5S в оргдизайне: раскрытие потенциала роста предприятия через управление изменениями в организационной структуре
Чем на практике импрувмент отличается от организационного развития? Разберёмся на примере из области оргдизайна. Так компаниям со стажем он предлагает иной подход к оргструктуре. 5S по версии импрувмента может оказаться полезным тем, кто переходит к HRM 2:0 и готов отказаться от интуитивного управления развитием в пользу профессионального. В координатах импрувмента матричная оргструктура работает. Здесь основной поток создания ценности для клиента обретает в лице смежных подразделений не затратную надстройку, а систему жизненно важных сервисов, охваченных вместе с ним культурой сотрудничества и осмысленной заинтересованности в общем результате.
Практика оргдизайна в большинстве своём предполагает проведение в соответствие организационного устройства предприятия его бизнес-процессам. Причём для прогрессивных компаний это означает, что бизнес-процессы эти — новые, полученные в ходе проекта орг.развития, отвечающие на вопрос «как надо» и соответствующие актуальной стратегии бизнеса. Но даже такие компании могут остаться разочарованными, поскольку отдача от новой структуры по издержкам в итоге не отвечает их ожиданиям, ряд толковых сотрудников уволился, а культурная среда не освежилась настолько, чтобы можно было говорить о выходе скрытого в ней потенциала.
Увы, но обычный набор приёмов организационного развития не может предложить большего. Управление изменениями (в целом к предмет) условно предполагает, что и того достаточно, и во многом это так. Однако импрувмент как управление изменениями, нацеленное именно на развитие, заключает в себе иной подход к оргдизайну. Одним из его важнейших этапов является упорядочение. Вы найдёте его неожиданным если убеждены, что 5S это «про размещение предметов в пространстве» цеха или офиса, но не про изменения организационной структуры. Даже ряд моих коллег — директоров по оргразвитию и консультантов оказываются не готовыми взять подход на вооружение, но лишь от того, что он потребует глубокого понимания предмета «управление изменениями» и прекрасного владения его инструментарием. В этой статье я изложу лишь один взгляд на организационное 5S по версии импрувмента на конкретном примере из моего опыта работы в производственно-торговых компаниях.
Кому-то из вас наверняка приходилось слышать от том, что, например, матричная оргструктура хороша только на бумаге. На деле, мол, она не устойчива, не эффективна, не работает, и от неё в итоге отказались. В системе координат импрувмента такая система (построенная традиционным способом) работать и не должна. Давайте выясним, почему это так.
Цепочка создания ценности, возвращение к прошлому
Допустим, компания создаёт и выводит на рынок различные продукты (R&D) или, если вам ближе такие варианты, продаёт несколько линеек оборудования (технический рынок, дистрибуция) или как инвестор-заказчик ведёт несколько строительных проектов (от поиска пятен под застройку до начала работы с застройщиком). Компания принадлежит к среднему бизнесу по числу сотрудников и в конце второй пятилетки своего существования открыла для себя такие понятия как общий «менеджмент» (а с ним и «матрица ответственности»), «маркетинг», «стратегия», «эффективность», «бизнес-процессы», «организационная структура», CRM и даже более того.
В стремлении грамотно делегировать ответственность и добиться отдачи от управления подсистемами компания естественным образом приходит к созданию рабочих групп по продуктовому признаку внутри ключевых подразделений. Однако, продавать бетонные заводы совсем не то же самое, что складские автопогрузчики, а разрабатывать новую линейку шампуней совсем не то же самое, что линию товаров медицинского назначения. Это основная идея всех совещаний по выработке планов продаж и всех споров о том, что такое «справедливая оплата труда».
Вполне вероятно, что именно в этот период компания впервые знакомится с управлением развитием как с дисциплиной. Это так называемый «первый подход» к импрувменту, первая попытка трудоустройства в компанию профессионала и первая попытка компании оценить свои способности к переменам и прогрессивному развитию. Эти самые способности зависят не только от того, успешен ли ход эволюции статуса лидера компании1. Он зависит от целого ряда других факторов, которые вне рамок данной статьи. Здесь важно лишь подчеркнуть: каждому подходу (а штангу эту компания возьмёт, в лучшем случае, с третьего раза) соответствует свой план свершений, своя квалификация и своя система оценки эффективности директора по организационному развитию. В нашем случае одним из пунктов его обязательной программы является открытие для компании проектного менеджмента.
