Библиотека управления

Практика управления проектами

Оглавление


Автоматизация инвестпроектов в территориально-распределенном холдинге. Айгуль Ванина

Предпосылки проекта

Инвестиционная программа в «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» родилась в конце 2013 – начале 2014 года. Причиной запуска стало сложившееся у топ-менеджмента компании понимание, что все организационные меры для снижения себестоимости исчерпаны или приносят минимальный эффект. В связи с этим было принято серьезное стратегическое решение модернизировать заводы.

«ЕВРОЦЕМЕНТ груп» принадлежат 16 заводов, производящих цемент и расположенных в различных регионах страны. Это достаточно трудоемкое производство, и единственный способ снизить себестоимость – это повысить их энергоэффективность, что возможно только при замене технологии производства – с мокрой на сухую. При такой модернизации будет достигнут колоссальный эффект для бизнеса.

Чтобы добиться максимальных результатов, руководством было решено модернизировать все 16 заводов одновременно. Для этого на каждом заводе предлагалось провести от 2 до 4 инвестиционных проектов. При этом мы опирались на опыт построения большого завода, в ходе которого уже «набили шишки», и поэтому на старте проекта понимали, чего хотим добиться, как учитывать риски и т.д. Это привело нас к решению о запуске проекта по автоматизации инвестиционной деятельности.

Однако в связи с тем, что инвестпрограмма компании уже была сформирована и ее можно было лишь корректировать, основным этапом проекта все-таки была «Реализация»: необходимо было понимать, как планируются сроки, не выбивается ли из сроков какой-либо завод. Именно поэтому акцент был сделан на этап «Реализация», т.е. мы не рассматривали ни управление рисками, ни формирование инвестиционных программ, а сжали рамки проекта до одного этапа.

Еще одной особенностью проекта были сжатые сроки: за год-полтора необходимо было реализовать всю систему управления инвестдеятельностью. При этом на диагностику и разработку верхнеуровневой методологии было выделено 3 месяца, а на внедрение КСП и учета затрат – 6 месяцев. Автоматизированная систем должна была позволить нам планировать, создавать графики, учитывать, регистрировать в информационной системе плановые и фактические затраты.

Еще одна задача, которую поставило руководство, это максимальное использование текущих наработок и потенциала корпоративной ИС для оптимизации затрат на реализацию Проекта. Т.е. мы не внедряли новую систему, а использовали уже существующую на предприятии, опираясь на ее основные учетные функции и доработав их под новые задачи.

Ключевые результаты

Результаты, которых необходимо было достичь в рамках проекта, были достаточно типовыми. Прежде всего, требовалось перейти на новый уровень планирования сроков и бюджетов проектов. Для этого нужно было создать единое интегрированное информационное пространство всех участников инвестиционной деятельности, которое стало бы универсальным инструментом формирования плана капитального строительства холдинга в соответствии с унифицированными корпоративными правилами и методиками. Кроме того, мы должны были получить новые возможности для аналитики планирования в более детализированных и качественных срезах.

Еще одна цель – это чёткое следование процессам календарно-сетевого планирования, управления стоимостью, управления договорами и детальный контроль отклонений от запланированных сроков. Это позволило бы нам укрепить вертикальные связи между подразделениями УК и предприятиями холдинга с помощью выстроенного информационного потока.

Мы должны были добиться снижения вероятности нарушения инвестиционной политики в подразделениях холдинга. Помочь в этом нам как раз и могли инструменты автоматизированного контроля качества и сроков выполнения этапов инвестиционных проектов.

Также проект должен был привести к минимизации рисков. Полнофункциональное обслуживание и сопровождение проектов не оставляют простора для сбоев за счет автоматизации замкнутого цикла управления этапом «Реализация» от планирования и согласования до исполнения договорных обязательств, включая подготовку сводной и аналитической отчетности.

Еще одним результатом, чрезвычайно важным для наших территориально распределенных предприятий, страдающих от текучки кадров, должна была стать более эффективная передача знаний и обучение нового персонала. Этому должна способствовать консолидация всех знаний о методиках, правилах и регламентных процедурах инвестиционной деятельности в интерактивном курсе и различных корпоративных нормативно-методических документах холдинга.

