Международная организация в процессе изменений

Интервью провел и записал журналист Могенс Ланге

Глобализация

Три года назад Трой Тейлор перешел из промышленности в здравоохранение — из General Electric в Johnson & Johnson, — где он сейчас занимает должность вице-президента по глобальному техническому обслуживанию клиентов и автоматизированных систем.

- Моей главной задачей была глобализация организации. Многие действия в ней дублировались, а потребности в обслуживании и автоматизации постоянно возрастали. Просто продолжать набирать новых и новых работников мы не могли! У нас не было уверенности, что каждому сотруднику были ясны цели и задачи компании, а также то, каким образом их индивидуальные действия способствуют успеху компании в целом, — объясняет Трой Тейлор.

В компании измерялись и отслеживались более 40 «главных» показателей. Для обеспечения ясности трой тейлор хотел добиться какого-то единства между всеми этими показателями. Срочная необходимость в этом диктовалась глобальным запуском новых диагностических инструментов, требующих значительно большего внимания.

Международная компания ОКД была образована относительно недавно, после масштабной реорганизации в конце 2003 года. Большинство новых сотрудников до этого никогда не работали друг с другом, и поэтому группе пришлось преодолевать трудности, связанные с формированием новой международной команды. первым шагом стало формирование единой команды из менеджеров со всего мира (около 80 человек из более, чем 20 стран). Это было сделано в майами, штат Флорида, в феврале 2005 года и послужило основой для формирования нынешней организации: «Одна команда, Одно Видение».

Вскоре после этого события коллега Троя Тэйлора из северо-европейского региона — Ли Эггз — познакомила его с xQ-диагностикой компании FranklinCovey и ее влиянием на «раскрытие недоиспользованного потенциала компании». Она отправила ему статью о методах, использованных FranklinCovey в ее регионе. Особое внимание троя привлек раздел, в котором говорилось о воздействии этих методов на обеспечение ясности целей в организации.

Согласование работы компании

В следующем году на международном совещании руководителей компании, которое состоялось в Лозанне, Швейцария, xQ-диагностика была представлена как средство согласования работы компании вокруг одной общей цели — «забота о Бизнесе Через заботу о клиентах».

- xQ-диагностика стала полезным инструментом не только для меня, но и для всех 80 менеджеров компании, — говорит Тейлор. — с помощью этого инструмента менеджеры нашей компании смогли увидеть, с чем они справляются действительно хорошо, а в каких моментах нуждаются в помощи. Благодаря опросу, в котором приняли участие более 580 человек по всему миру, все менеджеры смогли узнать, насколько ясны их командам цели и задачи компании. Ведь если цели компании не ясны,то способность к исполнению ограничивается из-за недоиспользования потенциала.

- Для достижения ясности с помощью простоты, компании была представлена концепция «Критически-Важных Целей» (КВЦ) — трех-четырех наиболее важных целей, которых команда обязательно должна достичь. Все остальные цели и показатели были поддерживающими для КВЦ и назывались «Достаточно-Важными Целями» (ДВЦ).

Для всей международной компании мы определили три КВЦ: Рост Удовлетворенности клиентов, Снижение Операционных Расходов и Рост Доходов от Сервиса. Мы также определили некоторые ДВЦ, которые напрямую способствуют достижению КВЦ. Если связать «Достаточно-важные цели» с выполнением «Критически-важных целей» нам не удавалось, мы задавали себе вопрос: является ли эта цель и работа над ней ПРАВИЛЬНОЙ?

Люди должны иметь четкое представление о своих задачах, им необходимы соответствующие инструменты, они должны испытывать энтузиазм и ясно видеть, что все вместе они могут достичь поставленной цели. По моему мнению, xQ диагностика позволила нам узнать, насколько согласованно действуют наши 580 сотрудников и насколько хорошо они понимают цели компании. Для каждого менеджера это стало своего рода зеркалом, глядя в которое, они увидели, насколько хорошо они транслировали цели компании своим работникам. В конце трехдневной сессии в Швейцарии, многие участники говорили, что никогда раньше не видели с такой ясностью своих организационных и лидерских возможностей.

На встрече в Лозанне ТОП-менеджеры решили также пройти обучение по «7 Навыкам высокоэффективных людей» для того чтобы повысить эффективность работы своей лидерской командной. Сессия проходила в окрестностях Нью-Джерси, в период между проведением второй международной встречи руководителей в Лозанне и третьей встречей руководителей в Фениксе, Аризона (февраль 2007 г.). На Троя Тейлора глубокое впечатление произвел Пятый навык «Сначала стремитесь понять, а потом — быть понятыми».