К сожалению, нельзя оценить зрелость предприятия в данном вопросе заочно, например, по качествам товара (услуги). Многие потребители, подкованные в вопросах управления, были бы весьма удивлены узнав, что в компании, где производят давно полюбившейся им продукт, не существует проектного менеджмента, а работа идёт по принципу «так уж повелось...». Как известно моим коллегам: в соответствии с фазами развития организации, Project Management долго остаётся terra incognita там, где не поставлен генеральный менеджмент, где отсутствуют менеджмент маркетингом и финансами. Это связанные истории.
Представим теперь, что директору по развитию удалось выполнить свою миссию. Через обучение руководителей, внедрение процессного подхода, практикумы и пилотный проект Project Management всё-таки внедряется. По существу компания меняет способ ведения дел и отчасти метод, которым на рынке присутствия она производит обмен собственных умений на деньги — видоизменяется бизнес-модель. Система процессов приводится ей в соответствие и, в итоге (в итоге!, а не в начале), выбирается организационная структура, которая призвана наилучшим образом эту модель обслуживать.
На схеме 1 представлен вариант такой структуры. Новое мы пока поместим в «чёрный ящик» и пройдёмся по той части, которая обычно функционирует исправно (хотя и не долго).
Горизонтальный ряд объектов голубого цвета с названиями функционалов представляет собой ни что иное как «цепочку создания ценности для клиента» (ЦСЦ). Здесь, как ему и положено, маркетинг занимает передовое место на линии борьбы за потребителя. Согласно CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), внутренним клиентом отдела маркетинга является подразделение R&D, затем следуют подготовка производства, исполнение, отгрузка и внешний CRM, замыкающий обратную связь снова на маркетинг.
Если присмотреться к этой линейке, то в ней можно узнать компанию «в юности», когда зачинателям бизнеса всё приходилось делать самим. Тогда еще не было внятного маркетинга, а лишь сбор сведений о конкурентах, не было забот о всеобщем качестве (TQM), а лишь о качестве продукта; однако созидательный дух компании сохранился именно здесь. И почти наверняка вместе с этим в корпоративной культуре закрепилось то, что называют межфункциональными противоречиями. Эти невидимые стены между подразделениями создают весьма ощутимые организационные издержки. Они также питают привычку руководителей беспокоиться не об общем результате, а о расположении гендиректора или о своей доле в бюджетах.
Верные адресаты верных ожиданий
Поскольку от качества взаимодействия сотрудников в ЦСЦ во многом зависит общий успех компании, то именно оно и становится объектом особой заботы Отдела персонала. Если руководство функцией HRM возложено на психолога, но и методы решения проблем будут выбираться психологические. Роль переговорщиков, дипломатов, миротворцев настолько мила сердцу HR-психологов, что они нередко сами создают себе работу там, где руководителям двух отделов хватило бы трёхминутного перекура с глаза на глаз.
Несколько лет назад, дабы прояснить для себя здесь некоторые вещи, я приняла участие как ведущая мастер-класса и член экспертного жюри в Форуме HR-сообщества «Корпоративные конфликты» (30.04.2012, Санкт-Петербург). По его итогам вышли заметки «Корпоративные конфликты как системные»2 и «Системные конфликты, рождающие новое»3. Я утвердилась во мнении, что директорам по развитию ожидать от обычного отдела персонала интереса к системному подходу столь же наивно, сколько от бухгалтерии интереса к управленческому учёту. Но если во втором случае жизнь даёт нам примеры переобучения, освоения бухгалтером мышления финансиста, то в случае в психологом - увы. Одна из версий ответа на вопрос об этой разнице в гибкости такова: если главбухи часто имеют экспертное влияние на босса, то HR-лидеры нередко — манипулятивное. Возможно и вам приходилось слышать, что бизнес-лидер — первый человек в компании, к которому кадровики применяют знания и навыки, полученные на психфаке.
