Взаимодействовать или нет: цель коллаборации — не она сама, а высокие результаты

8 июня 2000 г. Алан Лафли вступил на одну из самых сложных должностей корпоративной Америки. Двумя днями ранее в Сан-Франциско Лафли принял телефонный звонок от Джона Пеппера, бывшего CEO Procter & Gamble и затем члена совета директоров. Станет ли Лафли новым CEO? В правлении компании, в головном офисе в Цинциннати¹, только что, впервые за 163 года с момента основания, произошла революция.

Восемнадцатью месяцами ранее CEO P&G Дарк Джагер запустил целый ряд мероприятий с целью «разнести в пух и прах замкнутую культуру и переделать ее с нуля», сообщал BusinessWeek. Но перемены повлекли за собой бесчисленные беспорядки². Вместо того чтобы наладить взаимопонимание, они потрясли сотрудников. Вместо улучшения деятельности замедлили работу. Внимание уделялось новым революционным продуктам, в то время как существующие бренды были забыты. 7 марта 2000 г. P&G сообщила, что показатель валовой выручки сократится на 10%, несмотря на ожидаемый рост на 8%. Стоимость акций рухнула на 30%. Примерно через семь недель, когда валовая прибыль снизилась на 18%, стоимость акций упала еще на 10%. В июне, по словам компании, прибыль вообще не увеличилась, хотя анализы говорили о росте на 15%. Акции упали еще на 7%. В тот месяц Джагер тоже испытывал упадок, пусть и моральный.

Казалось, у превосходно выглядящего, с короткими седыми волосами и в очках, учтивого Лафли твердая рука — вот на кого можно положиться во время кризиса.

Лафли вырос в P&G. Отслужив в ВМС США в Японии, он поступил в Гарвардскую школу бизнеса. Выпуск состоялся в 1977 г., и затем Лафли устроился на работу в P&G. Его первая работа в компании была связана с маркетингом средства для мытья посуды Joy. Он стремительно рос в компании и в конечном счете возглавил североамериканское подразделение. К июню 2000 г. он проработал в компании уже 23 года и знал ее лучше, чем кто-либо другой³.

«В компании был беспорядок, о котором все знали», — признавал Лафли⁴. Как и на поле боя, даже когда армия находится на грани поражения, Лафли не отвечал беспорядком на беспорядок. Напротив, он сосредоточил внимание на том, что у P&G всегда получалось лучше всего, — на росте существующих брендов. Средство — инновации и сотрудничество внутри компании. Он понимал, что реорганизация Джагера имела значение, но эти действия привели к хаосу: крупные бренды были подорваны, а инновации переоценены. Fortune писал: «Если предыдущий план всех шокировал, то новый поражал очевидностью. Любой сотрудник понимал: увеличить продажи имеющегося Tide проще, чем пытаться изобрести новый Tide»⁵.

Взаимодействие было важной составляющей плана Лафли. Он поставил новую цель: «Мы хотим, чтобы все знали, что P&G взаимодействует — и внутри, и извне — лучше, чем любая другая компания в мире». Для этого Лафли должен был объединить компанию: «В июне 2000 г. мы не были командой. Мы боролись с огнем и пытались решить проблемы каждый сам у себя»⁶.

Лафли не относится к тщеславным людям. Он коллекционирует баскетбольные карточки и комиксы. В его гараже вместо роскошных Ferrari — только два мотороллера Vespa. В нем есть доля скромности и умеренности. В то время как Джагер грубил, Лафли мягко убеждал людей в необходимости объединиться. Он говорил: «Я не из тех, кто кричит или ругается. Но не думайте, что я всегда такой. Я умею убеждать»⁷.

Для создания инноваций Лафли призывал разработчиков к сотрудничеству со сторонними организациями⁸. Он также придавал особое значение традиционному подходу компании к инновациям: взаимодействие внутри отделов и обмен техническими знаниями для создания новых продуктов. С учетом широты ассортимента — мыло, памперсы, зубная паста, картофельные чипсы, лосьоны, моющие средства — компания обладала колоссальным потенциалом, чтобы различными способами объединять продукты для реализации новых интересных идей.

Возьмем, к примеру, отбеливающие полоски для зубов Crest Whitestrips, которые P&G представил в США в 2001 г. Что вы будете делать, если захотите отбелить зубы? Конечно, можно обратиться к своему дантисту и заплатить $500 за то, чтобы просидеть у него в кресле целый час. Можно заказать специальные каппы для зубов с жидкостью для отбеливания за $200 и затем каждую ночь надевать их. Либо можно пойти в Walgreens и купить там полоски Crest Whitestrips за $24,99.

Над этим продуктом трудились разработчики из трех разных отделов P&G. Сотрудники подразделения товаров по уходу за полостью рта предоставили информацию по отбеливанию зубов. Эксперты из подразделения товаров бытовой химии и по уходу за тканями поделились информацией по отбеливанию (изначально оно было разработано для стирки). Специалисты отдела корпоративных исследований и разработок занимались созданием пленочных технологий⁹. Три отдельных подразделения, взаимодействуя и объединяя технологии, успешно разработали доступный продукт для ярких улыбок. Кроме того, согласно информации на их сайте, добились «огромного успеха, строя отношения».

Подобные случаи сотрудничества не происходят вдруг: они результат работы устойчивых организационных механизмов. Например, P&G создал более 20 профильных сообществ с 8000 участников. Каждое сообщество состояло из волонтеров, принадлежавших к различным сферам деятельности компании, и сосредоточивалось на тех областях знаний, которыми обладали участники (парфюмерия, упаковка, полимерная химия, дерматология и т. д.). Группы решали конкретные задачи и встречались для обмена передовым опытом. В интранете компании появился также раздел «Узнай у меня» («Спроси у меня»), где сотрудники могли описать свою бизнес-проблему и направить ее другим сотрудникам с соответствующим опытом. На более фундаментальном уровне сотрудники P&G получали повышения как внутри отдела, так и в подразделениях и бизнес-единицах за рубежом. В результате были созданы мощные перекрестные сети¹⁰.

Подход Лафли помог добиться впечатляющих результатов. Он создал из организации, чьи менеджеры боролись лишь с проблемами в своих направлениях, единую компанию, лучшую в своем роде. В 2003 г. он высказался о лидирующей позиции компании в мире: «Что больше всего отличает эту группу от других, так это способность работать сообща»¹¹. Органический рост Procter & Gamble составлял около 5% в год с тех пор, как Лафли принял руководство. Не так уж и мало, учитывая размер компании.

В 2000-2008 гг. продажи выросли с $39 до $83 млрд, из которых $10,5 млрд были получены от сделки по приобретению Gillette. В то же время операционная маржа выросла с 14,2% до устойчивых 20,5%¹². Сотрудничество — лишь один фактор успеха, однако решающий.

История Procter & Gamble показывает: взаимодействие дает поразительные результаты при условии, что проходит с умом. Лафли понимал, что цель сотрудничества — не оно само, а высокие результаты. Лидеры любой масштабной организации должны знать, когда и в каких отраслях взаимодействовать, а когда нет. В этой главе содержатся принципы самодисциплины для понимания, когда необходима коллаборация.

