Формирование кадрового резерва

Где брать хороших руководителей: искать или выращивать? Пока одни компании, подобно нашим первобытным предкам, занимаются собирательством, другие с успехом возделывают собственные грядки: придирчиво отбирают рассаду, заботливо за ней ухаживают и радуются первому урожаю менеджеров.

Редкий работодатель не упоминает в своих вакансиях о возможности карьерного роста, ведь такая перспектива определяет выбор многих соискателей. Однако зачастую оказывается, что и расти в компании некуда, и работа по развитию персонала здесь никак не организована. Расскажу, как с последним справляется наша компания.

ОАО «Хлебпром» работает на рынке пищевой промышленности уже более 30 лет, и за эти годы сменилось не одно поколение сотрудников. При этом среди них есть те, чей стаж в компании уже перевалил за второй и даже за третий десяток.

1. Шанс есть у каждого

Если сотрудники растут профессионально и карьерно, тогда и у компании всегда будут достойные кандидаты на вакантные места. Эта задача решается с помощью программы формирования и развития кадрового резерва, у нас она называется «Перспектива». Её участником может стать любой сотрудник.

Чтобы на раннем этапе отсеять желающих, склонных к самообучению только на словах, и больше времени уделять сотрудникам, действительно готовым тратить личное время на своё развитие, был разработан регламент вступления в программу.

2. Как отобрать лучших

Желающих участвовать в программе HR-кураторы просят выполнить два задания.

Первое — простое: прочесть одну из пяти предложенных книг из корпоративной библиотеки (например, о личной эффективности и менеджменте организации). По этой книге нужно сдать экзамен.

Второе задание — практическое. Необходимо предложить ряд улучшений в работе своего подразделения, а одно из этих предложений реализовать. По результатам — подготовить отчёт.

Несколько живых примеров подобных мини-проектов:

• Региональный менеджер по продажам из Екатеринбурга предложил задействовать новый канал реализации для продукции бренда Dr. Korner (хлебцы, снеки из серии «Здоровое питание») через аптеки, а также придумал рекламу, что значительно увеличило продажи этого продукта.

• Старший кладовщик из Новосибирска создал информационную базу клиентов подразделения и регламентировал взаимодействие с ними. Это облегчило управление разнородной информацией по торговым точкам, ускорило работу, упростило коммуникацию между разными отделами (склад, логистика, отдел продаж). Нагрузка на склад выровнялась по сменам и дням недели, а новые сотрудники легче адаптируются на рабочем месте.

• Секретарша из Санкт-Петербурга провела инвентаризацию книг корпоративной библиотеки и начала выпускать красочную электронную рассылку для сотрудников — с «рекламой» корпоративных книг (тема, содержание, автор, отзывы читателей из числа коллег). Ряды активных книголюбов с тех пор здорово пополнились, а за самыми популярными изданиями сотрудники начали выстраиваться в очереди.

Итак, речь идёт не о проектах «для галочки», а о реальных улучшениях, меняющих жизнь отдела и компании к лучшему.

3. Ставим цель, определяемся с позицией

Прежде чем подать заявку, кандидату необходимо разобраться, какую цель он перед собой ставит и каким видит результат от участия в программе. Об этом он должен рассказать на следующем этапе — в ходе самопрезентации.

Тогда же он представляет мини-отчёт о том, как выполнил задания вступительного этапа, вкратце рассказывает о себе (об опыте работы, увлечениях и т. п.).

На этой встрече, помимо HR-куратора, присутствуют генеральный директор и топ-менеджеры компании (директоры функциональных направлений, отвечающие за выработку и реализацию стратегии). Они и рекомендуют сотрудника в кадровый резерв.

В кадровом резерве за сотрудником закрепляется не абстрактная должность, а конкретная позиция, существующая в компании, а тот, кто её пока занимает, становится руководителем резервника.

4. План развития

Чтобы определить, что нужно подтянуть участнику программы, чтобы соответствовать желаемой должности, мы измеряем деловые и личностные качества сотрудника, оцениваем его профессиональную компетентность, результаты работы и потенциал (исходя из целей, стоящих перед компанией).

На основании этого HR-куратор составляет индивидуальный план развития сотрудника. Этот план рассчитан на год и включает в себя:

1. Тренинги и семинары. Они нужны, чтобы участник освоил модель эффективного поведения.

2. Самообразование. Самостоятельное изучение книг, особенностей и тенденций бизнеса, просмотр фильмов о моделях эффективного поведения.

3. Установку обратной связи. Участник должен получить обратную связь от коллег по работе и своего непосредственного руководителя. Цель — понять, насколько успешно поведение резервника (оцениваются компетенции, необходимые в будущей должности).

4. Приобщение к опыту коллег. Если в компании есть люди, у которых хорошо развита нужная компетенция, то модель поведения этих людей берётся на вооружение.

5. Специальные задания (проекты). Резервнику предлагаются задачи, решение которых требует высокого развития нужных компетенций. Эти задачи выходят за рамки его обязанностей.

6. Развитие на рабочем месте. Резервник должен искать и осваивать более эффективные модели поведения при решении задач, которые входят в его непосредственные обязанности.

Как видите, индивидуальный план развития требует от резервника активности. Поэтому очень важно, чтобы тот умел видеть открывающиеся перспективы, сильно желал изменений и прикладывал к этому реальные усилия.

5. Через год оцениваем работу резервника

В таком формате сотрудник работает год, после чего должен отчитаться в том, что:

• сделано по плану (с какими результатами?);

• не выполнено (почему?);

• выполнено сверх плана.

Отчёт обсуждается на встрече, где присутствуют сам резервник, HR-куратор и держатель целевой должности. Последние делятся своими выводами с сотрудником и дают рекомендации по дальнейшему развитию. При необходимости проводится повторная оценка некоторых компетенций.

После этой встречи участник снова готовит самопрезентацию для топ-менеджеров. После презентации резервнику предоставляют новый индивидуальный план развития на следующий период — с учётом всех рекомендаций, выводов, оценки и т. д.

6. Что это даёт компании

Перейдём к цифрам, поскольку они говорят сами за себя.

• Сегодня в компании кадровый резерв топ-менеджеров покрывает 41 % позиций.

• Преемники есть у более чем трети операционных директоров и их заместителей.

• 33 % всех вакансий компании были закрыты за счёт внутренних переводов. Для компании с тремя тысячами сотрудников это очень неплохой показатель.

Какие выводы можно сделать? Когда в компании появляются новые должности (а развивается она весьма динамично), новые перспективы открываются и перед нашими сотрудниками. У работника, который вырос из рядового специалиста, отлично знает специфику бизнеса и попутно приобрёл навыки управления, есть масса преимуществ. И одно из них — лояльность к компании, которая помогла сотруднику в развитии, дала ему возможность подняться выше.

Вырастить достойный кадровый резерв непросто, подготовка требует много времени, сил и, конечно, правильно выстроенной образовательной стратегии. Но результаты доказывают, что траты эти не напрасны.

Версия для печати