За всю мою практику директором по развитию мне так и не довелось узнать случай, когда бы обычный отдел персонала стал инициатором проведения в компании деловой игры Деминга «Красные бусы»; или перед началом проекта внедрения CRM-системы, взял бы на вооружение принцип «хотите изменить CRM — просто изменить культуру организации». Философия У.Э. Деминга, его призыв заниматься организацией как системой, утверждение, что 90% всех проблем, связанных с отклонениями или дефектами, порождаются системой, а не людьми, инженерный подход к организации вместо психологического - представляют угрозу для устаревшего HRM. Принятие концепции системного развития означает не просто пересмотр того, чему человек всю жизнь учился, а в принципе отказ от парадигмы «бизнес - это психология» в пользу «... и психология тоже».
Роль отдела персонала в приобретении опыта и знаний об управлении изменениями очень высока. Однако импрувмент не ожидает изменений от самого HRM, не предполагает дискуссий или переобучения сотрудников отдела персонала. Тем более мы против репрессивной мотивации, когда, не желая сам разбираться в управлении развитием, гендиректор депримирует HR за... непрогрессивность. Раздоры между «удельными княжествами» так не устранить, а человек, искренне не понимая, чего от него хотят, может впасть в депрессию. Подход изменится сам, когда в ответ на прогрессивный спрос со стороны генерального менеджмента возникнет прогрессивное предложение. Пока его нет, нужно просто оставить HR-отдел в покои.
Как известно, профессию мы выбираем не случайно, а в соответствие с врожденными бессознательными наклонностями. Только глубоко личный случай или потрясение могут поставить человека перед необходимостью глубокой трансформации мышления. Не думаю, что в ряду таких историй находится «служебная необходимость». Ещё меньше стоит ожидать подобного там, где менеджмент старается превратить предприятие в «фирму счастливых людей». Разным людям счастье и радость доставляют разные ситуации, но все мы наверняка сойдёмся в том, что разбирать конфликт между Иваном Ивановичем и Петром Петровичем гораздо занимательнее скучного системостроения. Только директора по развитию технической школы находят в нём драйв и удовлетворение.
Однако матричной оргструктуре и грамотном проектном менеджменте проблемы межфункционального взаимодействия подразделений решаются проще. Многое в этом случае зависит от Главного менеджера проектов и от его компетенции наставника менеджеров независимых проектов.
На схеме слева по вертикали обозначены три проекта, из которых два — коммерческих, а один ориентирован на нужды самого предприятия. Менеджеры проектов могут быть представителями тех же самых подразделений ЦСЦ и, таким образом, иметь двойное подчинение. Их компетенция в профессиональном поле развивается под руководством функционального (постоянного) руководителя, а навыки управления проектами — руководителя оперативного (временного), Главного менеджера проектов.
Каждая вертикальная линия, отходящая от функционального подразделения соответствует одному сотруднику. Таким образом, в этой динамичной и часто меняющейся схеме мы можем по вертикали отслеживать нагрузку по сотруднику, а по горизонтали — состав проектной команды.
Поскольку каждый проект имеет свою специфику, ритм и ресурсопотребление, то естественным образом в компании возникает практика планёрок (по проектно и между менеджерами), полезными и наглядными диаграммы Ганта4, востребованным корпоративный интранет-портал, обоснованными затраты времени на инвестиционно-финансовый анализ проектов и бизнес-планирование. Возникает и естественным образом развивается там, где этому процессу... не мешают.
Чем слаженней работают все части этого живого организма и лучше поставлено управление жизненным циклом проектов, тем больше требований предъявляется к «голове», к той самой, что на первоначальной схеме помечена как «Управленческая надстройка».
В системе координат импрувмента успех от функционирования матричной структуры зависит не от того, какого качество менеджмент транслируется сверху, а чем именно он транслируется. Качество управление рассматривается как следствие, как производная от самого устройства управляющего объекта. Говоря проще, если устройство управленческой надстройки не изменить, а просто «навесить» её над проектной матрицей, то вся система в целом окажется неустойчивой и будет стремиться к распаду. Откроем этот чёрный ящик на Схеме 2.
Упорядочение по принципу «что делаешь», а не «кем работаешь»
Над проектной матрицей мы видим три блока, представляющих собой знакомые функциональные подразделения и разнесённые по степени их включённости в оперативную проектную работу. Пройдя по схеме сверху вниз и слева направо мы обнаружим, что подразделения эти организованы не по профессиональному признаку, а по функциональному. Говоря образно, более в один отдел не объединяются дантист и практолог лишь на том основании, что оба они — врачи; данстист будет «приписан» там, где занимаются зубами, а практолог — там, где положено ему.