• Первая задача — определить доводы в пользу коллаборации. Нужно оценить, насколько коллаборация улучшит результаты.
• Вторая задача — оценить сильные стороны компании. Нужно рассмотреть потенциальные возможности организации в целом.
• Последняя задача — понять, когда говорить нет проекту коллаборации.

Нужно сформулировать правила, согласно которым принимать решение, когда внедрять коллаборацию, а когда нет.

Доводы в пользу коллаборации

Можно выделить три области потенциального роста бизнеса: внедрение инноваций, растущие продажи и оптимизированная деятельность в целом. В контексте некоммерческого предприятия это могут быть новые услуги, улучшенное качество обслуживания и налаженные внутренние процессы. Давайте рассмотрим каждую из этих возможностей.

Больше инноваций

Удачнейшие инновации возникают, когда люди из разных областей — бизнес-единиц, подразделений, производственных отделов, технологических центров, офисов продаж, отделов маркетинга, лабораторий — собираются вместе, рождают новые идеи, опираясь на взаимодействие, и занимаются развитием отличных продуктов.

Экономическая логика заключается в объединении имеющихся ресурсов — продуктов, знаний, технологий, брендов, идей — с целью создания чего-то нового из уже имеющегося¹³. Такая практика ведет к большему количеству инноваций с меньшими затратами.

Вся история P&G наполнена инновациями, основанными на рекомбинациях существующих технологий. Это у корпорации в крови. Уильям Проктер и Джеймс Г эмбл начали сотрудничество в 1837 г. на берегу реки Огайо с производства свечей и мыла. Это послужило основой многих последующих комбинаций продуктов¹⁴. «Производство мыла дало знания и опыт работы с жирами и маслами, — объясняет технический директор P&G Гордон Браннер, — и это привело к созданию продуктов на основе растительных жиров, например Crisco»¹⁵. С тех пор компания начала развивать производство арахисового масла и картофельных чипсов. Чтобы получить масло, зерна нужно давить — так появилось знание о растительных волокнах. Позже это привело к выпуску бумажных и абсорбирующих продуктов вроде бумажных салфеток (Bounty, появилась в 1965 г.), средств женской гигиены и одноразовых подгузников, таких как Pampers — бренда, который возник в 1961 г. Его текущая стоимость теперь оценивается в $8 млрд¹⁶.

Знакомство с жирами и маслами является основой знания поверхностно-активных веществ — они используются в моющих средствах, таких как Tide, появившегося в 1946 г., во время правления президента Гарри Трумэна. Уже после этого P&G начала заниматься выпуском шампуней вроде Head & Shoulders с 1961 г. и Pantene Pro-V с 1992 г., когда Билл Клинтон стал президентом. Выпуск моющих средств позволил накопить опыт работы с жесткой водой и кальцием. Знание свойств кальция привело к пониманию того, как можно укреплять зубы, и дало старт производству зубной пасты. В свою очередь, это привело к знанию, как укреплять кости, и P&G начал выпускать лекарства от остеопороза.

Когда новые продукты становились успешными, это часто служило основой для запуска продуктовых линий и организационных подразделений. Чтобы комбинировать технологии для создания новых продуктов, сотрудникам P&G пришлось научиться взаимодействию между многочисленными отделами.

К чему это привело? Давайте посмотрим. Согласно отчету за 2008 г. в состав P&G входят 24 бренда, каждый из которых дает минимум миллиард долларов или более годовых продаж. Из них тринадцать появились благодаря коллаборации: Crest, Head & Shoulders, Always, Pampers, Tide, Downy, Ariel, Pringles, Gain, Dawn, Pantene Pro-V, Actonel, лекарственные препараты от остеопороза¹⁷. Благодаря сотрудничеству возникло множество брендов, каждый из которых стоит миллиард долларов и выше.

Растущие продажи

Другое преимущество коллаборации — это кросс-продажи, при которых часто задействуются перекрестные отделы, так что один отдел может продавать свои товары клиентам другого отдела. Экономическая логика в том, что продавать большее количество товаров существующим потребителям дешевле, чем искать новых потребителей.

Ричард Ковачевич — лучший по кросс-продажам в банковском мире. Будучи звездой баскетбола в своей школе в маленьком городке в Вашингтоне, Ковачевич повредил подающую руку и лишился возможности заключить контракт с клубом высшей лиги¹⁸. После выпуска из Стэнфордского университета он начал карьеру в банковском деле и в 1993 г. занял место CEO регионального банка Norwest, расположенного в Миннеаполисе. В 1998 г. он праздновал успех в этой должности: Norwest и Wells Fargo объединились и образовали седьмой по величине банк в США¹⁹. Тем не менее слияние было встречено изрядной долей скептицизма, так как объявили, что оно повлечет за собой минимальное количество сокращений и не приведет к краткосрочной прибыли. Ковачевич с улыбкой рассказывал репортеру: «Инвестиционное сообщество едва не стошнило, когда мы сообщили об этом»²⁰.

Но он понимал, что делает: у него было наготове мощное оружие — кросс-продажи. Среди всех американских банков Wells Fargo преуспел в продаже клиентам множества продуктов, включая расчетные счета, сберегательные счета, ипотеку, инвестиционные счета, дебетовые и кредитные карты, имущественные займы — в общем, что угодно.

Я клиент Wells Fargo и могу описать, как это работает. Вы лишь открываете обычный текущий счет и не успеваете оглянуться, как сотрудник банка говорит, что, возможно, вас интересует сберегательный счет, а затем и депозитный сертификат с лучшими процентными ставками. В ваш следующий визит сотрудник предлагает вам встретиться со специалистом по финансовому планированию (человеком, продающим продукты Wells Fargo).

Вы соглашаетесь и забываете, но через несколько дней специалист звонит вам и предлагает личную встречу в удобном для вас офисе. Если вы не можете определиться с датой, вскоре вам позвонят еще раз и мягко напомнят о возможности проведения встречи. В итоге вы встречаетесь, вас консультируют, и все заканчивается покупкой дополнительных продуктов Wells Fargo.

Вы скажете: «Ну и что, все банки так делают. Ничего особенного». Но Wells Fargo занимается этим с давнего времени и лучше остальных (рис. 1)²¹. Когда в 1998 г. Ковачевич занял позицию CEO, доля продуктов банка, используемых домохозяйством-клиентом, составляла в среднем 3,2 продукта. Путем упорной концентрации на кросс-продажи Ковачевич и его команда за десятилетие улучшили показатель до 5,6 продукта. Перед ними стояла задача добиться показателя, равного восьми продуктам в расчете на клиента (в среднем американское домохозяйство использует 16 продуктов)²². Это серьезная задача. «Затраты на продажу продукта существующему клиенту составляют всего 10% от продажи того же продукта новому клиенту», — отмечал Ковачевич²³.

