Опыт стратегического планирования Почтовой службы США

Введение

Настоящая статья продолжает тему опыта стратегического планирования на примере Почтовой службе США (United States Postal Service). В первой статье («Заметки об опыте стратегического планирования», [9]) рассматривались основные вехи, стимулы и движущие силы в реорганизации и трансформации Почтовой службы США.

Начало разработке стратегических планов на регулярной основе было положено в 1993 году, когда был принят Закон о результатах деятельности и исполнении работ правительственными ведомствами (The Government Performance and Results Act of 1993).[1]

В статье дается обзор стратегических планов развития Почтовой службы США, разработанных в период с 1998 по 2008 годы:

• Пятилетний Стратегический план Почтовой службы на 1998–2002 годы (1998–2002 USPS Five-Year Strategic Plan);
• Пятилетний Стратегический план Почтовой службы на 2001–2005 годы (2001–2005 USPS Five-Year Strategic Plan);
• План трансформации Почтовой службы 2002 года (2002 Transformation Plan);
• Пятилетний Стратегический план Почтовой службы на 2004–2008 годы (2004–2008 USPS Five-Year Strategic Plan);
• Стратегический план трансформации Почтовой службы на 2006–2010 годы (Strategic Transformation Plan 2006–2010);
• Стратегический план трансформации Почтовой службы на 2006–2010 годы / редакция 2007 года (Strategic Transformation Plan 2006–2010 / 2007 Update);
• Видение 2013. Стратегический план на 2009–2013 годы. (VISION 2013. Strategic Plan for 2009–2013).

По каждому плану приводятся стратегические цели, стратегии их достижения, а в примечании рассматриваются те или иные особенности планов, которые могут быть интересны российским специалистам.

Оглавление планов и сводная таблица параметров планов приводятся соответственно в Приложениях № 1 и 2.

1. Пятилетний Стратегический план Почтовой службы на 1998–2002 годы

Это первый стратегический план, разработанный в соответствии с Законом от 1993 года. Перечень разделов плана полностью соответствует требованиям этого Закона (см. [9], Приложение №1):

Стратегические цели

Главные цели Почтовой службы образуют 3 целевые категории или, как они названы в Плане, «мнения/взгляды» (voices):

• Взгляд Потребителя: Удовлетворенность Потребителя (Voice of the Customer: Customer Satisfaction),
• Взгляд Служащего: Организационная эффективность (Voice of the Employee: Organizational Effectiveness),
• Взгляд Бизнеса: Финансовая жизнеспособность (Voice of the Business: Financial Viability).

Для более четкого понимания целей, определения конкретных задач и обеспечения оценки выполненного, каждая из указанных целевых категорий разбивается на подцели с определением показателей выполнения и установкой целевых значений:

Формулировка Взгляда Потребителя основывается на исследовании удовлетворенности клиентов, проведенных по заказу Почтовой службы внешними специалистами. 5 подцелей образуют основу для клиентской стратегии Почтовой службы, сердцевиной которой является создание потребительской ценности на каждом из обслуживаемых рынков и учет заинтересованности клиентов в превосходных и доступных услугах.

Клиентская целевая категория определяет опорные точки, ориентиры, с которыми должны согласовываться целевые категории служащих и бизнеса.

Стратегии

В основе разработанных стратегий лежит идея создания и поддержания потребительской ценности. Именно ценность является движущей силой роста. Она создается непрерывным улучшением услуг и управлением издержками. Создание ценности и индивидуализация ее для каждого клиента обеспечивают фундамент для долговременного роста.

Главными компонентами этой формулы являются:

• Приверженность высокому качеству услуг,
• Энергичное управление издержками,
• Превращение в растущую компанию 21 века,
• Создание исключительной потребительской ценности.

Эти стратегии согласованы с целевыми категориями — взглядами:

Примечания к плану

1. Введение термина «Взгляд» подчеркивает то обстоятельство, что Почтовая служба направляется и стимулируется мнениями и информацией, получаемых от рынка (взгляды клиента и бизнеса) и внутри организации (взгляды служащего и бизнеса).

2. Для управления эффективностью Почтовая служба использует систему CustomerPerfect! (Performance Management System), которая базируется на основных принципах и положениях Закона Малкольма Болдриджа об улучшении качества от 1987 года (The Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act of 1987).

Система помогает работать со сложными структурами показателей деятельности.

Цикл управления системы включает 4 фазы:

• Фаза «Установить» (Establish) — установка целей, подцелей, показателей и целевых значений;
• Фаза «Развернуть» (Deploy) — развертывание/распределение ресурсов для достижения поставленных целей, подцелей, показателей и целевых значений;
• Фаза «Выполнить» (Implement) — выполнение необходимых работ;
• Фаза «Проверить» (Review) — проверка и анализ полученных результатов и принятие соответствующих действий.