Такой подход не кажется пугающе неприемлемым компаниям, где при разработке Системы Оплаты Труда первым из аналитических документов была создана матрица «Деятельность — Вес». Тогда задолго до расставления весов в ней компания искала ответ на вопрос «а за что мы вообще платим деньги», за какую работу. Список для каждой компании свой, но он, как правило, всегда содержит такие позиции, как: «работа с клиентами», «обеспечение внешней безопасности», «управление денежными средствами», «жизнеобеспечение офисной деятельности», «выпуск продукта» и т.д. И оказывается, что деятельность по своей сути весьма схожа у сотрудников казалось бы совсем различных подразделений.
Если мы проведём упорядочение функций в подразделениях по такому принципу, то барьеры между отделами управляющей надстройки почти сойдут на нет. Принцип эмерджентности системы5. который до этого не применялся, проявит себя через высвобождение потенциала, скрытого во взаимодополнении видений разными профессионалами одной проблемы. Подробнее по схеме 2:
1. Функция PR выделена отдельно в прямое подчинение первому лицу, а не привязана к отделу маркетинга. Это не связано с новым 5S, это просто верное подчинение функция PR.
2. Функция управления безопасностью продумана и укрупнена. Теперь компания не только следит за работой бригады охранников или за опоздавшими, а управляет общей, правовой, информационной и кадровой безопасностью. Отдел составляют: юристы, IT-инженер по внешней информационной безопасности, инженер по ТБ (например, пожарник) и... бывшие сотрудники Отдела персонала, ведущие кадровую документацию.
3. Финансовому директору подчиняется: Главный бухгалтер с бухгалтерией; группа бизнес-анализа, занимающаяся как бизнес-планами, так и системой бизнес-индикаторов (BPI); внутренние логистики, раскладывающие свои OLAP6 в режиме реального времени; связанный с производством контроллинг. Не представленный на схеме Ревизор, однако, подчиняется первому лицу, поскольку финансист сам себя проверять не должен.
4. Не так много изменится в IT-департаменте. Можно спорить о том, куда отнести инженерную функция поддержки телефонии и оргтехники — IT-отделу или Отделу хозяйственного обеспечения (ОХО); или где физически должны находиться инженеры «по сигнализации» (контролю периметра предприятия). Классические функции, однако, остаются вместе. Рядом работают: специалисты по внутренней безопасности, ответственные за поддержку функционирования Системы Учёта и портала, управляющие инцидентами на рабочих станциях и внешнем сайте, ведущие проектов автоматизации (если не подчинены внутренним заказчикам — руководителям других подразделений).
Развитие: двуединство без борьбы
Импрувмент чётко различает развитие бизнеса и развитие организации. Говоря о кайзен как о непрерывном совершенствовании здесь подчёркивается, что кайзен — это модель достижения операционного совершенства бизнеса, в то время, как импрувмент — модель достижения культурного совершенства организации. У многих компаний из-за отсутствия понимания важности такого разнесения, возникает смешение понятий, не рождается важная функция генерального менеджмента, предполагающая ответственность за обеспечение соответствия бизнесу компании её организационного устройства. Не возникает в этом случае и вопроса к консультантам по сертификации и не считается странным факт того, что в ISO, например, ничего не сказано о качестве управления развитием. Можно ли считать компанию, не умеющую управлять переменами и собственным ростом, но обладающая сертификатом ISO 9001, образцом для подражания?..
5. Развитие организации, как показано на схеме, должно находиться в ведении Директора по орг. развитию. Тот кто пережил переход компании к финансовому менеджменту помнит, как болезненно воспринимается Главным бухгалтером переподчинение новому финдиректору вместо генерального. Это всегда воспринимается как понижение и какое-то время главбух продолжает сохранять свой «особый статус». Однако со временем обучение, разъяснение эволюции развития и опыт дают свои плоды. Но, как уже говорилось раньше, их весьма трудно получить в аналогичном случае со службой персонала.
Управление организацией как системой предполагает технарский подход. В то же время от директора по оргразвитию потребуется знание HRM и наличие навыков обучения и развития персонала (T&D). И такой специалист не может ограничиться знанием достижений психологической школы. Ему потребуются знания в области когнитивистики. Без них в процессе развития организации и её культуры трудно обеспечить баланс между левополушарными и правополушарными ценностями (мягкими и жёсткими методами TQM).