Рис. 1. Число продуктов Wells Fargo в расчете на домохозяйство

Wells Fargo способен взаимодействовать внутри 84 отделений и представить «единый Wells Fargo» клиентам, которые, в свою очередь, приобретут больше продуктов. Взаимодействие приводит к росту прибыли²⁴. В 1999 г. Wells Fargo получал около $800 продаж в расчете на клиента²⁵. В 2007 г. эта цифра удвоилась до $1634. Для сравнения: тот же показатель Bank of America составлял в 2007 г. $808 — примерно столько же, сколько и в Wells Fargo восемь лет назад! Прибыль в расчете на клиента в Wells Fargo в 2007 г. составляла впечатляющие $304, тогда как в Bank of America — всего $160²⁶.

Лидеры также могут наращивать продажи путем объединения нескольких имеющихся продуктов разных отделов в одно решение с более высокой стоимостью. Рассмотрим Jardine Pacific — крупный конгломерат, находящийся в Гонконге.

Если бы вы однажды запрыгнули на один из паромов Star, отправляющийся с острова Коулуна ночью, и проплыли бы десять минут по проливу, вы с изумлением смотрели бы на небосвод, сияющий миллионами огоньков. Это не обычное небо: Гонконг — одна из стран, где количество небоскребов огромно. Их более семи тысяч. Разумеется, все здания нуждаются в обслуживании. Jardine Pacific, компания с высоким уровнем децентрализации, имеет несколько соответствующих предприятий. Работники из службы кондиционеров настраивали кондиционеры, ребята из лифтовой службы занимались лифтами, клининговая компания — уборкой, а компания по недвижимости решала имущественные вопросы. Но когда руководители бизнес-единиц внимательно изучили ситуацию, то увидели возможности сотрудничества между этими направлениями.

В результате появился бизнес, предлагавший владельцам собственности менеджмент объекта в целом. Благодаря взаимодействию объединение лифтовых и клининговых служб, отдела обслуживания кондиционеров, компании по недвижимости стало преуспевающим направлением в сфере услуг. То, что увидели магнаты недвижимости Гонконга, было единым решением, одной услугой, предлагаемой Jardine Pacific, и за этим стояло тесное взаимодействие между четырьмя независимыми бизнесединицами. Объединение продуктов с помощью одного решения — действенный способ повысить рост продаж.

Оптимизированная деятельность

Третий аргумент в пользу сотрудничества основан на более эффективной деятельности, будь то сокращение издержек или внедрение метода улучшения качества решений. Здесь экономическая логика состоит в повторном использовании имеющихся ресурсов. Верные решения и знания, доказавшие свою пригодность и применяемые одним отделом организации, могут быть использованы и в другом отделе для снижения производственных издержек.

Несколько лет назад Дебора Коупленд, глава сети заправок BP в юго-восточной части США, находилась в поисках способов улучшения деятельности ее станций²⁷. Она узнала об экспериментальных программах на заправках BP в Великобритании и Нидерландах, где проводилось тестирование инновационных способов заказа и доставки товаров из магазинов при заправках. Коупленд попросила зарубежных коллег из этих стран помочь ей, а также обратилась к менеджерам по развитию розницы BP из семи других стран. Они встретились и поделились лучшими практиками по управлению поставщиками и планировке магазинов.

Затем Коупленд запустила три пилотные программы в Атланте. Результаты поразили. Запас товаров в пилотных магазинах оказался на 26% меньше, чем на контрольных участках. Сокращение запасов в итоге привело к снижению оборотного капитала на 20%, а также росту продаж на 10%.

Взаимодействие может влиять и на качество решений. Профессор Уортонской школы бизнеса Мартин Хаасс описывал работу команды крупной международной организации по оказанию помощи в улучшении качества решений²⁸. Его команда работала над проектом в $50 млн, направленным на улучшение неблагоприятных условий проживания в перенаселенном городе одной бедной западноафриканской страны. В мире остро стоит проблема городской нищеты: около миллиарда человек живут в трущобах, пятилетние дети ищут еду в мусорных баках, попрошайничают²⁹.

Команда сосредоточила силы на улучшение условий жизни более чем миллиона нуждающихся, оказывая помощь с доступом к жилью и чистой воде. Так как эта организация работала во многих бедных городах, у нее был огромный опыт в урбанистике, улучшении санитарных условий, проектировании, жилищном обустройстве и получении государственного финансирования. Вместо работы в одиночку команда решила использовать весь диапазон знаний и опыт. Она попросила помощи у менеджеров подобных проектов в Азии и Латинской Америки и экспертов по городской бедности. Следуя полученным советам, команда разработала качественное предложение по улучшению доступа к жилью и коммунальным услугам. Команда достигла успеха, потому что приняла более эффективное решение после взаимодействия с коллегами.

К какому результату может привести рациональное сотрудничество? Каково общее действие большего количества инноваций, продаж и оптимизированной деятельности, основанных на взаимодействии? Коллаборация может существенно влиять на результаты финансовой деятельности через три механизма: рост продаж, снижение издержек и улучшение эффективности активов. Таблица 1 показывает различные виды воздействия коллаборации на эти параметры.

Таблица 1. Как коллаборация может привести к значительным финансовым результатам

Так как коллаборация воздействует на продажи, издержки и эффективность активов, совокупный эффект на рентабельность капитала может быть существенным. Рассмотрим гипотетический пример компании с продажами в $1 млрд. Если компания может ввести рациональное сотрудничество для увеличения продаж на 9% (3% ежегодно), снижения затрат на 2% и улучшения эффективности активов на 2% за три года, рентабельность капитала вырастет на 25%.

Это существенно.

Звучит неправдоподобно? Давайте взглянем на результаты деятельности Procter & Gamble за 2002-2005 гг.

За это время продажи P&G выросли на 41%, операционные издержки снизились на 2,7%, собственный капитал в расчете на объем продаж уменьшился на 3,3%, а рентабельность капитала выросла на 30,8%. По реалистичным оценкам, от четверти до трети роста рентабельности капитала — следствие коллаборации (мои расчеты см. в примечаниях³¹. Сотрудничество оказалось чрезвычайно выгодным.

Каковы преимущества для вашей компании?

Компании отличаются тем, какую ценность могут создать с помощью инноваций, продаж и оптимизации деятельности на основе сотрудничества. В некоторых, вроде Apple со Стивом Джобсом, ценность заключается в инновациях. Для других, таких как Wells Fargo с Ричардом Ковачевичем, главное — кросс-продажи. В остальных компаниях, например BP, одинаково функционирующих во всем мире, главная ценность заключается в передаче лучших практик. Лидер должен рационально подойти к оценке возможных выгод от взаимодействия. Я счел полезным разделить оценку на два вида.

Общая калибровка

Один из способов — охватить взглядом вашу компанию в целом и спросить: «Каков потенциал сотрудничества для инноваций, продаж и деятельности при условии, что мы сможем использовать его правильно?» Быстрая проверка может дать общее понимание преимуществ.