На первой фазе осуществляется сбор и анализ данных по трем ключевым аспектам деятельности: взгляды Потребителя, Служащего и Бизнеса. Данные включают результаты текущего года, тенденции развития и прогнозные данные. На этой основе вырабатываются рекомендации руководителям Почтовой службы для установки долгосрочных целей и целей на следующий год, а также, соответственно подцелей, показателей и целевых значений.

На второй фазе результаты предыдущей фазы доводятся до всей организации. На данной фазе решаются 2 задачи: первая задача — согласование программ и работ со стратегическими целями, установленными руководством, и вторая задача — установление конкретных целевых значений на каждом организационном уровне. Эта фаза включает в себя процесс бюджетирования и такие процессы, как планирование инвестиций и разработка новых продуктов. В итоге определяются окончательные целевые значения показателей и достигается соглашение по финансированию программ и работ, направленных на достижение целевых значений.

На третьей фазе, когда имеется финансирование для программ и работ и установлены целевые показатели для подразделений, осуществляется выполнение утвержденных программ и работ.

Четвертая фаза — это анализ и проверка результатов выполняемых программ и работ руководством Почтовой службы. Основная задача данной фазы — выяснить, что случилось и почему, что сработало хорошо, а что нет, и задокументировать полученные знания для их общего использования, в том числе, через интранет Почтовой службы. Анализ и проверки выполняются на каждом организационном уровне, при этом, обратная связь работает от низших уровней до высшего руководства. Также на данной фазе выполняет свою работу специальное подразделение Почтовой службы — Офис генерального инспектора (Office of Inspector General). Он проводит мониторинг и осуществляет целый ряд проверок и аудитов. Среди них аудит договоров, финансовый аудит, ИТ-аудит и технический, аудит имущества и аудит эффективности систем и программ.

Хронологически фазы цикла управления накладываются друг на друга. Например, осуществляется фаза «Выполнить» для текущего года и одновременно могут выполняться фазы «Установить» или «Развернуть» для будущего года и фаза «Проверить» для предыдущего года.

Продолжительность фаз ограничена по времени, так что корпоративные цели, подцели, показатели и целевые значения устанавливаются, а соответствующие ресурсы назначаются перед началом очередного финансового года.

4. Почтовая служба уже использует в своей деятельности и продолжает внедрять и совершенствовать методологию «процессного управления». Это подразумевает систематический подход к созданию, управлению и совершенствованию бизнес-процессов. Основные цели внедрения процессного управления — повышение эффективности за счет использования полученного опыта и навыков и создание проверенных, надежных бизнес-процессов.

5. Интересен раздел Плана, посвященный консультациям с заинтересованными лицами в процессе стратегического планирования. В нем рассматриваются:

• каналы взаимодействия (встречи с заинтересованными лицами, публикации извещений и материалов в Федеральном регистре, на вэб-сайте Почтовой службы и корпоративном портале, рассылка писем, совещания на почтовых конгрессах и форумах, региональные совещания, публикации в почтовых изданиях);
• рассматривается состав заинтересованных лиц (основные корпоративные клиенты, почтовые служащие, граждане, поставщики, конкуренты, профсоюзы, менеджерские ассоциации, почтовые ассоциации);
• анализируются полученные предложения по следующим группам: новые продукты и услуги, работа Почтовой службы как коммерческой организации, тарифы и ценообразование, базовые почтовые обязательства, трудовые отношения, совершенствование основных услуг, миссия и корпоративные цели, конкуренция в почтовой индустрии, производительность и автоматизация.

2. Пятилетний Стратегический план Почтовой службы на 2001–2005 годы

Перечень разделов этого плана во многом повторяет перечень разделов Плана на 1998–2002 годы. Введена новая глава «Планирование будущего», в которой рассматриваются возможные сценарии развития экономической ситуации на рынке почтовых услуг:

Стратегические цели

Структура корпоративных целей осталась прежней. Это Взгляды Потребителя, Служащего и Бизнеса. Интересно, что в плане такое представление целей называют «balanced scorecard approach», подчеркивая системность и сбалансированность стратегических целей.

По сравнению с предыдущим планом существенно изменилась целевая категория Взгляд Служащего: акцент смещен в сторону интересов работников Почтовой службы; фактически группа подцелей в Плане 1998–2002 годов поднята на уровень выше и стала корпоративной целью.

Стратегии

Успех или неудача Почтовой службы зависят от той потребительской ценности продуктов и услуг, которые она предложит клиентам, имеющим возможности выбора на рынке.