Ход проекта

На рисунке 1 представлен тот подход, который мы применили, входя в проект.

Рис. 1. Принятый подход к реализации проекта

Сначала мы провели диагностику процессов. Это позволило нам определить, в какой ситуации мы находимся, где у нас есть какие-то проблемы. На основе собранных данных мы разработали методологию верхнего уровня, в которой определили подходы к планированию, к работе с договорами. Именно эта верхнеуровневая методология легла в основу всех информационных систем.

На этом же этапе мы определили типовую штатную структуру, что было очень важно, потому что у нас оказалось много дублирующих функций. Вместе с подрядчиками мы выделили все функции, которые участвуют в проектах, и распределили их более корректно, устранили лишние и ввели те, которых недоставало. В результате была создана стройная вертикально интегрированная структура, которая позволила точно определить, кто чем занимается и за что отвечает.

Также был выделен ряд организационных мероприятий, которые не касались информационной системы, но были обязательны для выполнения, чтобы проект стал эффективным и мы получили те результаты, которые закладывались топ-менеджментом. Во-первых, это формирование однозначной и полной методологии и закрепление обязательной ответственности. Ведь если ответственность за выполнение каких-либо процедур не закреплена за определенным подразделением или сотрудником, требовать не с кого. Кроме того, была оптимизирована штатная структура, причем этот процесс шел параллельно внедрению автоматизированной системы.

Далее мы определили политику формирования корпоративного инвестиционного НСИ и заставили бизнес контролировать тот функционал, который мы реализовали. Как показывает практика, зачастую бывает так, что компания внедряет систему, тратит большие деньги, а смена кадрового состава приводит к потерям компетенции. Мы хотели избежать этого, поэтому выстроили систему так, чтобы менеджмент был заинтересован в результате и постоянно контролировал происходящее в системе и, получая отчет из ИС, заставлял работать других специалистов.

Структура информационной системы управления инвестиционной деятельностью

На рисунке 2 представлены основные элементы системы управления инвестиционной деятельностью. Сегодня для нас это не только инструмент автоматизированной системы, это в первую очередь наш основа эффективных бизнес-процессов, которые мы построили, это сотрудники и их компетенции, и только затем – информационная система.

Рис. 2. Элементы системы управления инвестиционной деятельностью

При реализации инвестиционной деятельности мы делали акцент на календарно-сетевом планировании, а также на управлении стоимостью и управлении договорами. Это три базиса, на которых строится вся наша система.

Рис. 3. Функциональные области управления инвестиционной деятельности

Возможно, для многих это прописные истины, но для нас это было новшеством. Только сделав эти шаги, мы поняли, какой колоссальный эффект они приносят.

Рис. 4. Основные принципы при управлении стоимостью

Рисунок 4 демонстрирует, как на нашем предприятии выстроено управление стоимостью. Мы создали единую структуру бюджета, на основании которой формируются все основные планы. Затем они актуализируются, уточняются на основании календарно-сетевых графиков. Раньше мы не связывали планы с календарно-сетевыми графиками, и только реализовав этот функционал, в полной мере оценили его полезность.

Теперь все наши планы и бюджеты формируются методом «набегающей волны», когда мы по мере появления новой информации, уточнения состава и объема работ уточняем и наш бюджет. Это позволяет нам не допускать существенных отклонений от бюджета и контролировать состояние проекта.

На рисунках 5 и 6 представлены схемы потоков при планировании и управлении стоимостью.

Рис. 5. Схема потоков при планировании стоимости

Эти схемы типовые, однако, так как до запуска проекта мы ими не пользовались, то их эффективность стала для нас открытием. Особенно значимой оказалась связь всех работ с календарно-сетевым графиком. Так, технологические работы в зависимости от того, на каком этапе реализации проекта мы находимся, уточняются по стоимости. Если в начале проекта мы не понимаем, как будут распределяться все работы, не до конца определены все объемы, то мы делаем расчеты на основании аналогов. Когда появляется рабочая документация, мы основываемся на сметных расчетах, если прошел тендер или заключены контракты – то на основании тендерной или контрактовой стоимости и т.д. Нетехнологические работы оцениваются аналогично, но не в календарно-сетевом графике, а в программном продукте, в котором работают сотрудники. Затем уже на основании сформированного таким образом бюджета строится план освоения проекта, план финансирования и план ввода.

