Объем аутсорсинга: что передавать на внешний подряд

Создание высокоэффективной финансовой службы,
ориентирующейся в своей деятельности
на повышение конкурентоспособности бизнеса

Мишель-Марк Делькомьюн, финансовый директор MOL.

MOL — одна из нефтяных компаний, осуществляющая свою деятельность в Центральной Европе, — прошла через крупные структурные изменения внешней среды в связи с переходом страны от монополистической команд­ной к экономике открытого рынка. Делькомьюн, финансовый директор компании, рассказывает о реорганизационных изменениях, произошедших когда МОL перестала быть государственной компанией:

«До приватизации мы представляли собой не только полностью интегрированную нефтяную компанию, но также осуществляли разные виды деятельности, которые обычно не ассоциируются с нефтяной индустрией. Например, нам принадлежала телекоммуникационная компания, использовавшая наш газопровод для прокладки около 5000 км медного провода для передачи данных и телефонной связи. Мы также владели сетью отелей и летних курортов, носившей название Отели MOL. Распродав эти подразделения, наши усилия были сосредоточены на нефтяном бизнесе. В процессе реорганизации и переориентации своей деятельности мы приобрели значительный опыт в определении того, что надо и что не надо передавать на внешний подряд».

Делькомьюн начал оценку инициатив по передаче на внешний подряд финансовых бизнес-процессов в 1999 году; процесс проводился с особой тщательностью и осторожностью, а 13 месяцев спустя компания подписала контракт с провайдером. Делькомьюн получил доступ к опыту ВР по аутсорсингу финансовых процессов, используя ее модель в качестве образца, на основании которого он разработал свои собственные идеи:

«Я с интересом наблюдал за действиями ВР с начала 1990-х годов. У Джона Брауна, финансового директора ВР, были идея, видение будущего компании и четкие представления о том, какие процессы, составляющие сильные стороны, компания должна сохранить у себя и развивать дальше для увеличения конкурентоспособности, и какие могут осуществляться третьими сторонами на гораздо более высоком уровне качества. Я тесно работал с нашим генеральным директором для определения того, что было, как мы полагали, нашими основными отраслевыми навыками и знаниями, благодаря которым мы в ощутимой степени опережали наших конкурентов, обозначив остальные процессы, как кандидаты на аутсорсинг. Например, в нашем подразделении по разведке и добыче нефти мы сосредоточили усилия на технологии, проектировании, строительстве и геологии. В подразделении по переработке и продаже нефти — на улучшении работы цепочки поставок, оптовом ценообразовании и логистике».

В компании поняли, что значительное количество финансовых процессов успешнее осуществляется сторонними провайдерами, чем самой компанией. Мишель-Марк Делькомьюн комментирует:

«Как и в ВР, мы не смогли предложить нашим бухгалтерам привлекательные возможности с точки зрения карьеры, которые стимулировали бы людей на лучшую работу, удовлетворяли бы их запросы; в конце концов, мы же не бухгалтерская компания, а нефтяная. Перевели более чем ²/₃ персонала нашей финансовой службы на баланс провайдера. Вскоре наши бывшие служащие обнаружили, что их карьерные перспективы изменились. Став частью организации, чьей основной деятельностью и смыслом существования является обеспечение высоких стандартов оказания услуг в области бухгалтерии и финансовых операций, они получили новые возможности для развития карьеры. Сейчас они имеют доступ к непрерывному образованию, обучению и могут заниматься своей карьерой. Они также способны теперь пробовать свои силы в выполнении других операций. Это делает работу более интересной и разнообразной. Когда мы решали вопрос, что передавать на внешний подряд, установили границу, за которой остались наша основная финансовая деятельность, напрямую связанная с функционированием нефтяной отрасли, те процессы, которые отличают нас от других и дают — нам конкурентные преимущества.

MOL передала на внешний подряд следующие процессы и операции.

• Расчеты с кредиторами — оплата счетов по закупкам и соответствующие рутинные задачи переданы на внешний подряд; закупки и утверждения таковых остались в компании.
• Расчеты с дебиторами — обработка счетов по продажам внутри страны (для Венгрии и Словакии) передана на внешний подряд; счета по экспорту ввиду наличия сложностей с их обработкой ведутся силами самой компании.
• Казначейские операции — функции операционного отдела и банковская выверка выполняются сторонними подрядчиками; принятие решений и операции, связанные с рисками и осуществляемые в рамках руководящих отделов и управлений среднего звена, оставлены в компании.
• Главная книга — интегрированный процесс на базе SAP осуществляется сторонним провайдером; первоначальные записи в журнал вводятся сотрудниками MOL. Провайдер составляет и ведет счета прибылей, убытков, бухгалтерские балансы, которые компания утверждает и подписывает.

Делькомьюн рассказывает о «пограничных процессах»:

«Оглядываясь назад, мы поняли, что недооценили сложности, которые могут возникнуть у провайдера при выполнении процессов и следовании всем местным нормативам и требованиям регулирующих органов в области налогообложения. Каждый квартал компания обязана платить 1300 различных местных налогов, что означает, что MOL сможет лучше управлять этими рисками, чем внешний подрядчик. С другой стороны, при вступлении в ЕС мы сможем передать на внешний подряд процесс выставления счетов по экспортным поставкам и расчетам с дебиторами, поскольку у нашего провайдера есть представительства в других странах и необходимые знания и опыт — для осуществления расчетов в них».