Потребительская ценность состоит из 2-х элементов:

• эффективность (effectiveness) услуг, то есть такие характеристики услуг, которые непосредственно касаются потребителей; например, своевременность и точность доставки;
• экономическая эффективность, выгодность (efficiency) или общая стоимость осуществления взаимодействия или бизнеса с Почтовой службой и ее партнерами.

Для обеспечения потребительской ценности Почтовая служба разработала стратегии, охватывающие 5 направлений:

Примечания к плану

1. Как уже отмечалось, существенно обновлен Взгляд Служащего. Это связано с пониманием того, что в современных условиях добиться большей гибкости, ответственности, восприимчивости к инновациям невозможно без изменения отношения к сотрудникам, к оснащению рабочих мест, к инвестициям в подготовку персонала.

Исследования показывают связь между удовлетворенностью потребителей и удовлетворенностью служащих.

Одним из самых значительных вызовов для Почтовой службы в предстоящие годы будет являться способность организации привлекать и удерживать ценных сотрудников:

• Приближающийся уход на пенсию многих опытных сотрудников на всех уровнях;
• Возрастающая потребность в сотрудниках, умеющих работать с современным оборудованием и системами;
• Растущая конкуренция со стороны частного сектора в привлечении квалифицированных служащих и управленцев;
• Развитие систем мотивации и поощрения персонала.

2. Вовлечение служащих в обсуждение будущего организации является одним из приоритетов Почтовой службы.

Проблемы и решения при подготовке Плана обсуждались по многим каналам:

• Публикации в профсоюзной печати и изданиях ассоциации руководителей почтовых отделений и ассоциации менеджеров;
• Публикации на вэб-сайте и корпоративном портале;
• Ежегодная национальная конференция почтовых руководителей;
• Встреча руководства Почтовой службы с представителями профсоюзов и ассоциаций;
• Приглашение представителей профсоюзов и ассоциаций на Международный почтовый симпозиум;
• Рассылка проекта Плана профсоюзам и ассоциациям для ознакомления, замечаний и предложений.

3. Для мотивации сотрудников Почтовая служба внедряет систему, связывающую результаты работы с вознаграждением.

Система базируется на концепции добавленной экономической стоимости (ДЭС) (Economic Value Added) и использует показатели, входящие во все три целевые категории. ДЭС переводит финансовые результаты в финансовые стимулы.

ДЭС образуется созданием или увеличением доходов, сокращением операционных расходов и управлением стоимостью капитала. Чем выше ДЭС, тем больше потенциальное значение поощрения.

Величина ДЭС вычисляется следующим образом: из чистого операционного дохода вычитается стоимость капитала, использованного для получения этого дохода. Набор показателей и формула определения бонусов определяется руководством Почтовой службы и одобряется Советом директоров. Формула ежегодно пересматривается с учетом изменений в приоритетах и бизнес-среде.

Значения ДЭС и соответствующие показатели отслеживаются в течение года. Итоговые значения определяются в конце финансового года. Вычисление ДЭС создает поощрительный фонд.

Более 84 000 сотрудников участвуют в этой программе. В основном это управленческий и административный персонал.

4. Важное значение придается построению и развитию почтового брэнда.

В этой связи обращается внимание на момент исполнения, реализации почтовой услуги («mail moment»), с которыми связаны ожидания потребителей. Например, отправители чеков ожидают, что они будут оплачены; отправители периодики ожидают, что газеты и журналы будут прочитаны; отправители рекламной информации ожидают, что получат отклики.

Ценность почтовых услуг и Почтовой службы как канала связи между отправителями и получателями связана с определенными эмоциями, которые испытывают потребители в момент получения почтовой услуги, поскольку эта услуга может им помочь или заинтересовать.

Именно конкретный опыт взаимодействия потребителей с Почтовой службой вместе с самой Почтовой службой, как организацией и как поставщиком услуг, формирует «брэнд» или отношение, которое добавляет ценность связи между отправителем и получателем.

Брэнд рассматривается как стратегический актив, которым необходимо тщательным образом управлять. При разработке и выполнении различных программ и проектов должно учитываться их влияние и воздействие на брэнд и его атрибуты:

• Традиция (знакомство, осведомленность, понимание);
• Доверие (символ, уверенность, безопасность);
• Границы (соответствие продуктов и услуг потребностям клиентов);
• Надежность (эффективность и качество услуг);
• Доступность (прямые и непрямые расходы).

Брэнд становится удобным средством, своеобразным ярлыком для потребителей, когда они сталкиваются с выбором среди многих альтернатив на конкурентном рынке.

Цель введения концепции брэндинга в стратегическое планирование — повысить видимость, различимость корпоративных атрибутов брэнда. В сложной, меняющейся бизнес-среде почтовый брэнд действует как важное потенциальное конкурентное преимущество.