Представим, что крупная европейская медиакомпания использовала данный метод. Компания выпускает газеты, журналы, владеет телеканалами и интернет-бизнесом в восьми европейских странах, включая Италию, Великобританию, Испанию, Францию и Швецию³². Хотя медиарынки по большей части местные (жители Франции не хотят смотреть немецкое телевидение), менеджеры решили, что смогут перенести успешный продукт из одной страны в другие. Они объединились для продажи рекламы и совместно разработали новые онлайн-медиапродукты. Когда 200 топ-менеджеров провели краткий обзор дел, они увидели огромный рост по трем направлениям: инновации, продажи и деятельность. Средний отклик был высоким и сходен со средними откликами по целевому ориентиру по 107 европейских и американских компаний различных индустрий (рис. 2).

Рис. 2. Преимущества для медиакомпании (по сравнению с целевым ориентиром)

Когда менеджеры также провели оценку их текущей деятельности по трем направлениям, они поняли, что потенциал был гораздо выше: между потенциалом и текущей деятельностью была заметна огромная разница.

Компаниям были заданы следующие вопросы:

• Каков потенциал для перекрестных продуктовых инноваций при объединении людей, технологий, ресурсов и идей из разных отделов компании? (Выберите от 0 до 100.)
• Каково текущее состояние перекрестных продуктовых инноваций при объединении людей, технологий, ресурсов и идей из разных отделов компании? (Выберите от 0 до 100.)
• Какой потенциал прироста реальных поступлений при взаимодействии между отделами для кросс-продаж, кастомизации продуктов и группировке решений для клиентов? (Выберите от 0 до 100.)
• Каковы текущие реальные поступления при совместной работе отделов для кросс-продаж, кастомизации продуктов и группировке решений для клиентов? (Выберите от 0 до 100.)
• Каков потенциал снижения издержек при передаче лучших практик в отделы вашей компании? (Выберите от 0 до 100.)
• Каково текущее снижение издержек при передаче лучших практик в отделы вашей компании? (Выберите от 0 до 100.)

Потенциал = Максимальная выгода Текущее состояние = Текущая деятельность Разрыв = Потенциал - Текущее состояние

Данные по целевому показателю показывают среднее значение в 107 фирмах. Этот показатель основан на исследовании, которое я проводил в европейских и американских компаниях из разнообразных отраслей. Число сотрудников колеблется от 50 до 50 000 (среднее значение — 11 076). Отрасли включают в себя производство, финансовые услуги, хай-тек, легкую промышленность, розничную торговлю, здравоохранение, специализированные услуги, энергетику. Этот образец репрезентативен, но не универсален, поэтому выводы необходимо делать с осторожностью. Инновации означают перекрестные производственные инновации; продажи означают кросспродажи; издержки означают снижение издержек благодаря передаче лучших практик.

Разрыв, составляющий в этой компании примерно 50% потенциала (и даже более в кросс-продажах), и есть способ оценки выгоды от сотрудничества. Он показывает дополнительную ценность, которую при соответствующих усилиях принесет взаимодействие.

Хотя это был краткий анализ, сотрудники медиакомпании быстро поняли: сотрудничество — настоящая возможность для развития бизнеса.

Тем не менее такой широкий охват игнорирует различия внутри компании. Во многих организациях разные виды возможностей лежат в разных областях. Два подразделения могут иметь огромный потенциал кросс-продаж, в то время как два других отдела могут обнаружить свои сильные стороны в перекрестных инновациях. Другие отделы могут понять, что у них нет ничего общего с остальными. Реальность предполагает, что вам необходим дифференцированный подход к оценке выгод, о чем будет говориться далее.

Матрица коллаборации

Один из вариантов создания дифференцированного подхода к оценке выгод вашей компании — использовать матрицу коллаборации. Ее смысл в том, чтобы для анализа составить бизнеспары (например, два отдела образуют пару). Этот систематический метод оценки — пара за парой — может показать возможности взаимодействия.

Давайте рассмотрим компанию, доказавшую полезность данного инструмента. Det Norske Veritas (DNV), чей центральный офис находится на берегу прекрасного Осло-фьорда в Норвегии, специализируется на оценке технического состояния судов и услугах риск-менеджмента. Как и ее конкуренты, например Lloyds Register в Англии, DNV не только проверяет суда, но и проводит сложные технические исследования, чтобы повысить стандарты безопасности морских перевозок.

В этой области нередки бедствия. Катастрофа с «Титаником» в 1912 г., когда погибло 1517 человек, привела к улучшению стандартов безопасности, но чрезвычайные происшествия, такие как гибель судна MS Estonia, по-прежнему имеют место³³. Во время ночного путешествия передняя дверь круизного парома, использовавшаяся для перемещения машин, отделилась от судна и привела к наклону от 30 до 40 градусов вправо, что практически не позволяло безопасно перемещаться.

Те, кто в конечном счете выжил той ночью, уже находились на палубе к моменту наклона корабля. Но большинства людей там не было. В общей сложности 852 человека затонуло с кораблем в Балтийском море. Впоследствии следователи обнаружили, что замки двери не сработали, автомобильная палуба оказалась затоплена водой, что привело к крену корабля.

Стремление не допустить столь трагические ситуации превратило DNV в огромную организацию, три сотни офисов которой расположились в сотне стран³⁴. Опыт DNV в разработке стандартов безопасности для судов создал хорошую стартовую площадку для внедрения в другие отрасли. Со временем компания открыла новые предприятия в нефтегазовой сфере и также начала оказывать новые услуги, например консалтинг. Но такое распространение бизнеса означает также и децентрализацию компании. Четыре бизнес-единицы занимались каждая своим направлением: море (суда), энергетика (нефтевышки), мелкие отрасли промышленности (пищевая безопасность, здравоохранение и т. д.) и IT.

В 2006 г. новый CEO Хенрик Мадсен, приятный датчанин, проживший много лет в Норвегии, обнаружил интересную возможность в кросс-продажах. Каждый отдел имел установившиеся отношения с клиентами, и можно было бы продавать услуги других юнитов этим клиентам. Возможность сама постучалась в дверь. Команда Мадсена из семи руководителей начала работать в данном направлении. Они первыми увидели каждую бизнес-единицу в виде поставщика услуг и задали вопрос: «Обладаете ли вы чем-нибудь, что другое подразделение могло бы продавать своим клиентам?» Затем похожий вопрос: «Есть ли у вас ценные клиентские отношения, которые другие подразделения могли бы использовать для продажи своих услуг?»

С помощью этого метода команда определила девять парных возможностей кросс-продаж (см. рис. 3). Возьмем, к примеру, возможность взаимодействия морского и IT-бизнеса (номер 3 в матрице DNV). С тех пор как в современных судах используется множество сложных компьютерных систем, кто-то должен проверять, что эти системы не сломаются и не нанесут огромный ущерб. Данная возможность была замечена Анни Комбель, француженкой, возглавлявшей IT-направление: ее бизнес мог продавать услуги клиентам морского бизнеса. Морской бизнес имел установившиеся отношения с клиентами, IT-бизнес мог предложить услуги — хорошее совпадение, не правда ли?

Рис. 3. Матрица коллаборации в DNV

Матрица DNV содержит кое-что действительно важное — пустые ячейки. Эти зоны B2B-отношений, где возможности взаимодействия отсутствуют. Например, нельзя продать услуги морского направления клиентам направления легкой промышленности.