Рис. 6. Схема потоков при учете фактических данных о проекте

Фактические данные по затратам делятся на две категории – они получаются из оперативного отчета и бухгалтерского учета. Оперативные данные поступают от подрядчиков, отчеты создаются на основании оперативных отчетов о проделанной работе. Бухгалтерские данные появляются в процессе получения первичной документации.

Рис. 7. Степень точности оценки затрат

Особое внимание мы уделяем точности выполнения бюджета. Дело в том, что у нас произведена укрупненная оценка стоимости, на этом этапе 70 % - это допустимое отклонение. Но по мере того, как происходит уточнение, возможное отклонение уменьшается. В случае, когда стоимость законтрактована, а отклонение все-таки превышает 10%, бюджет утверждается заново.

Выводы

По мере реализации проекта мы сделали ряд выводов, которые, возможно, будут полезными для тех, кто только запускает подобный проект.

Первый и основополагающий состоит в том, чтобы уделять особое внимание НСИ. Правильно построенный НСИ – половина успеха. Использование единой структуры бюджета позволяет накапливать историю изменений стоимости проекта, определять места и факторы удорожаний.

Сейчас структура бюджета – это основа, на которую нанизываются бусинки затрат. Поэтому выстроив корректный НСИ с нужным уровнем детализации, мы смогли добиться корректной отчетности, смогли увидеть, где и как мы отклоняемся.

Также основа внедрения (кроме запуска автоматизированной ИС) это организационные изменения. Если организация не меняется, не меняет штатную структуру, то эффект от внедрения будет минимальным.

Разработка верхнеуровневой методологии существенно облегчила запуск проекта. Благодаря этому мы смогли запустить параллельное внедрение нескольких функциональных областей (КСП и учет затрат) с привлечением минимального количества ресурсов. Мы не детализировали процессы, но определяли основные правила, на которые опирались, а когда углублялись в учеты, управление договорами, календарно-сетевое планирование, то понимали, как будем работать.

Кроме того, нам удалось снизить зависимость от текучки кадров. Разработка интерактивного курса, который позволяет сотруднику обучаться самостоятельно, снизила риски потери знаний при увольнении персонала.

Еще один нюанс: правильный выбор руководителя проекта со стороны функционального заказчика. Это руководитель выполнял роль основного идеолога и методолога, и это стало основой успеха реализации проекта.

Этапы развития системы управления проектами в компании: практические подходы к решению отдельных задач. Дамир Балтабаев

Подготовительный этап

Проект по внедрению системы управления проектами в энергетическом холдинге «Русгидро» стартовал более года назад после серьезной подготовительной работы. В ее рамках были выбраны несколько проектов, которые велись «РусГидро», апробированы различные подходы к управлению проектами, проанализированы совершенные ошибки. Такой подход позволил руководству холдинга по-новому взглянуть на результаты работы подразделений и взаимоотношения с подрядными организациями.

В результате были выбраны наиболее соответствующие потребностям компании подходы, которые будут масштабироваться в дальнейшем, а также разработан стандарт организации управления проектами технического перевооружения и реконструкции действующих объектов гидроэнергетики – создана целевая модель, подкрепленная локальным опытом. Важным шагом для реализации проекта стало определение дальнейших шагов перехода к целевой модели:

  • План перехода от реальной картины к спроектированной
  • Реализация масштабной программы обучения
  • Доработка информационной системы
  • «Усиленное» методическое сопровождение и оценка эффективности
  • Доработка нормативной документации

Особенности проекта

Для реализации проекта в «РусГидро» был создан центр компетенций – PMO. В него вошли заинтересованные и инициативные сотрудники компании. В зоне их ответственности было ведение базы проектов: за год они создали реестр, включающий более 800 проектов, и тщательно контролируют их показатели. В процессе ведения высокорисковых и сложных проектов PMO оказывает методическую поддержку, сопровождает их реализацию.