5. Почтовая служба обладает развитой системой оценки потребителями ее деятельности и получения обратной связи от потребителей.

Например, Офис по работе с потребителями (Office of Consumer Affairs) эксплуатирует одну из наиболее комплексных систем измерения удовлетворенности потребителей и анализа запросов и жалоб в США.

Помимо этого, существует несколько независимых организаций, которые используют разные методы и подходы, для оценки работы Почтовой службы.

Например, Roper Organization на основе опросов публикует рейтинги качества работы правительственных ведомств, а также включает услуги Почтовой службы вместе с другими услугами, оказываемыми частным сектором, в рейтинг «наибольшая ценность за доллар», а American Center for Service Quality публикует рейтинги качества услуг различных отраслей.

Проверка и подтверждение фактически достигнутых значений показателей также осуществляется как самой Почтовой службой, так и независимыми компаниями.

Например, система оценки компании PricewaterhouseCoopers используется для оценки таких услуг, как почтовые отправления 1-го класса и приоритетные почтовые отправления, а показатель удовлетворенности клиентов оценивается компанией Gallup.

6. Для укрепления передовых позиций Почтовая служба активно участвует в работе исследовательского консорциума, в который входят ведущие национальные почтовые администрации и ключевые почтовые поставщики. Рассчитанный на несколько лет проект «Будущее глобальной почты» предоставляет отличные возможности для дискуссии по стратегическим вопросам.

7. В связи с сокращениями объемов почтовых отправлений Почтовая служба собирается уточнить определения постоянных и переменных затрат. В традиционном планировании предполагается, что некоторые затраты, например, затраты на труд, изменяются в соответствии с произведенными объемами. Однако, эти затраты не так легко сократить при уменьшении почтовых объемов. И поскольку сокращение затрат остается ключевой задачей, то Почтовой службе необходимо улучшить документирование и трактовку своей структуры затрат.

8. В главе «Планирование будущего» делается попытка представить долгосрочное (более 5 лет) видение будущего Почтовой службы. Предлагаются 3 сценария будущего развития:

• Основной сценарий (значительное сокращение объемов почтовых отправлений 1-го класса и умеренный рост почтовых отправлений класса «стандарт A»);
• Сценарий быстрых изменений (ускоренное сокращение объемов почтовых отправлений 1-го класса и сокращение почтовых отправлений класса «стандарт A»);
• Исторический сценарий (тенденции традиционного умеренного роста продолжаются).

Цель данного рассмотрения — проанализировать, в какой степени цели, подцели, cтратегии и ключевые показатели, предлагаемые в Плане, обеспечат выполнение организацией ее миссии. Анализ показывает, что неопределенность будущего очень затрудняет создание совершенного прогноза и для практического применения весьма ценным и полезным является разработка более гибких систем управления и подготовка более полной и точной информации.

Тем не менее, сценарии будущего вводят в обиход проблемы, ставят вопросы и дают возможность подготовиться, заранее разработать план действий, предусмотреть те или иные направления действий.

9. Процесс планирования Почтовой службы включает следующие элементы:

3. План трансформации Почтовой службы 2002 года

Данный План занимает особое место как по сути, так и по форме. Это первый План, в котором предлагаются новая бизнес-модель организации, и это самый объемный по размерам документ: 76 страниц занимает План плюс 23 приложения на 367 страницах.

План — это ответ на вызовы и угрозы успешной деятельности Почтовой службы, связанные с кардинальными изменениями в экономике и технологиях.

Принятие Плана трансформации не означало прекращения действия Стратегического плана на 2001–2005 годы.

Основное назначение Плана трансформации — представить предложения по структурным изменениям организации и определить стратегии дальнейшего развития, как в краткосрочной перспективе, так и в долгосрочной.

В Плане сокращено количество разделов; их всего 4, причем основная информация содержится в первых 3-х разделах:

Стратегические цели

В Плане явно отсутствуют целевые категории, подобные Взглядам Потребителя, Служащего и Бизнеса.

В документе сформулированы стратегические направления, по которым предлагается действовать в настоящем времени, в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Стратегии

Текущие стратегии вытекают из 3-х императивов:

• Стимулировать рост посредством повышения ценности почтовых продуктов и услуг;
• Повышать операционную эффективность;
• Внедрять корпоративную культуру, основанную на качестве исполнения.

Среднесрочные стратегии или стратегии, обеспечивающие развитие, определяют шаги, которые должны быть предприняты, чтобы начать процесс преобразования Почтовой службы:

В долгосрочной перспективе необходима значительная реструктуризация законодательной и нормативной баз, регулирующих деятельность Почтовой службы.

Главное — выбор будущей бизнес-модели. Предложение Почтовой службы состоит в выборе модели «Коммерческое правительственное предприятие».