Как показывает история DNV, матрица коллаборации позволяет руководителям достаточно точно определить, есть ли парные возможности между бизнес-направлениями, и если да, насколько они значительны. Используя этот подход, лидеры занимаются рациональной и многогранной оценкой того, где действительно существуют выгоды, а где их нет.

Данный пример показывает, как DNV (фирма, оказывающая профессиональные услуги по риск-менеджменту) определила возможности кросс-продаж среди своих четырех бизнес-единиц. Менеджеры определили девять возможностей, в которых одно из подразделений могло предложить услугу клиенту другого подразделения.

Не переусердствуйте

Коллаборацией легко увлечься, если думать, что она несет с собой сплошные выгоды. Реальность может быть иной, как обнаружила другая компания. Sterling была крупной компанией в сфере IT-консалтинга с более чем 10 000 сотрудников и более 100 офисов по всей территории США. Она специализировалась на внедрении в крупных компаниях сложных информационных систем, известных как системы управления ресурсами предприятия (ERP-системы) вроде SAP и Oracle. Заключенные контракты порой достигали $50 млн, и отделы продаж упорно гнались за ними в ожесточенной борьбе с такими фирмами, как IBM и Accenture. Как правило, отделу продаж, состоявшему из 4-6 человек, требовалось около двух месяцев на подготовку предложения по внедрению SAP у клиента, например Walt Disney Company. Чтобы произвести впечатление на сотрудников Walt Disney, команда обратилась к другим SAP-экспертам в Sterling за советом по улучшению своего предложения.

Совершенно понятно, что руководство Sterling считало такое сотрудничество полезным. Но точные данные, доказывающие это, отсутствовали. Решив проверить это, мы с коллегой Мартином Хаасом выбрали 182 команды и изучили такой показатель, как время оказанной помощи, чтобы проверить эффективность составленного предложения (сделка либо заключалась, либо нет). Мы сели за компьютер в моем офисе в Гарвардской школе бизнеса, внесли все данные в статистическую программу и на протяжении месяца проводили анализ. На графике показаны результаты по отделам продаж.

Остановитесь на минуту и взгляните на график. Он демонстрирует нечто странное: чем больше эти команды взаимодействовали с коллегами из Sterling, тем меньшие шансы на заключение контракта они имели. Как такое возможно? Ведь должно быть наоборот: больше помощи — больше вероятность успеха.

Мы ломали голову над этим выводом. Как выяснилось, разгадка таилась в опыте самих команд по продажам.

Для тех отделов, которые возглавлялись старшими партнерами, знавшими все, что можно, о SAP-системах, внешняя помощь оказалась бесполезной. У них уже имелось все необходимое для контрактного предложения, но при этом они исходили из того, что сотрудничество с другими SAP-экспертами пойдет на пользу. Однако оказалось не так. На практике взаимодействие только ухудшало ситуацию — на него были потрачены время и усилия, в то время как отдел продаж не составлял более качественных предложений. Сотрудники отдела перестарались: обладая опытом, они не могли получить преимуществ от сотрудничества с такими же экспертами, как и они сами³⁵.

Лидеры также могут перегнуть палку, оценивая преимущество размещения разных бизнесов под одной крышей³⁶. Когда Дитер Цетше, глава Daimler, продал в 2007 г. Chrysler за жалкий $1 млрд — компанию, которую немецкий автопроизводитель приобрел восемью годами ранее за $36 млрд, — он признал, что они «переоценили потенциал синергии». Ошибка стоимостью в 35 миллиардов! Некоторые исследования доказали, что от 39 до 66% приобретений не приносят ожидаемой ценности. При этом лидеры продолжают переоценивать потенциал синергии, частично основанной на коллаборации³⁷.

Рис. 4. Чем больше помощи, тем хуже результат

Не недооценивайте

Также ошибочно недооценивать ситуацию. Неверно полагая, что выгода от сотрудничества невелика или вообще отсутствует, лидеры упускают огромную возможность. Иногда они боятся, что это уменьшит свободу действий, которая так нравится каждой бизнес-единице. Они полагают, зачастую неправильно, что потенциальные преимущества взаимодействия окажутся несопоставимы с потерей предпринимательского духа.

В Bertelsmann, одной из крупнейших европейских медиакомпаний, считали именно так. Ее лидеры настаивали на том, чтобы каждая бизнес-единица — книгоиздательство, научное издательство, журнальное и музыкальное подразделения, музыкальные клубы и телевидение — действовала независимо. Они считали, что необходимости во взаимодействии нет. «Bertelsmann является сугубо децентрализованной организацией. Каждым структурным подразделением управляет менеджер, выступающий в роли предпринимателя большого проекта. Менеджеры таких подразделений, а не совет директоров становятся движущими силами компании», — говорил CEO Гюнтер Тилен³⁸.

В позиции Тилена содержится дилемма между предпринимательской свободой и коллаборацией: компания должна выбрать что-то одно. Я не согласен. Bertelsmann не воспользовалась возможностью из-за того, что недооценила коллаборацию³⁹. Наглядный пример: компания не насаждала взаимодействие между подразделениями, как сделала Amazon.com, и своевременно не запустила собственный онлайн-магазин книг. В результате компания не стала серьезным игроком на рынке онлайн-магазинов книг⁴⁰.

И переоценка, и недооценка представляют собой нерациональную коллаборацию. Перспективы сотрудничества не были тщательно взвешены.

Когда говорить «нет» коллаборации?

Нужно ли начинать сотрудничество? Менеджерам необходимо правило, которое помогло бы им решить, когда взаимодействовать, а когда сказать: «Нет, это не тот бизнес-случай. Коллаборация нам не нужна».

Но это правило должно отличаться от обычных правил запуска проектов. Менеджеры должны учитывать два вида дополнительных затрат: альтернативные издержки и издержки сотрудничества.

Проект коллаборации стоит запускать только в том случае, если чистая ценность взаимодействия выше, чем разница между прибылью и суммой издержек. Я называю эту чистую ценность премией коллаборации — ее можно выразить простым равенством:

Премия коллаборации = прибыль от проекта - альтернативные издержки - издержки коллаборации.

Альтернативные издержки становятся ответом на вопрос: «Что еще мы могли бы сделать со временем, усилиями и ресурсами, затраченными на проект коллаборации?» Возможно, есть лучший вариант их использования — проекты с большей прибылью. Альтернативные издержки — это чистый поток денежных средств, который организации упускают, налаживая взаимодействие вместо того, чтобы заниматься чем-то другим.

Издержки коллаборации означают дополнительные проблемы в совместной работе отделов: лишние поездки, время, ушедшее на споры с другими сторонами по поводу целей, затраты на решение конфликтов и остальные неудовлетворительные последствия — задержки, перерасход бюджета, ухудшение качества и снижение продаж (потери могут быть огромными). Издержки коллаборации — затраты наличных средств, вытекающие из всего вышесказанного.

Чтобы понять важность премии коллаборации, давайте еще раз обратимся к DNV и взглянем на процесс сотрудничества, который пошел наперекосяк.