Также PMO отвечает за ведение общего архива, благодаря которому аккумулируется накопленный внутри холдинга опыт, что позволяет минимизировать количество ошибок. Кроме того, PMO разрабатывает шаблоны и методики, которые затем используются другими подразделениями в практической деятельности.

Рис.1. Роль PMO

PMO оказывают поддержку топ-менеджеры холдинга, и в частности, руководители блока производственной деятельности, который занимается эксплуатацией сооружений. Это позволило добиться преобразования идей и инициатив PMO в управленческие решения.

Также при руководстве было создано две новых административных единицы: совещательный орган и рабочая группа. Последняя отвечает за разработку и совершенствование методологии, а совещательный орган – за сопровождение больших значимых проектов. Важным решением, оказавшим влияние на дальнейшую реализацию проекта, стало включение в совещательный орган и «скептиков», считающих процессный метод необходимостью для решения конкретной задачи. Такой подход позволяет более объективно подходить к принятию решений, а также учит все стороны говорить на одном языке.

В будущем, когда внедрение системы в холдинге будет завершено, и совещательный орган, и рабочая группа превратятся в постоянно действующие структурные подразделения.

В ходе реализации проекта были выработаны несколько правил, соблюдение которых позволило успешно внедрить СУП:

  • Инструменты управления проектами не должны перегружать проект.
  • «Общая» система обучения должна стать «адресной» системой развития персонала.
  • Весь процесс внедрения системы управления проектами есть демонстрационный проект.
  • Информационная система должна облегчать работу сотрудников, т.е. снижать трудозатраты.
  • Должно быть сформировано четкое понимание того, что необходимо от участников команды.
  • Аудит как инструмент проверки и поддержки одновременно.

Подход к работе с проектами

Для повышения эффективности системы управления проектами все они были разделены на классы и категории, а также каждому присвоен приоритет.

Рис.2. Классификация и характеристика проектов

Все проекты делятся на три категории. К категории А относятся самые дорогие проекты, стоимость которых составляет свыше 1,5 млрд рублей. Они обычно длятся более одного экономического периода отчетности, в среднем срок их реализации – 1,5 года. Как правило, в таких проектах участвует много организаций и представители госорганов. Это приводит к появлению большого количества проблем, рисков и негативных результатов, поэтому для таких проектов необходимо применение методологии управления проектами в максимальном объеме.

Категория В – это простые проекты (например, замена принтера в офисе), к которым не целесообразно применять проектный подход, потому что в них принимает участие лишь несколько сотрудников. Поэтому для этой категории применяется самый минимальный набор инструментов для управления проектами.

Категория Б – это промежуточный вариант проектов, стоимость которых составляет до 1,5 млрд рублей, сроки реализации также невелики, однако в нем принимают участие несколько подрядных организаций. Пример такого проекта – замена силового трансформатора на Рыбинской ГЭС. Для данной категории проект-менеджеры филиала на старте реализации определяют рисковые зоны, опираясь на накопленный опыт и знания особенностей производственной площадки и подрядных организаций. К этим рисковым зонам и будут применяться максимальные правила управления проектами, а к остальным работам – простые правила, как к проектам категории В.

Приоритет, назначаемый проекту, необходим для балансировки инвестиционных проектов в производственной программе. В частности, чем выше приоритет, тем вероятнее продолжение финансирования проекта в случае каких-либо изменений.

Определение класса проекта позволяет определить уровень его технической сложности. Чем класс выше, тем более серьезных инженерных компетенций он требует. Класс влияет и на то, к какой категории проект будет отнесен.

Такой подход к классификации позволяет не только систематизировать все реализуемые проекты, но и минимизировать трудозатраты, а также избежать лишней бумажной работы.

Система обучения

Существенной модернизации подверглась привычная система обучения персонала: она стала адресной. Процесс разработки такой системы занял два года. За это время удалось определить, какие навыки и знания необходимы сотрудникам каждого уровня, какие у каждого из них должны быть профессиональные и психологические характеристики.