Теперь, когда за выпиской НДФЛ сотрудники ходят к кадровикам в Службу безопасности, а не в Отдел персонала, он действительно может сосредоточиться на внедрении HRM XXI века. Даже отделом он теперь может называться «законно»: в структуре Центров Финансовой Ответственности компании его, наконец, смело можно отнести к Центрам Инвестиций, а не к Центрам Затрат, куда относятся службы.
6. Управление или Отдел развития бизнеса теперь сосредоточены именно на бизнесе: поставщиках и клиентах, нематериальных и материальных активах.
Во многом специфика определяет, куда отнести контроль за реализацией общей стратегии (а вместе с этим и маркетинг). Там где развитие организации и бизнеса не разделяют, компетенции Директора по стратегическому развитию часто представляют изсебя набор из «всего понемногу». Тут встречаются вместе: описание бизнес-процессов и бизнес-планирование, аналитический маркетинг и внедрение японского хошин-канри, KPI и оргдизайн. В отдельных случаях это может сработать, но чаще всего это решение «от персоны». Как признался мне однажды акционер производственной компании: «Он закончил бизнес-школу, поэтому всё то, в чём мне разбираться не хочется ,— его забота». Такой вариант неплох в период знакомства компании со всем тем хорошим, чему учат в бизнес-школах, но учат ли там прикладному управлению изменениями?..
Отнесение Отдела по работе с поставщиками к Управлению развитием бизнеса здесь условно и зависит от ситуации. Барьеры между логистикой поставок и продажами иногда так высоки, что их объединение и внутренняя перестройка порой не худшее решение.
7. Производственное подразделение в нашем случае потребует уточнения в части взаимодействия с финансовым департаментом. Если в компании применяются CALS-технологии7, то с точки зрения организационного 5S такой специалист должен профессионально подчиняться Финансовому директору, а оперативно — руководителю Службы подготовки производства, однако я не располагаю достаточным личным опытом, чтобы настаивать на этом.
Пунктирными стрелками на схеме показана связь между функциональными группами, занятыми в проектах и линией ЦСЦ. Эти подразделения как бы выдвинуты на передовую. Как уже говорилось выше, работающие там сотрудники имеют двойное подчинение: профессиональное и оперативное. Культура компании, позитивно откликающаяся на упорядочение по версии импрувмента, не отторгает такое подчинение. Да оно по сути и не двойное (когда по одному вопросу к двум начальникам), подчинения разные. Придётся подтянуть планирование рабочего времени и устранить потери в управленческих процессах.
Являются ли снова каналы принятия решений перегруженными? Возможно, если ручное управление (порой необходимое) не сочетается с грамотной практикой принятия решений. В целом затраты на содержание такой организационной структуры меньше за счёт укрупнения ответственности и автоматизации процессов. Ниже потери времени на согласования и издержки психологического характера. Компании готовые к организационному 5S заново открывают для себя идею о том, что каждый должен заниматься своим делом. Однако оно предъявляет более высокие требования к квалификации руководителей. Такие найдутся среди портфельных карьеристов8.
В чём импрувмент полностью солидарен с другими концепциями развития и улучшений, так это в том, что всякому действию здесь должно предшествовать обучение. Развитию персонала и внедрению наставничества — обучение руководителей социологии генома человека, тренинг навыков определения его сильных сторон. Мотивации на общий результат — обучение PUZZLE-проектированию команд и пересмотр понятия «лидерство». Но главный акцент в обучении должен быть сделан на самом предмете «управление изменениями». Начиная перемены лучше знать, как именно управлять ими, какие системы и как меняются, и каково место в этом каждого из нас.
1 «Почему увольняют джобсов». Сокращенный вариант под заголовком «Как я увольняю Джобсов» опубликован в журнале "Business Excellence".
2 «Корпоративные конфликты как системные»
3 «Системные конфликты, рождающие новое»
5 Эмерджентность — наличие у целой системы особых свойств, не присущих её элементам, а также простой сумме элементов
8 «Портфельный карьерист, портфельный тип карьеры», выпуск блога Harvard Business Review 27.04.2009