- Удивительно, то, — говорит он, — что теперь мы в своем общении используем терминологию из 7 Навыков, и наше поведение стало намного более открытым и сплоченным.

Вторая встреча по xQ-диагностике

Результаты второго Опроса xQ и достигнутые производственные показатели, обсуждаемые на встрече в Фениксе, были выдающимися.

- Улучшения были настолько очевидны, что мы спрашивали себя: «Что произошло?». На встрече присутствовали члены Совета Директоров компании Орто-Клиникал Диагностикс, и они были поражены приверженностью и вовлеченностью сотрудников, — рассказывает Трой Тейлор. — Идеи, высказываемые членами команды, и их вопросы Совету Директоров, продемонстрировали высокий уровень вовлеченности команды. — Но я не был удивлен, поскольку я уже понимал всю силу Опросов xQ, — говорит он.

Если посмотреть на КВЦ, то результаты сразу становятся очевидными: удовлетворенность клиентов увеличивалась, управление затратами значительно улучшилось, а доход возрос.

Для Троя Тейлора Опросы xQ стали практичным диагностическим инструментом, который, однако, сам по себе не устраняет проблему.

- Понимание того, насколько хроническими являются заболевания организации, позволяет нам определить лечение и решить возникшие проблемы, и даже предотвратить их появление в будущем, — говорит он. Он убежден, что сегодня организация стала более здоровой, чем была раньше, а сам факт осознания возможности улучшения результатов стал мотивацией для этого улучшения.

Другим недугом организации, который может быть диагностирован Опросом xQ, является низкий уровень доверия.

- Одно дело знать друг друга, а другое дело, доверять друг другу. Многие из нас очень боятся выпускать из своих рук контроль над своим успехом и передавать его другим.

Обучение команды топ-менеджеров «7 навыкам высокоэффективных людей» оказало очень позитивное влияние на их отношения. В результате было принято решение о том, что все 80 менеджеров должны пройти такое же обучение в течение лета 2007 года.

- Компания Johnson & Johnson имеет Кредо, которое содержит руководящие принципы компании. Первым номером в нем указана ответственность перед пациентами, затем — перед сотрудниками, перед обществом, и, наконец, перед акционерами. С помощью ежегодных опросов компания определяет, насколько она соответствует ценностям, определенным в Кредо. Не удивительно, что команды с высокой оценкой xQ имели также высокую оценку соответствия Кредо компании. В течение года эта оценка увеличилась на 10%, в то время как оценка xQ среди высшего руководства компании выросла с менее чем 70% до 75%, — объясняет Трой Тейлор. Он считает, что Опросы xQ предоставляют менеджерам оперативные инструменты, которые обращаются к мозгу: «сделай это и ты получишь вот это»! В то время как кредо представляет принципы, являющиеся сердцем организации. В конце концов, говорит он, — дело не столько в инструментах, а в том, как мы ими пользуемся. Идея заключается в том, что вы заставляете инструменты работать, вы мотивируете людей и даете им возможность сделать выбор, ведущий к существенным улучшениям.

Профессиональный оркестр

Ли Эггс, директор северо-Европейского региона, добавляет, что, сфокусированность международной компании безусловно улучшилась. Она говорит о более высокой вовлеченности всех сотрудников по всему миру, о том, что сотрудники поменяли роль пассажира на заднем сиденье на роль водителя.

- Сравнение результатов двух Опросов хQ, проведенных в компании в прошлом году, говорит только об улучшениях. Ситуация на уровне сотрудников улучшилась на 17%, направленность организации направление улучшилось на 27%, качество командных целей на 23%, вертикальная согласованность целей («Линия целей») — на 24%, а командное доверие возросло на 24%. Нам удалось раскрыть потенциал сотрудников, а также достичь высокого уровня энергии и мотивации — это очевидно, — утверждает Ли Эггс. Она считает, что эффект распространяется, подобно кругам на воде, и с удовольствием отмечает большее соответствие Кредо, рост удовлетворенности клиентов и повышение производительности.

