинтересованных лиц, а не только топ-менеджеры. Когда к процессу подключаются сотрудники, которые отвечают за важнейшие ресурсы компании, или занимают прочные позиции, или пострадали от прошлых попыток реформ, — конфликты гарантированы. Но в этом случае коллектив совместно решает трудные вопросы и постепенно начинает совсем по-другому относиться к разногласиям. Сотрудники учатся плодотворной полемике.

Обычно креативному процессу сопутствует эмоциональный накал, и эмоции эти не всегда приятны. Например, в компании Intel конфликты всегда носят ожесточенный, временами даже жестокий характер. Как говорит один аналитик, «если вы привыкли играть в теннис, то тут вам придется нелегко. В Intel играют в регби, так что синяков не избежать. В этой компании открытые, острые разногласия считаются признаком хорошей формы. Оказавшись в раздевалке, вы обо всем забываете, и уже на следующий день начинаете новую борьбу за мяч на линии схватки».

В ходе ознакомительной поездки в Токио для оценки конкурентоспособности Intel по японским стандартам качества и сервиса команда высших руководителей в составе 20 человек вступила в дискуссию по поводу действий компании на японском рынке. На менеджеров производственного отдела выплеснулось давно копившееся возмущение внутренних заказчиков Intel, которые никак не могли добиться от них желаемого уровня качества и сервиса. Директор по производственным вопросам компании Intel Крейг Барретт, на тот момент возглавлявший этот отдел, старался отразить нападение. Как описал обстановку один из участников встречи, «ругательства летели изо всех концов комнаты, словно шарики для пинг-понга на чемпионате в Пекине».

Однако уже через два дня коллеги снова собрались вместе, уладили разногласия и разработали мероприятия по выводу продукции Intel на уровень не ниже японского. Барретт поясняет: «Я человек довольно толстокожий. Чтобы поколебать мои убеждения, нужно очень сильно постараться. Такая встряска, как на этом совещании, — как раз то, что надо. Это всем нам помогло избавиться от иллюзий и осознать ошибки, мешавшие грамотно строить политику в отношении японских конкурентов».

Вопреки распространенному среди носителей западной культуры мнению о значении консенсуса в японской культуре, неотъемлемой частью японского менеджмента является законный статус конфликтов. Так, например, в компании Honda любой сотрудник, даже занимающий самую низкую должность, вправе устроить сеанс waigaya*. В ходе таких заседаний действует правило: никто не должен утаивать своего мнения и умалчивать о проблемах. Позволено обсуждать все: от недостатков в работе цехового мастера до недостатка поддержки, ощущаемого проектной группой. Благодаря waigaya конфликты и разногласия узакониваются, что позволяет эффективно осваивать новые методы работы.

Японцы научились корректно вести полемику и извлекать пользу из разногласий. Один из основных принципов организационного устройства в азиатских компаниях — избыточность: перекрывающиеся полномочия, частично совпадающие функции и управленческие задачи.

Мы настолько глубоко прониклись западными представлениями об организации, что считаем такое пересечение функций признаком неэффективности и стремимся ликвидировать его вовсе. Иначе смотрят на эти вещи японцы. На их взгляд, избыточность и неоднозначность плодотворны, так как вызывают напряжение и способствуют диалогу и активному обмену информацией. Они также стимулируют внутрифирменную конкуренцию (особенно когда две группы специалистов параллельно разрабатывают новый продукт). Такой подход часто используется компаниями Honda и Sony : одно и то же задание поручается нескольким конкурирующим командам. Регулярная оценка хода работ показывает, какой команде будут в итоге выделены средства для создания финального опытного образца. С помощью такого метода был, в частности, создан компакт-проигрыватель фирмы Sony. Менеджер, ответственный за реализацию этого проекта, вручил двум группам специалистов по куску дерева размером с книжку карманного формата и сказал: «Габариты должны быть такими». Он также пригласил талантливых специалистов из компаний Seiko и Citizen Watch: знакомых с задачами миниатюризации и не боящихся нетрадиционных подходов к дизайну аудиоаппаратуры. После этого он уже не вмешивался в рабочий процесс и позволил разработчикам в честной конкуренции показать, кто из них сильнее.

Конфликты сопряжены с человеческими и организационными издержками, однако они служат необходимым толчком к самокритике и обновлению. В ряде западных фирм конфликты стали неотъемлемой частью жизни компании, потому что руководство понимает: помимо отрицательных аспектов, разногласия имеют и положительную сторону. Одна из таких компаний — сеть универмагов Nordstrom, где главное — отличное качество обслуживания, и следование этому принципу настолько неукоснительно, что иногда под угрозой оказывается даже финансовая стабильность финансового предприятия. Такая ситуация рождает известное напряжение, которое, однако, считается в организации нормой. Поскольку приоритетное место в стратегии Nordstrom занимают отношения персонала с клиентами, неминуемо происходят столкновения между главами отделов и покупателями — традиционно главными героями розничной торговли. Неудивительно, что сотрудники жалуются на напряженную обстановку. Один менеджер признался: «Неверно было бы думать, что Nordstrom — райское место. Однако надо понимать, что напряжение повышает производительность».