Рис.3 «Адресная» система развития персонала

Чтобы проект был реализован успешно, сотрудники должны соответствовать профилю должности, а для этого необходимо получить специальные оценки. Сейчас схема работает таким образом. Перед началом проекта сотрудник проходит дистанционное обучение, сдает зачет, оценки подтверждаются в профиле. Если этот этап пройден успешно, то далее идет очное обучение, результативность которого оценивается специальным асессором. Специалист по персоналу подсказывает, какие навыки или умения необходимо подтянуть.

После этого в зависимости от результатов сотрудник начинает самостоятельную практику или проходит дополнительные курсы. По окончании обучения сотруднику выдается сертификат.

Работа с проектами

Отдельное внимание в ходе реализация проекта в холдинге пришлось уделить внедрению стандарта или демонстрационному проекту. В его рамках руководитель блока на своем примере показывает, как все должно происходить.

Для этого были созданы шаблон и детальный график, который показывает, что нужно сделать каждому руководителю филиала или проекта для того, чтоб его проектом можно было управлять. Также были определены роли для отдельных категорий персонала. Руководитель филиала начал руководить внедрением всех подходов внутри филиала, руководитель блока – организационным внедрением СУП в Обществе в целом.

Рис.4 Роли в демонстрационном проекте

В результате был выработан единый план мероприятий по проекту. Так, руководители проекта внедрения в филиале смотрят, где есть отклонения, ищет пути их минимизации и на еженедельном селекторном совещании предлагают конкретные меры решения задач, докладывают о том, как в филиале происходит внедрение. И только на основе решения на селекторном совещании в график могут быть внесены изменения.

Такая процедура с точки зрения управления проектами примитивна, но она заставляет менеджеров, которые управляют программами, думать в другой плоскости.

Информационная система

Существенные изменения были внесены в информационную систему холдинга. Все они были ориентированы на создание механизма снижения трудозатрат при работе с информационной системой и затрат при планировании.

Так, одна из новых функций – проверка качества графиков. Теперь в протоколе проверки качества графиков есть цветовые индикаторы, показывающие ошибки и рекомендации для исправления. Также система выдает заключение, на которое можно опираться при согласовании. Это облегчает взаимодействие с подрядчиками, которые, как правило, быстро учатся строить графики более корректно и пользоваться такой же системой.

Рис. 5 Информационная система. Проверка качества графиков

Для анализа системы КСГ проектов был разработан модуль, позволяющий визуализировать отставание от графиков и выявить рисковые этапы, из-за которых это отставание происходит. В результате руководитель проекта не тратит время на поиски причин отставания, а думает, как эти причины устранить.

И это лишь несколько примеров того, какие изменения были внесены в информационную систему: в действительности их гораздо больше, но их состав зависит от того, какая ИС используется в организации и каких результатов необходимо добиться.

Результаты проекта

За время реализации проекта удалось добиться существенных результатов. В частности, была автоматизирована часть трудозатратных операций процессов управления проектами, развернут центр методической поддержки участников проектной деятельности, формализованы требования к партнерам и контрагентам «РусГидро» в части управления проектами.

Кроме того, уже успешно реализуется программа внедрения СТО, перехода к целевой модели. Так, на данный момент база инвестиционных проектов ТПиР «РусГидро» в информационной системе насчитывает более 800 проектов. За прошедшее время обучение проектной деятельности прошли более 270 сотрудников холдинга, а также большое количество сотрудников подрядных организаций. Это привело к тому, что менеджмент и команды проектов филиалов «РусГидро» стали использовать терминологию СТО.

Знаковым достижением стало получение сертификата о том, что система управления инвестиционными проектами ТПиР ПАО «РусГидро» соответствует требованиям Российских (ГОСТ) и международных (ISO) стандартов в области управления проектами.

Проект холдинга получил и экспертное признание. В конкурсе «Проектный Олимп 2015» проект занял третье место в номинации «Система управления комплексным проектом» и стал финалистом в номинации «Системы управления проектной деятельностью в государственных корпорациях, компаниях с государственным участием и институтах развития».