Летом 2007 года все линейные менеджеры компании по всему миру приняли участие в программе «7 Навыков Высокоэффективных Людей» для того, чтобы вывести организацию на качественно новый уровень. Кроме того, уже было принято решение, что высшее руководство продолжит обучение по программе «Лидерство» в октябре 2008 года. По словам Ли Эггс, компания стала подобна профессиональному оркестру, в котором все музыканты играют в полной гармонии.

Платформа для проведения целенаправленных улучшений

- Проведение первого Опроса хQ было удачей для организации. Наша новая организационная структура еще не была готова, и менеджмент еще не был подобран, — говорит Сюзанна Карилло, директор Технической поддержки клиентов американского региона компании. — Это позволило использовать результаты первого Опроса в качестве платформы для проведения целенаправленных улучшений. Понимание, в каких областях необходимы улучшений, было жизненно важным для нашей новой организации, а хQ-диагностика предоставила информацию о том, на что конкретно нам следует направлять усилия для повышения эффективности в 2006 году.

В 2006 году повышение производительности Технической поддержки составило 15,2%, что эквивалентно $ 513 000 экономии от снижения затрат. Фокус на Критически-важных целях (КВЦ) обеспечил безупречное исполнение новой стратегии технической поддержки клиентов. Понимание инициатив и основных факторов развития бизнеса оказалось ключом для повышения вовлеченности людей.

- В итоге, мы добились 3% повышения показателя удовлетворенности клиентов. Кроме того, улучшился моральный дух сотрудников — у нас не наблюдается текучести кадров почти два года, а показатель по Кредо улучшается на 30% из года в год. Второй Опрос хQ показало рост на 15% всего за 12 месяцев! Это было поразительно! И именно это нам было необходимо для устойчивого повышения производительности труда и удовлетворенности клиентов, — продолжает Сюзанна Карилло.

Трудности в процессе

Для согласования деятельности каждого отдельного сотрудника с КВЦ, крайне важно было добиться общего понимания Стратегических Императивов на самом высоком уровне. Для достижения этой цели каждый сотрудник была связан с личной картой показателей, которая ежемесячно обновлялась и обсуждалась с ним. Первоначально было несколько «некомфортно» иметь такую прозрачность и прямую связь результатом. Сейчас каждый сам отслеживает свои успехи самостоятельно и приходит к руководителю со своими историями успеха и идеями. Это говорит об истинной вовлеченности сотрудников.

Максим Ильин, партнер MTI:

Опыт наших североевропейских партнеров, описанный в статье, полностью соответствует нашему — российскому — опыту взаимодействия с компаниями, стремящимися к раскрытию и использованию своего потенциала.

Любые перемены – даже перемены к лучшему – требуют ресурсов, усилий и связаны с некоторым дискомфортом: надо отказаться от того, к чему привыкли, и действовать иначе… Управлять изменениями и доводить их до желаемого результата – трудная задача.

Изменения являются функцией трёх переменных (а, b и c).

Чтобы помочь ТОП-менеджерам решиться на затраты и дискомфорт, связанные с изменениями, нужно обеспечить присутствие всех этих переменных:
а) менеджеры должны быть недовольны существующей ситуацией,
b) менеджеры должны иметь представление о том, какой может быть лучшая ситуация,
c) менеджеры должны видеть, какие шаги им нужно совершить, чтобы начать переход от того, что есть, к тому, что может быть.

Нужен понятный и надежный инструмент, работающий со всеми этими переменными. Уникальная комбинация «жесткой» аналитической информации (xQ-диагностика), хорошо продуманного и протестированного процесса Исполнения и «мягких» навыков индивидуальной и командной эффективности предсказуемо приводит к достижению желаемых измеримых результатов.

Ключевые уроки

- В ходе работы мы поняли насколько важно обеспечить ответственность/отчетность и вовлеченность в процесс с самого начала — на всех уровнях организации. Недавно мы инкорпорировали «7 Навыков» в работу Центра технической поддержки, чтобы поддержать направление движения и дать нашим сотрудникам инструменты для личное и профессионального развития. Наша команда создала «Клуб книги 7 Навыков», где мы встречаемся во время обеда и обсуждаем актуальные темы из 7 Навыков. Это отличный способ укрепить понимание, и обеспечить согласованность. В нашем подразделении присутствие «7 навыков» можно увидеть практически повсюду — в наших офисах и в холлах — на стенах. Наиболее важным аспектом является повседневное общение и демонстрация менеджментом приверженности процессу. Это дает возможность поощрять и заинтересовывать сотрудников. Показатели Кредо растут > 30% из года в год, и превышают нормативные показатели как в компании ОКД так и во всейJ&J, — констатирует в итоге Сюзанна Карилло.