Для обеспечения эффективного функционирования этой модели необходимо выполнение следующих условий:

• возможность накопления нераспределенной прибыли;
• гибкость в партнерствах и интеграции с другими организациями;
• свобода в выборе поставщиков товаров и услуг;
• регулирование деятельности Почтовой службы тем же законодательством, которое регулирует деятельность частного сектора. Например, единым торговым кодексом, который имеет дело со многими типами коммерческих операций;
• гибкость в ценообразовании — предоставление полномочий по определению цен на свои конкурентные услуги по рыночным правилам;
• спецификация БПО посредством общих, но гибких критериев, допускающих локализацию и касающихся главных атрибутов услуг, например, числа дней доставки;
• включение в переговорный процесс обсуждения компенсационного пакета в полном объеме при заключении коллективных договоров;
• совместимость законодательных положений в сфере занятости для Почтовой службы с соответствующими законами для частного сектора.

Примечания к плану

1. По сравнению с предыдущими планами данный План носит концептуальный характер. План представляет собой расширенное видение будущего организации с указанием стратегических направлений и набором стратегий.

План предлагает действовать по 2-м направлениям.

Первое направление — «Отвечать на вызовы времени» — определяет действия на ближайшую перспективу и предлагает проведение умеренных законодательных изменений, поддерживающих эти действия.

Второе направление — «Готовиться к будущему» — рассматривает вопросы подготовки и принятия новой законодательной и нормативной базы для Почтовой службы.

2. Для разработки Плана активно привлекались другие организации. По заказу Почтовой службы такими компаниями, как PricewaterhouseCoopers, JP Morgan, Laurits R. Christensen Associates, Inc., был выполнен целый ряд аналитических исследований:

• «Влияние электронных технологий на объемы почтовых операций» (приложение E) (компания Laurits R. Christensen Associates, Inc.);
• «Глобальные почтовые операторы на рынке США» (приложение G) (компания PricewaterhouseCoopers);
• «Трансформация почты — международный опыт» (приложение H) (компания PricewaterhouseCoopers);
• «Приватизация — процедурные и финансовые вопросы» (приложение S) (компания JP Morgan);
• «Обзор ряда существующих американских государственных предприятий и корпораций» (приложение T) (компания JP Morgan);
• «Базовое почтовое обязательство и почтовая монополия» (приложение U) (компания Laurits R. Christensen Associates, Inc.).

3. Очень интересен раздел Плана «Подготовка к будущему». В нем представлены варианты новой бизнес-модели организации, с которой связаны долгосрочные структурные преобразования.

Представлены 3 модели, иллюстрирующие диапазон возможностей и последствий, которые могут иметь место в результате коренной трансформации Почтовой службы:

Правительственное агентство (государственная организация, ориентированная на оказание услуг, в должной мере не обеспечиваемых рынком, и поддерживаемая государственными субсидиями);

Частная корпорация (организация с частными владельцами, действующая по рыночным законам);

Коммерческое правительственное предприятие (предприятие, владельцем которого является государство, работающее как коммерческая организация и предоставляющая на рынке почтовые и связанные с ними услуги).

Мнение Почтовой службы состоит в том, что модель «Коммерческое правительственное предприятие» обеспечивает наилучшее сочетание коммерческой составляющей и правительственного владения организацией.

4. Пятилетний Стратегический план Почтовой службы на 2004–2008 годы

В основу Плана на 2004–2008 годы положены инициативы Плана трансформации 2002 года. В документе часто встречаются ссылки на приведенные в Плане трансформации 2002 стратегии, подходы, рекомендации. Специально для реализации этих инициатив Почтовая служба организовала офис по контролю и мониторингу внедрения инициатив и подготовки отчетов руководству.

В отличие от предыдущих пятилетних стратегических планов данный План построен по другому шаблону, в нем иная форма представления и рассмотрения целей и стратегий.

Если в планах 1998–2002 и 2001–2005 годов стратегические цели и стратегии были представлены по отдельности, в разных разделах, то в данном Плане рассмотрение каждой стратегической цели и стратегий ее достижения объединено в один раздел. При этом наименование раздела совпадает с формулировкой стратегической цели (разделы 2–6). Каждый из этих разделов содержит также подраздел, описывающий систему измерения эффективности.

Всего в Плане 6 разделов:

Стратегические цели

Стратегические цели были адаптированы с учетом Плана трансформации 2002 года. Они разбиты на 5 целевых категорий:

• Совершенствовать услуги;
• Управлять расходами;
• Развивать культуру, основанную на качестве исполнения;
• Увеличивать доход;
• Продолжать законодательные изменения.