DNV: возможность

В 2006 г. в США 200 человек заразились кишечной палочкой, обнаруженной в шпинате, погиб один двухлетний ребенок⁴¹. Выяснилось, что бактерия содержалась в продуктах калифорнийской компании Natural Selectin Foods, занимающейся выращиванием шпината и других овощей. Поскольку подобного рода катастрофы заставляют продовольственные компании понервничать, они стремятся обеспечить безопасность процесса производства. Для этого они пользуются услугами специализированных компаний.

С учетом опыта DNV в обеспечении безопасности производства сотрудничество с пищевыми компаниями оказалось интересной возможностью. В 2003 г. две бизнес-единицы — по сертификации и консалтингу — объединились в продовольственной сфере⁴². Бизнес по сертификации проверял цепь производства продуктов и выдавал сертификаты полной безопасности. Бизнес по риск-консалтингу работал с пищевыми компаниями и помогал им снизить риск в цепи производства⁴³.

Первоначальные оценки были многообещающими: если два бизнеса работали по отдельности, они могли увеличить прибыль на 50% в 2004-2008 гг. Если же они начинали взаимодействовать, рост прибыли составил бы 200%. Ожидаемый чистый поток денежных средств составлял $40 млн⁴⁴. Казалось, проект однозначно стоило принять.

Реальные затраты

Но подразделение по консалтингу не оценило альтернативные издержки — другие способы использования имеющихся ресурсов. Как выяснилось, пищевая отрасль не была приоритетной. Более выгодным вариантом было оказание услуг по риск-консалтингу для IT-направления. Было бы лучше, если бы направление консалтинга приложило усилия в сегменте, не нуждающемся во взаимодействии с другими бизнес-единицами. Продолжая работать с пищевой отраслью, направление консалтинга упустило другую возможность — возможно, с чистым денежным потоком в $25 млн (несложно рассчитать эти цифры: это денежный поток от наиболее перспективного непринятого проекта).

Вторая проблема заключалась в слишком высоких издержках коллаборации; организация не была готова к сотрудничеству (прежде всего менеджеры оценивались только по результатам их бизнес-единиц). В перекрестной команде возникали ссоры, росло недоверие двух сторон друг к другу. По словам одного из менеджеров о недальновидном отношении, многие были настроены на разобщенность. Другой менеджер говорил: «Члены команд пытались сохранить своих клиентов. Сотрудники сертификационного направления боялись адресовать сотрудников направления консалтинга к своим клиентам». В итоге два подразделения не согласились строить общую базу клиентов. Последствием стало сокращение предварительных оценок, особенно роста продаж услуг новым для каждого направления клиентам (эти цифры подсчитать сложнее; в данном случае продажи упали из-за конфликтов — примерно на $20 млн от чистого потока денежных средств).

Ниже представлены приблизительные оценки, которые я сделал при подготовке кейса по DNV, но они раскрыли реальные цифры в долларах.

Премия коллаборации = прибыль проекта - альтернативные издержки - издержки коллаборации -$5 млн = $40 млн - $25 млн - $20 млн

С учетом того, что премия коллаборации была отрицатель ной, DNV не следовало бы продолжать данный проект.

Поражение

Что произошло дальше? По ходу развития проекта оба вида издержек доставляли неприятности команде. Направление консалтинга не сосредоточилось на работе с пищевыми компаниями, так как было больше привязано к IT-направлению. Альтернативные издержки оказались огромными, и консультантов отстранили от продовольственных проектов. К тому же конфликтов между двумя командами становилось все больше, и это вело к росту издержек коллаборации в форме потери прибыли от кросспродаж. К осени 2005 г. прибыли отставали от плана, и проект был остановлен. В действительности альтернативные издержки и издержки коллаборации загубили проект.

Выводы? Менеджеры должны тщательно оценивать альтернативные издержки и издержки коллаборации и отказываться от сотрудничества в случае, если премия коллаборации отрицательная и ведет к убыткам. Это означает быть рациональным в отношении оценки перспектив взаимодействия.

Возможно, вы подумали: «Эти перспективы очень сложно оценить заранее. Все мы крепки задним умом». В этом есть смысл. Но менеджеры и так проводят огромную работу по оценке прибыли от проектов; так разве усилия и энергия, затраченные на оценку альтернативных издержек и издержек коллаборации, слишком обременительны при условии, что издержки могут разрушить проект?

Из примера DNV можно извлечь другой важный урок. В последнем равенстве издержки коллаборации составляют $20 млн — этого достаточно, чтобы не отклонить проект. Но давайте представим, что издержки коллаборации низки. Предположим, что члены команды доверяли друг другу. Представим, что они не держали в тайне взаимоотношения с клиентами, а вместо этого стремились к кросс-продажам. Допустим, они создали общую клиентскую базу для кросс-продаж. Если бы издержки коллаборации были низкими, тогда премия коллаборации была бы положительной и все свидетельствовало бы об успешном ведении проекта.

В конце концов издержки коллаборации высоки в тех компаниях, где действуют барьеры — в данном случае это люди, не желающие делиться контактами клиентов. Работа лидера состоит в том, чтобы выявить эти барьеры, устранить их и снизить издержки коллаборации практически до нуля.

Ключевые моменты

— Цель коллаборации — не она сама, а высокие результа ты. Лидеры должны применять этот принцип в компаниях, чтобы люди не взаимодействовали ради взаимодействия и учились говорить «нет» сомнительным проектам сотрудничества. Быть рациональным в отношении коллаборации — значит знать, когда взаимодействовать не нужно.

— Коллаборация во многих компаниях имеет веское экономическое обоснование. Выгоды могут быть огромными: взаимодействие положительно влияет на продажи, увеличивает маржу и способствует эффективному использованию активов. Так лидеры могут получить гораздо большую рентабельность капитала.

— Лидеры должны оценивать возможности по трем направлениям: большее количество инноваций (перекрестная разработка продукта и открытие новых предприятий); растущие продажи (кросс-продажи и более качественное клиентское обслуживание) и оптимизированная деятельность (снижение затрат путем передачи лучших практик и принятие более эффективных решений). Эти возможности меняются в зависимости от компании. Лидеры должны калибровать возможность в своей компании и избегать как переоценку, так и недооценку потенциала.

— Для обеспечения дисциплины вы должны убедиться, что каждый проект получает премию коллаборации. Совместные проекты следует принимать, только если их ценность превышает сумму альтернативных издержек (отказ от других проектов) и издержек коллаборации (конфликты между отделами, ведущие к задержкам, перерасход бюджета, упущенные продажи и ухудшение качества). Менеджеры должны оценивать проект на наличие премии коллаборации до того, как приводить его в действие.

— Лидеры могут свести издержки коллаборации практически к нулю, если устранят барьеры. «Взаимодействовать ради результатов» гораздо проще, если знать, как это делать.

¹ Роберт Бернер «P&G: обновленная и улучшенная», BusinessWeek, 7 июля 2003 г.

² Инициатива «Организация 2005» и все связанные с ней события хорошо описаны в «Procter & Gamble: Организация 2005» Миколая Яна Пискорски и Алессандро Спадини, кейс 9-707-519 (Бостон: Harvard Business School, 2007).