5. Создание плановых кризисов. Путь кардинального обновления компании тернист, и на этом пути будет немало сбоев: выход из строя управленческих систем, невозможность уложиться в сроки, кажущиеся нескончаемыми конфликты. Но сбои нередко оказываются полезными. Они дают компаниям и их сотрудникам возможность трезво оценить ситуацию и признать необходимость реформ. Когда организация решается полностью изменить себя, организационные сбои должны быть плановыми.

Возможно, кому-то покажется, что мы предлагаем действовать беспорядочно и хаотично и провоцировать конфликты . Такое впечатление ошибочно. Выбор будущего, которое кажется практически недостижимым, требует решения конкретных задач, а это, в свою очередь, непременно приводит к некоторым сбоям. Чтобы среди этих срывов были лишь приемлемые для организации, следует тщательно отбирать задачи. Руководители должны определить, какие ключевые компетенции они хотели бы создать для своей компании, каковы ее слабые места и какие шаги позволят ей обрести новые силы.

Практика Nordstrom по предоставлению исключительно высокого качества обслуживания предполагает неизбежные стрессовые ситуации в организации. Но выявление слабых мест в ее способности удовлетворять запросы потребителей — это первый шаг на пути к тому, чтобы справляться с такими ситуациями в будущем.

Конкуренты компании Europcar с уверенностью утверждали, что компания сумеет достичь своей цели не раньше, чем через два, а то и три года. Но Europcar совместно со своим партнером по проекту — компанией Perot Systems — установила «нереальный» срок в полтора года. Менеджеры компании понимали, что большая нагрузка, которая будет неизбежна при столь дерзких планах, имеет и положительную сторону: она покажет, что разделение фирмы на полностью независимые региональные подразделения не позволяет ей успешно конкурировать на общеевропейском рынке. Многие менеджеры из региональных филиалов утверждали, что им не предоставили всей информации, и жаловались, что не совсем уяснили суть нового подхода, так что не смогут реализовать его на практике в столь короткие сроки. Многие настаивали на существенной корректировке проекта с учетом конкретных особенностей национальных рынков (что в конечном счете вообще поставило бы под сомнение эффективность всей системы). Необходимо было открыто признать и решить данную проблему. Только тогда можно было осуществить перестройку.

Цель таких плановых кризисов в том, чтобы создать условия, которые позволят как компании, так и ее руководителям изменить свой «образ жизни». Парадоксально, но иногда случается так, что проект осуществить не удается (с этим часто сталкивались ученые, стоявшие на пороге нового открытия, а также известные предприниматели), но все-таки происходит существенный сдвиг. По словам Уинстона Черчилля, его многократные неудачи — от потерпевшей фиаско операции по захвату полуострова Галлиноли до поражения в предвыборной борьбе за место в парламенте в период между двумя мировыми войнами — наложили несмываемый отпечаток на его личность и закалили его так, что он был готов выполнять обязанности премьер-министра в военное время.

Те, кто решается прокатиться на «американских горках» перемен, идут на огромный риск. Организация переживает падение морального духа, когда эйфория проходит и коллектив вступает в полосу конфликтов и утомительной работы разнообразных комиссий. Моральный дух снова на подъеме, когда среди заинтересованных лиц рождается единодушие. Через какое-то время энтузиазм в очередной раз падает: привлечение на свою сторону цинично настроенных сотрудников требует массы времени и немалых усилий. Полное обновление организации — это трудное и опасное путешествие, настоящее приключение. Таким оно и должно быть.

¹ Мы признательны многим философам, ученым и мыслителям, занимавшимся изучением природы бытия, особенно Вернеру Эрхарду (Werner Erhard), см. Transformation and Its Implications for Systems-Oriented Research, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts, April 1977, и The Nature of Transformation, Oxford University Union Society, Oxford, England, September 1981; Мартину Хайдеггеру (Martin Heidegger), см. What Is Called Thinking? New York: Harper & Row, 1968, On the Way to Language, New York: Harper & Row, 1971, On Time and Being, New York: Harper & Row, 1972, и Людвигу Витгенштейну (Ludwig Wittgenstein), см. Culture and Value, Oxford: Basil Blackwell, 1980.

² Thomas P. Rohlen, «The Promise of Adulthood in Japanese Spiritualism,» Daedalus, Journal of the American Academy of Arts and Sciences, Spring 1976, p. 125.

³ Многие писатели анализировали связь прошлого, настоящего и будущего, особенно стоит отметить Вернера Эрхарда (Werner Erhard), см. Organizational Vision and Vitality: For ward from the Future, Academy of Management, San Francisco, California, August 1990; Эдварда Линдамана (Edward Lindaman) и Рональда Липпитта (Ronald Lippitt), см. Choosing the Future You Prefer, Washington, D.C.: Development Publications, 1979; Фрица Ретлисбергера (Fritz Roethlisberger), Training for Human Relations, Boston: Harvard University, Graduate School of Business Administration, Division of Research, 1954; Марвина Р. Вайсборда (Marvin R. Weisbord), см. Productive Workplaces: Organizing and Managing for Dignity, Meaning and Community, San Francisco: Jossey-Bass, 1999, pp. 282–85.

⁴ Ikujiro Nonaka, »The Knowledge-Creating Company,» Harvard Business Review, November–December 1991, pp. 96–97.