Развитие методов управления рисками проектов нефтегазовой отрасли в рамках комплексной информационной системы управления проектами. Яна Крухмалева

Предпосылки проекта

Инвестиционные проекты, реализуемые компанией «Газпром», отличаются от классических инвестиционных проектов, так как реализуются на принципах проектного финансирования с привлечением иностранных партнеров. Такие проекты отличаются масштабностью, сложностью и капиталоемкостью, большим количеством стейкхолдеров, а также связанными с этим высокими требования к эффективности и прозрачности управления проектами.

Все это приводит к тому, что при управлении проектами возникает множество проблем и рисков. Весомая их доля обусловлена неполнотой и противоречивостью существующей нормативно-методической базы в области управления проектами, отсутствием единого центра ответственности в этом направлении. В частности, хоть «Газпром» и является куратором проектов, некоторые вопросы решаются на другом уровне: например, подрядчиков выбирает департамент конкурентных закупок по не всегда понятным параметрам.

Также к проблемам приводит отсутствие формализованного описания процессов управления проектами и, как следствие, сложность их согласования с другими процессами управления. Ряд документов, связанных с управлением проектами, в компании разработан, но их недостаточно, чтобы «закрыть» все направления этого процесса инструкциями.

Нельзя забывать, что «Газпром» – государственная компания, и поэтому дополнительными факторами для совершенствования системы управления рисками стали требования и директивы Росимущества к Представителям РФ – членам Совета директоров Общества – и соответствующие методические указания.

Пока, к сожалению, на законодательном уровне в России госкомпании и частный бизнес все еще мало мотивированы к эффективному управлению рисками. Хотелось бы, чтобы развитие компетенций в этом направлении в нашей стране получило бы такой же мощный законодательный импульс как, например, в Австралии, Испании и других развитых в этом плане странах.

КИСУП

Все перечисленные выше предпосылки привели к тому, что в компании было принято решение повысить эффективность управления проектами и проектными рисками. Для этого в 2013 году в Департаменте по управлению проектами было создано специализированное подразделение.

Одной из его задач является разработка стандартов ПАО «Газпром» в области управления проектами и проектными рисками для проектов, реализуемых на принципах проектного финансирования. Также среди важных задач – организация взаимодействия участников команды по управлению рисками на основе международных принципов. Кроме того, созданный департамент организует формирование требований к методологии управления рисками – планирование содержания и структуры, контрактная стратегия, взаимодействие участников, управление качеством, проектными рисками и комплексный мониторинг хода реализации проектов.

И, наконец, третьим направлением деятельности является разработка документов по проектам, порученным Департаменту (Устав и План проекта, Планы качества, Планы по рискам, планы аудита), а также организация внедрения систем управления проектами и процедур управления рисками в специально создаваемых проектных компаниях.

В результате в ПАО «Газпром» начала создаваться КИСУП, основной задачей которой стало повышение эффективности при принятии решений в условиях неопределенности и непрозрачности в ходе реализации проектов. Она включает четыре основных элемента – методологию, организацию, инфраструктуру и специализированное ПО.

Наш опыт показал, что внедрение всех элементов КИСУП должно осуществляться постепенно, с учетом зрелости и специфики организации. При этом существует ряд трудностей, вызванных как внешними, так и внутренними факторами. Главный внешний фактор – это необходимость взаимодействия с зарубежными партнерами по проекту. Причем системы, которые обеспечивают это взаимодействие, должны иметь возможность интеграции, что позволяет говорить с партнерами «на одном языке».

Есть и внутренние факторы, которые нужно было учитывать. Это необходимость учета существующей нормативно-методической базы ПАО «Газпром», отсутствие единого центра ответственности в компании при реализации крупных проектов, необходимость интеграции КИСУП с другими уже внедренными системами, а также специфика проектов, реализуемых с использованием методов ПФ.

Рис. 1. Единая многоуровневая система управления проектами (КИСУП)

На Рис.1 представлена схема КИСУП. На ее верхнем уровне акционеры с помощью удобного интерфейса контролируют исполнение директивных сроков и проводят анализ сводной отчетности. На втором уровне Департамент и компании специального назначения (КСН) занимаются планированием и контролем работ – ПИР, МТО, СМР, ПНР в едином графике. На третьем уровне EPC-подрядчики контролируют прогресс работ, соблюдение технологии и загрузку ресурсов.