³ Биографический очерк Лафли был взят из работы Роберта Бернера «P&G: обновленная и улучшенная».

⁴ «Возращение P&G на правильный путь». Речь Алана Лафли в Школе менеджмента Ротмана от 21 апреля 2003 г.

⁵ Катрина Брукер и Джули Шлоссер «Необычный CEO: Алан Лафли не дает несбыточные обещания, не верит в долгосрочную стратегию и за 27 месяцев вывел из кризиса P&G», Fortune, 16 сентября 2002 г., 88.

⁶ «Возращение P&G на правильный путь». Речь Алана Лафли в Школе менеджмента Ротмана от 21 апреля 2003 г.

⁷ Роберт Бернер «P&G: обновленная и улучшенная»

⁸ Инициатива получила название «Соединяй & Развивай». Она хорошо описана в работе Ларри Хьюстона и Набила Саккаба «Соединяй & Развивай. Модель инноваций Procter & Gamble», Harvard Business Review (март 2006 г.).

⁹ «Всеохватывающие инновации P&G», BusinessWeek, 11 октября 2004 г.

¹⁰ Мортен Хансен и Джулиан Биркиншоу «Инновационная цепь», Harvard Business Review (июнь 2007 г.). См. также «Всеохватывающие инновации P&G»; «Каков ваш OQ?» Дженнифер Райнгольд и Цзя Линн Янг, Fortune, 23 июля 2007 г.; Джон Фоли «Продажа мыла, бритв — и коллаборация», Informationweek.com, 14 ноября 2005 г.; Алан Лафли и Рэм Чаран «Меняющий правила игры. Как инновации способствуют росту продаж и прибыли», Нью-Йорк: Crown Business (2008).

¹¹ «Возращение P&G на правильный путь». Речь Алана Лафли в Школе менеджмента Ротмана от 21 апреля 2003 г.

¹² Годовой отчет P&G за 2008 г. Маржа прибыли равна оперативному доходу, поделенному на продажи.

¹³ Существенная часть академической работы указывает на рекомбинационный механизм, стоящий за инновациями. См. работу Ли Флеминг, Сантьяго Минго и Дэвида Чена «Коллаборативное посредничество, продуктивная креативность и креативный успех», Administrative Science Quarterly 52 (2007): 443–475. Для теоретических исследований внутри компании см.: Джеффри Мартин и Кэтлин Айзенхардт «Создавая коллаборацию между бизнесами: рекомбинационный взгляд на организационную форму», рабочий документ, Техасский университет, Остин, ноябрь 2005 г. Подобная логика также содержится в различных книгах по менеджменту на тему инноваций. См.: Эндрю Харгадон «Управление инновациями. Опыт ведущих компаний» (Бостон: Harvard Business School Press, 2003).

¹⁴ Вывод сделан на основе слов Гордона Бруннюра в годовом отчете P&G за 1999 г.: «Все начиналось со свечей».

¹⁵ Там же, с. 3–5.

¹⁶ Годовой отчет Procter & Gamble за 2008 г

¹⁷ Филипп Гуссенс “Procter & Gamble Co.”, Credit Suisse, 28 ноября 2007 г.

¹⁸ «Нет ошибок? Нет прогресса. Подход Ковачевича к риску», RMA Journal, сентябрь 2003 г. Грег Фаррелл «Профиль CEO: банки Ковачевича Wells Fargo на пути к успеху в роли универсального магазина», USA Today, 26 марта 2007 г.

¹⁹ «Слияние Wells Fargo и Norwest», пресс-релиз, Wells Fargo, 8 июня 1998 г.

²⁰ Грег Фаррелл «Профиль CEO: банки Ковачевича Wells Fargo на пути к успеху в роли универсального магазина».

²¹

²² Годовой отчет Wells Fargo за 2006 г.

²³ Грег Фаррелл «Профиль CEO: банки Ковачевича Wells Fargo на пути к успеху в роли универсального магазина».

²⁴ С момента слияния в 1998 г. доходы банка выросли на 166%, а уровень продаж достиг $54 млрд к 2007 г. Wells Fargo также является одним из наиболее прибыльных банков: даже в сложный для банков 2007 г. он удерживал прибыльность на уровне 15%, пока у других этот показатель равнялся в среднем 10%. Цифры по Wells Fargo взяты из его годового отчета за 2007 г. Данные по остальным банкам с 2007 г. взяты с Thomson One Banker. Согласно Thomson One Banker, продажи для банков можно определить как сумму процентных и непроцентных доходов. Прибыльность определена как отношение чистой прибыли к продажам. Показатель рентабельности чистой прибыли Bank of America составлял 12,4%, Citigroup — 2,2%, Goldman Sachs — 13% в 2007 г., когда средний показатель был 10,2%.

²⁵ Мы получили это количество следующим образом:

²⁶ Это данные 2007 года, которые мы определили следующим образом:

²⁷ Данный пример взят из книги Мортена Хансена и Болко фон Отингера «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний», Harvard Business Review (2001), 6.

²⁸ Мартин Хаас, 2005 г., «Космополиты и местные. Статус соперничества, поклонение и знание в международных командах». Исследование групп менеджеров и команд, 7: 203–230.

²⁹ Это примерные данные ООН

³⁰ Допущение: в первый год компания совершила сделок на $1 млрд, чистая прибыль равнялась 10% продаж, капитал составил $700 млн. Спустя три года благодаря взаимодействию продажи выросли на 9% (по 3% за каждый год), операционные затраты снизились на 2%, требования в отношении активов снизились на 2%, что уменьшило потребность в капитале на 2%. Также дополнительные продажи требуют лишь 80% капитала из-за эффекта масштаба. Рентабельность капитала выросла на 25% — с 14 до 18%. В таблице ниже представлены расчеты, обосновывающие рост рентабельности капитала.

³¹ Таблица ниже показывает фактические финансовые результаты Procter & Gamble за 2002 и 2005 г. (взятые из соответствующих годовых отчетов). Выгода от сотрудничества (в сопоставлении с другими улучшениями) предположительно выражена в росте выручки от продажи на 15% с 2002 по 2005 г. (общий рост выручки составил 41%). Рентабельность чистой прибыли предположительно выросла на 1% благодаря взаимодействию (из-за снижения затрат и продуктивности исследований и разработок). Чистая прибыль за этот период выросла на 2%. Собственный капитал в % от продаж предположительно снизился на 1% благодаря коллаборации (в сопоставлении с общим снижением на 3,3%). Эти преимущества позволяют нам определить рост рентабельности капитала благодаря коллаборации — с 31,8 до 35,7% (прирост на 12,6%). Вывод: попытки сотрудничества в P&G оказали серьезное влияние на рентабельность капитала. Такая простая стимуляция свидетельствует о росте на 12% за три года (2002–2005).

³² Названия стран изменены с целью сохранить анонимность компании.

