Кроссфункциональное взаимодействие

При упоминании словосочетания «кроссфункциональное взаимодействие» или «межфункциональное взаимодействие» сразу возникают ассоциации с конфликтами и спорами между руководителями различных функциональных направлений

Например, между отделами продаж и производства или закупок. Или вспоминается известное выражение, что «главные конструктора и главные технологи ненавидят друг друга семьями». И мы уже воспринимаем существование подобных конфликтов, как неизбежных спутников любой организации. Похожая ситуация сложилась и в приведенном ниже примере реально действующей организации, осуществляющую свою деятельность в области строительного консалтинга.

Услугами строительного консалтинга являются: технический и (или) авторский надзор за ходом строительно-монтажных работ, проведение обследований зданий и сооружений на предмет несущей и нагрузочной способности, контроль качества строительных материалов, экспертиза проектных решений. По мере ужесточения условий конкурентной борьбы на рынке, компания стала терять свои позиции, объем выручки неуклонно уменьшался. Применение различных маркетинговых акций приносило лишь краткосрочный эффект.

Для того чтобы определить причины потери клиентов, был произведен их опрос, в ходе которого было выявлено, что большая часть клиентов была недовольна длительным временем ожидания коммерческого предложения по своим заявкам, которое зачастую занимало до рабочих дней.

Процесс работы компании был достаточно прост и построен следующим образом: отдел продаж принимал заявки от потенциальных клиентов на проведение экспертизы, оформлял их в виде клиентского манифеста, передавал его для оценки трудоемкости в экспертный отдел и после получения ответа, оформлял коммерческое предложения для клиента с последующим заключением договора. Далее экспертный отдел занимался выполнением проектов по заключенным договорам. Необходимо отметить, что далеко не все выставляемые коммерческие предложения переходили на стадию заключения договора, так как потенциальные клиенты не редко отказывались от услуг в пользу конкурента. Данное обстоятельство было основой постоянных конфликтов между отделом продаж и экспертным отделом, которые стали неизбежными спутниками деятельности компании.

Суть конфликтов заключалась в том, что отдел продаж обвинял экспертов в задержках при подготовке ответов на запросы для подготовки коммерческих предложений. Сотрудники экспертного отдела, в свою очередь, считали, что выполняют всю работу, обвиняли отдел продаж в том, что они загружают их «ненужной» работой, мешают выполнению уже заключенных контрактов.

Первоначальные попытки разрешить конфликты с помощью создания межфункциональной команды оказались неудачными. Стороны не могли прийти к компромиссному решению, более того, спор перешел в стадию позиционного противостояния. Без вмешательства руководства разрешение данного конфликта не представлялось возможным.

По удачному стечению обстоятельств, руководство компании только что познакомилось с управленческим подходом под названием теория ограничений систем (ТОС). Согласно принципам ТОС, у систем, объединенных единой целью, конфликтов не существует. Конфликты могут возникать только в случае применения ошибочных предпосылок или правил (или отсутствии таковых), и поиск компромисса, в большинстве случаев, только маскирует существование настоящей причины. Таким образом, наличие конфликтов при межфункциональном взаимодействии является признаком того, что система перестала существовать как единое целое и распалась на подсистемы, каждая из которых преследует свою собственную цель, что в любом случае будет наносить вред основной цели системы. Именно наличие подобных конфликтов должно сигнализировать руководству о необходимости корректировки существующих целей и правил с целью объединения подсистем в единое целое.

Для выявления ошибочных предпосылок и правил был использован один из инструментов ТОС — диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча», представленная на рис.1.

Рисунок 1. Диаграмма «туча» конфликта

Анализ целевых показателей деятельности отдела продаж и экспертного отдела показал на одну из причин конфликта:

• деятельность отдела продаж оценивалась по заключенным договорам и для сотрудников отдела было важно обеспечить оперативную обработку запросов клиентов;
• деятельность экспертного отдела оценивалась по выполняемым договорам и их усилия было нацелено, в первую очередь, на подготовку отчетов по уже заключенным договорам.

Анализ диаграммы «грозовая туча» показал, что основная причина длительной подготовки коммерческих предложений кроется в неэффективной организации рабочего времени экспертов. Для того, чтобы разобраться с проблемой длительной подготовки коммерческого предложения, под руководством генерального директора было проведено расширенное совещание с участием экспертов и сотрудников отдела продаж. На совещании сотрудники в режиме свободной дискуссии делали свои предположения относительно причин растягивания времени на подготовку отделом продаж коммерческих предложений. Все ответы с указанием причин были сведены в диаграмму причинно-следственной связи — дерево текущей реальности, представленного на рис. 2.

Рисунок 2. Дерево причинно-следственных связей, объясняющих причины затягивания сроков коммерческих предложений.

Оказалось, что основные потери времени были связаны с ожиданием (до пяти рабочих дней) получения оценки трудозатрат по предлагаемому проекту от экспертов. Задержки в процессе обработки были обусловлены с одной стороны загрузкой экспертов по уже заключенным договорам, с другой стороны недооценкой важности и низкой мотивацией экспертов в проведении данной работы.

Благодаря тому, что дискуссия изначально была структурирована таким образом, чтобы по ее результатам получить видимый всем результат в виде дерева причинно-следственных связей, удалось избежать позиционных споров, прийти к общему пониманию сути проблемы и получить наглядную и понятную всеми участниками картину.

Для оптимизации временных затрат были предприняты следующие шаги:

• установлено правило, согласно которому в течение рабочего дня экспертов было выделено по 30 минут на обработку клиентских манифестов в начале рабочего дня и после обеденного перерыва;
• при планировании командировок для выезда на объекты Заказчика введено правило, что эксперт, по возможности, не должен отправляться на выезд к Заказчику два дня подряд, т.е. через день эксперт должен был быть в офисе компании;
• в целевые показатели деятельности экспертного отдела добавлены параметры по количеству обработанных клиентских манифестов.

Предпринятые действия позволили сократить время выставления коммерческого предложения до одного рабочего дня и уже через месяц удалось зафиксировать увеличение количества заключаемых сделок после стадии выставления коммерческого предложения на 30%.

Таким образом, вместо поиска компромиссного решения были предприняты меры по изменению условий и правил осуществления деятельности подразделений, которые позволили добиться желаемых результатов для организации в целом.

Версия для печати