Коммуникация — это главное

«Коммуникация» — это ключевое слово для доктора Фрица Хафнера, управляющего директора европейского региона в Страсбурге, Франция:

- Я уверен, что фокус на ключевых приоритетах и дисциплинированное исполнение — лучшая формула для успеха моей команды. На самом деле, использование результатов Опросов хQ в нашем северном офисе оказалось настолько многообещающим, что я решил приложить максимум усилий чтобы извлечь всю возможную пользу из этого великолепного инструмента управления. Трудность, с которой мы столкнулись, заключалась в том, что бизнес развивался настолько успешно, что нашей Группе Технического Обслуживания клиентов пришлось взять на себя функции дополнительной горячей линии поддержки клиентов при том же количестве людей.

К счастью, первая же хQ-диагностика, с результатами которой мы познакомились 6 января во время нашего ежегодного международного совещания в Лозанне, предоставила мне детальную картину происходящего в моем подразделении. Я смог ясно увидеть, где имелись небольшие пробелы, которые мешали моим сотрудникам качественно исполнять и фокусироваться на критически-важных целях. Кроме того, я получил материальный результат исследования — Отчет xQ, опираясь на который мог начать управлять устранением этих недостатков. «Индивидуальное планирование» (по которому мы получили лишь 40 баллов из 100) легко идентифицировалось, как хорошая возможность для улучшений.

Вернувшись в Страсбург, я начал работать с менеджерами, которые затем провели обсуждение результатов Опроса хQ со своими подчиненными. Я также дал непростое задание Сильвии Эд —одной из моих менеджеров — я попросил ее организовать ознакомительные хQ-сессии для шестидесяти сотрудников моего подразделения, с тем чтобы помочь им понять восемь драйверов исполнения». Можно сказать, что эти 2-часовые занятия позволили людям ясно увидеть «линию целей» — понять, как их личные цели связаны с высшими целями и стратегией организации. Они также помогли прояснить наши критически-важные цели и самую главную из них — удовлетворенность наших клиентов.

«Олимпийские игры на горячей линии»

В качестве мотивационного мероприятия в рамках европейского Департамента горячей линии было предложено проведение «Олимпийских игр на горячей линии». 11 команд получили уникальную задачу: «принять как можно больше звонков от клиентов».

Доктор Пауло Рамос, который поддерживает французских и португальских клиентов, отмечает, что он теперь действительно фокусирует свои усилия на обеспечении доступности горячей линии.

В результате было зафиксировано 10% увеличение доступности горячей линии при сохранении удовлетворенности клиентов на выдающемся уровне — 92%.

- Мы многому научились друг у друга. Наша цель заключалась в том, чтобы сохранить и даже повысить удовлетворенность наших клиентов, — говорит Пауло Рамос.

Можно сказать, отмечает д-р Хафнер, что внедрение xQ, как элемента управления, является действительно задачей для всей команды. Это большой проект с большим количеством компонентов.

Будучи частью компании Johnson & Johnson, Орто-Клиникал Диагностикс также использует инструмент, который измеряет восприятие сотрудником климата внутри компании — Кредо-опрос.

- Результаты Кредо-опроса дают нам представление о том, какова ситуация на сегодняшний день, в то время как xQ показывает нам рычаги, которые мы можем использовать для ее улучшения, — говорит Фриц Хафнер. А решающее значение в процессе улучшений имеет коммуникация. Главный урок, который был извлечен из всего процесса, заключается в том, что коммуникации не может быть слишком много.

- Люди смотрят на вещи по-разному, и понимают их тоже по-разному. Это и есть причина, по которой приходится повторять одно и то же снова и снова, — говорит Фриц Хафнер. В коммуникации также важен вопрос формулирования сообщения, которое вы хотите донести. Вы должны сделать его простым и максимально ясным.

- Еще один важный урок связан с моментом, который является неотъемлемой частью процесса коммуникации и одним из 7 Навыков. Он заключается в том, что «Всегда нужно понять ситуацию, прежде, чем начать действовать», — заключает Фриц Хафнер. — Если вы будете делать так, вы сможете сами увидеть и измерить свой успех! В 2007 году нам удалось повысить свой балл по показателю «Индивидуальное планирование» с 44 до 62!

Версия для печати