Стратегии

Ключ к успешному выполнению стратегий — использование эффективных процессов управления.

Примечания к плану

1. Для успешного выполнения инициатив, принятых Почтовой службой, необходимо активно использовать проектный подход и его дальнейшее развитие — управление программами и проектами. В Плане особо подчеркивается, что Почтовая служба будет продолжать активно внедрять соответствующие инструменты управления, проводить специальные тренинги для своих сотрудников.

2. Более чем в 300 центрах обработки почтовых отправлений Почтовая служба развертывает внедрение такого инструмента, как ABC (Activity-Based Costing). Данный инструмент позволит более эффективно управлять операционными издержками и проводить сравнение издержек по операциям внутри центров и между ними.

3. Почтовая служба уделяет пристальное внимание организации обратной связи с потребителями. Существующий процесс обратной связи заменен новой программой «Мы хотим знать», которая позволит Почтовой службе быть более проактивной, гибкой, более оперативно реагировать на запросы потребителей.

Новый механизм предоставляет 3 быстрых и удобных способа взаимодействия с Почтовой службой:

• Беседа с почтовым менеджером;
• Звонок по телефону 800-ASK USPS;
• Визит на сайт www.usps.com.

Для анализа клиентских запросов разработана информационная система, которая в режиме реального времени собирает предложения, замечания и запросы клиентов, поступающие по различным каналам по всей стране.

4. В Приложении к Плану приводится описание основных показателей эффективности деятельности предприятия.

Представляет интерес показатель «Развитие персонала» («Developing People (Workplace environment»)), измеряющий удовлетворенность почтовых служащих условиями труда, своим рабочим местом, отношениями с коллегами и т.п. Данные для расчета показателя берутся из опросников, которые раз в год получает каждый служащий, находящийся на постоянном контракте. Участие в опросе добровольное и анонимное. Служащим предоставляется в течение рабочего дня определенное время для заполнения опросника.

Всего 34 вопроса, которые затрагивают ключевые аспекты рабочего окружения. Расчет показателя осуществляется по ответам на 6 вопросов, которые касаются таких тем, как признание, ответственность, игнорирование, сексуальное домогательство, уважение и общение (контакты).

Данный опрос фактически представляет перепись всех почтовых служащих. Полученные данные могут группироваться по региональным и функциональным признакам. Также возможен анализ по таким факторам, как возраст, специальность, должность и стаж работы.

Далеко не все служащие участвуют в опросе. Реальные значения охвата — в районе 60 %.

Особое значение придается организации опроса. Администрированием процесса занимается специализированная независимая компания-посредник, что позволяет сохранить объективность, анонимность и конфиденциальность, а также обеспечить использование общепринятых стандартов при проведении подобных работ.

Посредник осуществляет работу от начала до конца. Он печатает, рассылает и собирает опросники, следит за тем, чтобы раз в год каждый сотрудник получил этот документ.

Результаты опроса публикуются ежеквартально и в конце года. Они доступны на твердых носителях и в электронном формате.

Полученные результаты дают возможность Почтовой службе действовать проактивно, то есть на ранних этапах формировать программы воздействий в тех областях, где наметились проблемы.

5. Стратегический план трансформации Почтовой службы на 2006–2010 годы

В 2005 году Пятилетний стратегический план на 2004–2008 годы был заменен Стратегическим планом трансформации Почтовой службы на 2006–2010 годы.

Структурно данный план похож на предыдущий: рассмотрение каждой стратегической цели и стратегий ее достижения объединено в один раздел. При этом наименование раздела совпадает с формулировкой стратегической цели (разделы 2–5). Каждый из этих разделов содержит описание стратегических вызовов и трендов, значимых для достижения целей.

Всего в Плане 6 разделов:

Новшество в построении Плана состоит в том, что он объединяет и учитывает требования Плана трансформации 2002 года и требования, предъявляемые к составлению пятилетнего стратегического плана. Это отражается и в названии: стратегический план трансформации.

Стратегические цели

План структурирован вокруг 4-х стратегических целей:

• Производить доход,
• Сокращать расходы,
• Достигать результаты с клиентоориентированной, основанной на качестве исполнения, культурой,
• Улучшать услуги.

Стратегии

Примечания к плану

Почтовая служба продолжает поиск взаимовыгодного сотрудничества с другими организациями в различных областях, которым требуется надежный партнер.

Показателен пример сотрудничества с Государственным департаментом США. По соглашению с Государственным департаментом почтовые отделения принимают заявления на получение паспортов. В результате две трети всех заявлений на получение паспорта выполняется через почтовые отделения. В этой области ценность Почтовой службы как партнера будет только увеличиваться из-за возрастания требований к паспортам.