СУР

Частью КИСУП является система управления рисками – СУР. При развитии системы управления рисками необходимо было разработать методику анализа рисков, так как специализированного ПО в компании не было, как и специалистов, умеющих работать в подобных программах. Она была создана силами сотрудников Департамента при поддержке НИИ «Газэкономика» и включала и матаппарат, и полную разработку структуры СУР, и методику взаимодействия персонала и прочее.

В рамках внедрения СУР выстроена следующая структура взаимодействия всех уровней корпоративной системы управления рисками ПАО «Газпром». Владелец риска отвечает за управление выявленными рисками в своей зоне, в том числе – за качество оценки риска и эффективность мер его нивелирования. Координатор по управлению рисками ведет реестр рисков, координирует проведение всех рабочих совещаний по их оценке, а также формирует сводную отчетность по ним.

Рис.2. Структура СУР

Тестирование КИСУП и СУР

Для тестирования методики был выбран пилотный проект – «Балтийский СПГ», который реализует КСН «Газпром СПГ Санкт-Петербург». Учитывая уровень зрелости БСПГ и нехватку квалифицированного персонала в их составе, специалисты компании осуществляют неполную оценку рисков, проводится идентификация, качественный анализ и планирование реагирования на риски, после чего запускается ежемесячный мониторинг.

На Рис.3. представлена конфигурация КИСУП на «Балтийском СПГ».

Рис.3 Конфигурация КИСУП «Балтийский СПГ»

Когда в компании повысится уровень зрелости и будет достигнут определенный уровень компетентности персонала, планируется развить систему до более глобальной. В частности, в компании намерены создать комплексную информационную систему, которая будет состоять из нескольких модулей.

Автоматизация управления проектами

Департамент в части автоматизации процесса управления проектами является пионером. В частности, недавно для департамента управления проектами была проведена закупка лицензий. После установки и настройки ПО департамент сможет интегрироваться с выстраиваемой системой КСН.

Риски и результаты

Существует целый ряд рисков, из-за которых инвестиционный проект может закончиться провалом. Прежде всего, это слабая проработка проекта и изменение технических и технологических требований к проекту после реализации критического объема содержания работ. Повлиять на результативность проекта может отсутствие информации об ожиданиях и действиях других участников, синхронизации работы между функциональными подразделениями, изменение состава команды проекта, увольнение руководителя проекта и пр. Кроме того, к влиянию «человеческих факторов» можно отнести переутомление ведущих сотрудников и руководителей из-за неэффективной организации работы и стресса. В таких случаях довести проект до успешного завершения бывает сложно или даже невозможно.

Изначальное «неверие» в графики и другие механизмы, так как они составлены исходя из нереалистичных ожиданий, и отсутствии обратной связи от исполнителей могут оказаться разрушительными для проекта, как и низкая дисциплина в части учета по графику. Поэтому важно, чтобы качество графиков было максимальным, а проверка их – простой и удобной. Только в этом случае они будут восприниматься участниками процесса не как обременение, а как функциональный инструмент взаимодействия.

Если в организации отсутствует процесс «проактивного» реагирования, но превалирует метод «тушения пожаров», добиться успешной реализации проектов будет сложно. Также причиной неудач может быть стремление подрядчиков, которые были выбраны благодаря стоимости выполнения работ, увеличить стоимость работ за счет дополнительных соглашений.

Важен и вопрос мотивации. Если в проекте контролируется только один параметр (например, бюджет, но не учитывается стоимость срыва сроков) мотивация у исполнителей предлагать варианты по оптимизации и повышению эффективности отсутствует. Если мотивация нацелена на «освоение», то не будет мотивации на своевременное выполнение объемов.

Все эти проблемы и должна нивелировать система управления рисками. Развиваемое в ПАО «Газпром» решение должно позволить снизить затраты времени на подготовку, согласование и принятие основных управленческих решений, сократить потери в ходе проектирования и строительства объектов, минимизировать сроки их сроки. Кроме того, СУР как часть КИСУП должна способствовать повышению эффективности и управляемости проекта, достижению компромисса интересов различных участников проекта. В результате все это приведет к созданию необходимых предпосылок для достижения стратегических целей ПАО «Газпром».