³³ Информация о MS Estonia была взята с http://en.wikipedia.org/wiki/MS_Estonia

³⁴ Информация о матрице коллаборации DNV была взята из следующего кейса: Мортен Хансен «Трансформация DNV: из разобщенности в рациональную коллаборацию между бизнес-юнитами — изменения сверху», учебный кейс 08/2007-5458 (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2007).

³⁵ Анализ также показал противоположный результат в неопытных отделах. В отделах с небольшим опытом в той области, которой они занимаются в текущий момент, получение помощи от коллег увеличит шансы заключения контракта.

³⁶ Стоит отметить, что Wall Street работает с «поправкой на диверсификацию в 15%»; стоимость акций многопрофильных компаний на 15% ниже стоимости акций узкопрофильных фирм. Исследование показывает, что поправка действует для них в размере не более 10%. Хороший обзор по этой теме можно найти у Белен Виллалонга «Круглый стол по исследованию: поправка на диверсификацию» (Бостон, Массачусетс, 2003), http://ssrn.com/abstract=402220. Данная статья содержит краткое изложение полученных результатов и комментарии 16 лидирующих профессоров. Величина поправки на диверсификацию зависит от вида международной компании, о которой идет речь. Исследование обнаружило, что компании, чьи различные подразделения взаимосвязаны (как подразделения аппаратного и программного обеспечения Apple), добиваются большего прогресса, чем компании с невзаимосвязанными подразделениями (как подразделения по производству реактивных двигателей и лампочек General Electric).
Для тщательного обзора десятилетий исследований на данную тему см.: В. Рамануджам и П. Варадараджан «Исследование корпоративной диверсификации: синтез», Strategic Management Journal (1989): 523–551. Некоторые исследования подтвердили гипотезу о том, что умеренная связанная диверсификация может улучшить результаты деятельности.
См., например: Костас Маркидес «Последствия корпоративной переориентации. Ожидаемые результаты», Academy of Management Journal (1992): 398–412. Растущее число исследований доказывает, что это зависит от экономического положения страны — говорим ли мы о развитой (со зрелыми и эффективными финансовыми рынками) или о развивающейся экономике. Основная идея состоит в том, что в развивающейся экономике конгломераты (компании, действующие во многих бизнес-направлениях) показывают лучшие результаты благодаря тому, что они выполняют функции, которые нормально реализуются рынками. Они имеют внутренний рынок капитала, который предоставляет им денежные средства, и внутренний рынок труда для свободного передвижения людей в зависимости от потребностей различных бизнесов. См.: Тарун Ханна и Кришна Палепу «Почему целенаправленные стратегии могут быть ошибочными для развивающихся рынков», Harvard Business Review (1997), и Абхируп Чакрабарти, Кулвант Синх и Иштиак Махмуд «Диверсификация и производительность: данные по восточноазиатским фирмам», Strategic Management Journal (2007): 101–120.

³⁷ В некоторых исследованиях содержатся попытки подсчета количества провальных сделок по приобретению. Исследование KPMG («Обойти «медведей», 2003), основанное на примерах крупных сделок 2000–2001 гг., показало, что 66% сделок не дало результатов (были рассмотрены стоимость акций до сделки и спустя год). Mercer Management Consulting, в настоящий момент Oliver Wyman («Трансатлантическая деятельность по слияниям и поглощениям повышает акционерную стоимость», Canadian Corporate News, 28 мая 2002 г.) проанализировала 152 сделки по приобретению и в качестве критерия успеха использовала показатель прибыли, более высокий по сравнению со средним по отрасли за два года. В ходе анализа обнаружилось, что 39% сделок были неудачными (результаты исследования, полученные Oliver Wyman 25 ноября 2008 г., были показаны в презентации «Насколько успешны трансатлантические слияния и поглощения в создании ценности?», завтрак для представителей прессы, Париж, 21 марта 2002 г.). Accenture («Глобальное исследование по слияниям и поглощениям Accenture/Economist Intelligence Unit, 2006) опросила 420 топ-менеджеров и выяснила: 55% полагают, что ожидаемые затраты по синергии не окупились, в то время как 50% считают, что ожидаемый доход от синергии не был достигнут за счет их последних сделок по приобретению. В книгах «Ловушка синергии. Как компании проигрывают игру по приобретениям» Марка Сировера (2007) и «Дьявольские сделки: уроки слияний и поглощений, которые войдут в историю» Роберта Брунера (2005) говорится о том, как достижение синергии может снизить акционерную стоимость. В других исследованиях содержатся схожие выводы.
Некоторые исследования доказали, что сделки по приобретению могут оправдать себя. Например, KPMG («Детерминанты успеха слияний и поглощений. Какие факторы приводят к успеху?», 2007) рассмотрела 510 сделок, состоявшихся в период между 1 января 2000-го и 31 декабря 2004 г., и обнаружила, что стоимость акций приобретающей стороны выросла на 10,8% по сравнению с коллегами из отраслей, не проводящими подобные сделки. Это усредненные результаты, но тем не менее с широким распределением результатов по выборочной группе. Что объединяет все данные исследования — что они свидетельствуют о широком распределении результатов после сделок по приобретению со значительной долей плохих результатов. Может показаться, что сделки по приобретению — это мошенническая игра с неопределенными и зачастую неутешительными последствиями.

³⁸ Гюнтер Тилен «Рост как цель предпринимателя», речь в Университете Санкт-Галлена, Санкт-Галлен, Швейцария, 14 мая 2004 г.

³⁹ Упор на децентрализацию, вероятно, будет продолжаться. Хартмут Островский, новый председатель и CEO компании, принявший управление после Гюнтера Тилена 1 января 2008 г., скорее всего, последует данному направлению: «Для постоянного органического роста, особенно на развитых медиарынках, Островский понимает, насколько важно для каждого менеджера иметь собственную предпринимательскую свободу и стремиться к достижению амбициозных целей с максимальной личной ответственностью». «Bertelsmann готов к росту», пресс-релиз, 13 декабря 2007 г., www.bertelsmann. com (по состоянию на 16 декабря 2007 г.).

⁴⁰ Проблемы Bertelsmann в развитии книжных онлайн-магазинов хорошо описаны в данном кейсе и пособии для преподавателей: Ж. Барсу и Ч. Галуник «Корпоративная структура Bertelsmann в эпоху интернета», кейс 06/2007-4907 (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2000) и Ж. Барсу «Bertelsmann: корпоративная структура в эпоху интернета», пособие для преподавателей 06/2007-4907 (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2000).

⁴¹ Либби Куэйд «Некоторым нужно одно учреждение, чтобы обеспечить безопасность всей продукции», San Diego Union Tribune, 10 октября 2006 г., www.signonsandiego.com (по состоянию на 17 декабря 2007 г.).

⁴² Мортен Хансен «Трансформация DNV: из разобщенности в рациональную коллаборацию между бизнес-подразделениями — фуд-направление», кейс 08/2007-5458 (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2007).

⁴³ Очевидно, направление сертификации не могло гарантировать консультационную работу другого юнита, но были и другие широкие возможности продажи новых услуг старым клиентам.

⁴⁴ Эти и остальные цифры в данном кейсе заменены по соображениям конфиденциальности.

Версия для печати