6. Стратегический план трансформации Почтовой службы на 2006–2010 годы / редакция 2007 года

Новая редакция Плана опубликована через год после вступления в силу Закона об отчетности и оздоровлении Почтовой службы 2006 года.

План содержит два новых раздела (разделы V и VI), которые касаются вопросов охраны окружающей среды и учета новых требований по отчетности, требуемых Законом от 2006 года:

Стратегические цели

План структурирован вокруг 6 стратегических целей:

• Производить доход,
• Увеличивать эффективность,
• Улучшать услуги,
• Клиентоориентированная культура,
• Повышать экологичность,
• Учет нового законодательства и требований по отчетности.

Стратегии

Примечания к плану

В Плане впервые появляется раздел, посвященный вопросам экологии. Ежегодно Почтовая служба потребляет огромное количество ресурсов (тара, топливо, электроэнергия, вода и другие), что накладывает на нее особую ответственность. С 1995 года Почтовая служба была несколько раз отмечена за достижения в деле охраны окружающей среды. План предусматривает повседневную работу и специальные мероприятия по 2-м направлениям: расширение применения методов и способов работы, не наносящих вреда окружающей среде, и сокращение энергопотребления транспортом, зданиями и оборудованием.

7. Видение 2013. Стратегический план на 2009–2013 годы

«Видение 2013» — новый подход к стратегическим планам Почтовой службы. План больше похож на концепцию развития, он предлагает более широкий взгляд на то, что будет предпринято для продвижения вперед Почтовой службы и почтовой индустрии в целом.

Это самый небольшой по объему документ из всех рассматриваемых планов, всего 13 страниц. План состоит из следующих разделов:

В первых разделах Плана в краткой форме дается описание текущего состояния (раздел «Развитие на прочном фундаменте»), основных проблем и вызовов (раздел «Проблемные времена») и основных направлений развития, в которые идут значительные инвестиции (раздел «Инвестиции в постоянное развитие»). В разделе «Видение 2013» рассмотрены стратегические приоритеты Почтовой службы и ее главные стратегии.

Стратегические цели

В Плане явно не сформулированы стратегические цели. Говорится о том, что Почтовая служба не будет сворачивать со стратегических направлений, указанных в Плане на 2006–2010 годы. Эти направления включают:

• Совершенствование и развитие почтовых услуг;
• Активное проведение автоматизации и стандартизации;
• Активное внедрение новой технологической платформы Intelligent Mail^®;
• Повышение гибкости почтовой сети;
• Позиционирование продуктов и ценообразования на потребителя;
• Строительство корпоративной культуры, основанной на качестве исполнения.

Стратегии

Основным разделом Плана является раздел IV. В нем представлено Видение Почтовой службы на ближайшие годы.

Стратегическим приоритетом и центральным моментом Видения является утверждение: «Чтобы расти, мы должны создавать новые решения, которые будут соответствовать потребностям завтрашних клиентов».

Видение опирается на 3 главные стратегии:

1) фокус на том, что наиболее важно для потребителя;

2) умелое использование сильных сторон для создания потребительской ценности и получения прибыли, направляемой на модернизацию;

3) принятие и использование перемен для удовлетворения нужд потребителей и оперативного реагирования.

Примечания к плану

В Плане в сжатой форме изложены основные приоритеты и направления развития Почтовой службы на ближайшие годы и среднесрочную перспективу. По сути «Видение 2013» является манифестом, воззванием Почтовой службы США ко всем заинтересованным сторонам: почтовым руководителям разных уровней и служащим, участникам и партнерам в почтовой индустрии, законодателям и, конечно, многочисленным потребителям, среди которых национального уровня почтовые отправители и небольшие организации, отправители счетов и плательщики по счетам, издатели и изготовители каталогов, рекламодатели и те, кто занимается прямой рассылкой, национальные и международные пользователи; клиенты всех возрастов, доходов и географического местоположения.

Заключение

Что полезного можно почерпнуть из американского опыта и что может быть применено в российской практике ?

1. Необходимо законодательно закрепить требования к процессу стратегического планирования для государственных организаций, особенно крупных. Эти требования должны включать:

• временные параметры разработки,
• структуру планов (от стратегического до ежегодных),
• отчетность,
• публичность.

В общем, необходим законодательный акт, похожий на Закон о результатах деятельности и исполнении работ правительственными ведомствами (см. Приложение №1, [9]).

По мере накопления организациями опыта возможно достижение следующих результатов:

• стандартизации процессов стратегического планирования;
• регулярности процесса стратегического планирования;
• использования лучших практик передовых российских предприятий и организаций;
• увеличения ответственности руководителей организаций;
• повышения уровня прозрачности и доступности отчетности ведомств;
• повышения стабильности и устойчивости деятельности государственных организаций в случае смены первых руководителей, когда неизбежные политические назначения руководителей могут приводить к параличу, беспорядку и апатии.

Построение целостной системы планирования существенно повысит шансы создания действенной системы выполнения стратегических планов. Появятся инструменты, с помощью которых можно будет перевести утвержденные цели и задачи стратегических планов в практическую каждодневную работу.

2. В качестве шаблона можно использовать следующий перечень основных блоков стратегического плана:

• письмо-обращение руководителя(ей) организации;
• миссия и видение;
• стратегические цели и задачи;
• внешние факторы, которые могут в значительной степени повлиять на достижение целей;
• стратегии (описание того, как цели и задачи будут достигнуты);
• описание того, как цели, включенные в ежегодные планы, связаны с общими целями и задачами стратегического плана;
• коммуникации с заинтересованными лицами;
• приложения.

3. Необходимо максимально использовать американский опыт по разработке стратегических планов, касающийся работы с заинтересованными сторонами и специалистами.

Это касается и состава заинтересованных сторон (основные корпоративные клиенты, служащие, граждане, поставщики, конкуренты, профсоюзы, менеджерские ассоциации), и каналов взаимодействия (встречи с заинтересованными лицами, публикации статей на веб-сайте организации и корпоративном портале, рассылка по почте материалов для ознакомления, замечаний и предложений, различные совещания и форумы, публикации в отраслевых изданиях), и работы с замечаниями и предложениями по таким разделам, как миссия и корпоративные цели, новые продукты и услуги, тарифы и ценообразование, трудовые отношения, совершенствование основных услуг, конкуренция, производительность и автоматизация.

При разработке стратегических планов следует шире привлекать другие организации (аналитические и исследовательские центры, консалтинговые компании), специалистов из университетов и институтов).

4. Еще один момент, на который хотелось бы обратить внимание. Почти каждый стратегический план Почтовой службы начинается с письма-обращения ее руководителей, которое занимает всего одну страницу, но является весьма важной частью документа.

Кажется, что это формальность, но в данном случае важна моральная сторона дела. Руководитель организации подтверждает свою ответственность за реализацию плана.

5. Стоит обратить внимание на удачный опыт сотрудничества государственных организаций друг с другом. Это позволяет повысить эффективность обслуживания граждан и, в то же время, позволяет получать дополнительный доход. Наглядный пример — сотрудничество Государственного департамента США и Почтовой службы по паспортному обслуживанию граждан.

Приложение № 1. Таблица оглавлений стратегических планов

Приложение № 2. Таблица параметров Планов

Источники

1. 1998–2002 USPS Five-Year Strategic Plan. Сайт Почтовой службы США www.usps.com. Раздел «About USPS@News», подраздел «Organization Information», подраздел «Office of Strategic Planning», подраздел «OSP Publication».

2. 2001–2005 USPS Five-Year Strategic Plan. Сайт Почтовой службы США www.usps.com. Раздел «About USPS@News», подраздел «Organization Information», подраздел «Office of Strategic Planning», подраздел «OSP Publication».

3. 2002 Transformation Plan. Сайт Почтовой службы США www.usps.com. Раздел «About USPS@News», подраздел «Organization Information», подраздел «Office of Strategic Planning», подраздел «OSP Publication».

4. 2004–2008 USPS Five-Year Strategic Plan. Сайт Почтовой службы США www.usps.com. Раздел «About USPS@News», подраздел «Organization Information», подраздел «Office of Strategic Planning», подраздел «OSP Publication».

5. Strategic Transformation Plan 2006–2010. Сайт Почтовой службы США www.usps.com. Раздел «About USPS@News», подраздел «Organization Information», подраздел «Office of Strategic Planning», подраздел «OSP Publication».

6. Strategic Transformation Plan 2006–2010 / 2007 Update. Сайт Почтовой службы США www.usps.com. Раздел «About USPS@News», подраздел «Organization Information», подраздел «Office of Strategic Planning», подраздел «OSP Publication».

7. VISION 2013. Five-Year Strategic Plan for 2009–2013. October 2008. Сайт Почтовой службы США www.usps.com. Раздел «About USPS@News», подраздел «Organization Information», подраздел «Office of Strategic Planning», подраздел «OSP Publication».

8. Сайт ФГУП «Почта России» www.russianpost.ru. Раздел «Новости компании», подраздел «Архив новостей».

9. «Заметки об опыте разработки стратегических планов». Журнал «Стратегический менеджмент», № 1 за 2009 год, http://www.grebennikoff.ru/product/36/.

¹ В настоящей статье уточнен перевод названия Закона от 1993 года. Вариант перевода в первой статье — Закон о повышении эффективности деятельности правительственных ведомств.

Версия для печати