В настоящее время в MOL все еще работает 250 человек, занимающихся планированием, стратегическими казначейскими операциями, налогами, соблюдением государственных и международных требований по учету, отношениями с инвесторами, осуществлением контроля, составлением управленческой информации и распределением ресурсов. На данном этапе развития Делькомьюн не поддерживает идею передачи на внешний подряд процесс поддержки управленческих решений, так как он полагает, что деятельность компании в области бизнес-аналитики — источник новых знаний и способствует развитию сотрудников компании. Он объясняет: «Мы, как недавно приватизированная компания, уделяем особое внимание акционерной стоимости и пониманию того, как затраты на привлечение капитала влияют на функционирование наших различных бизнес-подразделений. Распределение ресурсов для нас — важный процесс в рамках оценки доходов от инвестиций и контролирования показателей деятельности. Культура MOL становится все более и более предпринимательской».

При решении, где и когда поставить точку в передаче определенных процессов на внешний подряд, самый главный, по мнению Делькомьюна, — во­прос контроля и рисков. «Я верю в пользу разделения обязанностей. Аутсорсинг управления казначейскими операциями, обслуживающими нашу основную деятельность, — хороший пример того, как можно обеспечить более сильный контроль, передав сами процессы третьей стороне. Хотя снижение затрат вполне возможно, особенно в случае обработки больших объемов информации, это не должно стать основополагающей целью. MOL расширяет свое присутствие в мире. Недавно мы пришли в Словакию, купив компанию Slovnaft; а через партнерство с INA обеспечили наше присутствие в Хорватии. Очевидно, что мы нуждались во всеобъемлющей поддержке нашего партнера по аутсорсингу для ускорения процессов интеграции и для обеспечения платформой для международного роста».

Мишель-Марк Делькомьюн размышляет об изменившейся роли финансового директора в сравнении с ролью генерального директора в компании и в нефтяной отрасли в целом:

«Я полагаю, что финансовый директор будущего больше, чем сегодняшний, ориентирован на осуществление бухгалтерского учета и финансовых операций. Финансовый директор играет все возрастающую роль в оценке и управлении рисков всего предприятия в целом. Недавние события в нефтяной отрасли показали что финансовому директору необходимо хорошо ориентироваться в отношениях с инвесторами, которые предъявляют все больше требований к управлению и не прощают даже малейших ошибок в отчетности. Для удовлетворения их требований компании просто необходима передовая финансовая служба с четко установленными полномочиями и работающая на стандартизацию процессов внутри компании».

Финансовые директора таких компаний, как MOL, обычно оставляют внутри структуры стратегические и аналитические процессы или те области деятельности, например налоги, где важно сохранение репутации компании. Они готовы передавать на внешний подряд некоторые вспомогательные функции: IT, управление расчетами с дебиторами и расчет заработной платы, то есть области, где провайдеры в состоянии осуществить реорганизацию процессов при низких затратах. Таким компаниям не нужно «товарное» обслуживание; они хотят получить специалиста, который в состоянии наладить процессы, работающие на создание стоимости. Другие компании, например ВР, Exel и Thomas Cook также ищут возможности реорганизации, но уже в масштабах всей компании. Объем может варьироваться от компании к компании, но центральный вопрос все тот же самый: где ваша компания должна остановиться при передаче процессов на внешний подряд?

При установлении объема аутсорсинга — какие функции оставить у се­бя, а какие отправить наружу — некоторые компании используют прием от обратного. Они отмечают все процессы как подлежащие передаче. Если их управляющие хотят оставить какие-либо функции в компании, они должны представить веские аргументы. Такой нетипичный подход к определению объема аутсорсинга может помочь управляющим лучше понять его преимущества.

В этой главе мы опишем опыт некоторых компаний в передаче F&A на внешний подряд для того, чтобы показать, насколько далеко могут зайти финансовые директора. В процессе наших бесед со многими опытными финансовыми директорами мы обнаружили и установили одно золотое правило. Оно отражено во фразе Алана Эйлиса, вице-президента группы финансовой инфраструктуры ВР в сфере разведки и добычи: «Любые решения в сфере F&A, принятие которых подразумевает толкование, разработку стратегии или оценку, должны быть оставлены в компании. Все остальное можно передать на внешний подряд».

В общем, финансовые процессы, где определены объем вводимых данных и результаты, — хорошие кандидаты на аутсорсинг. Процессы же, требующие определенных навыков толкования, анализа или творческого начала, менее подходят для передачи на внеш­ний подряд. Коммерческие взаимоотношения между провайдером и клиентом требуют определенной доли предсказуемости результатов, чтобы услуги и их качество как следует были определены и измерены.

Рутинные задачи, ассоциирующиеся с обработкой операций, — явные кандидаты на аутсорсинг. Менее определенные, но стандартные процессы, которые можно передать на внешний подряд, связаны с технической стороной финансовой службы и представляют собой ведение главной книги, консолидацию и составление отчетности для предоставления в регулирующие органы. Деятельность же по поддержке решений передать кому-либо уже сложнее. Таких примеров мало. В случае с компаниями ВР и Thomas Cook рутинные, основанные на выполнении правил элементы процесса принятия решений — ответственность сторонних провайдеров. Существует много примеров, когда работа с главной книгой, включая подготовку балансов для различных государственных органов, передавалась на внешний подряд.

На основании проведенного нами исследования выявлены и показаны на рис. 1 факторы, влияющие на решение, принимаемое финансовым директором: какие функции могут быть переданы на выполнение в рамках единых центров по оказанию услуг. Они включают в себя и навыки, и скорость реализации решений, их масштабность и сложность.

Рис. 1. Факторы, учитываемые при принятии решений о передаче F&A на внешний подряд

Наше исследование также показало, что самые распространенные функции, передаваемые на внешний подряд, следующие (мы их разбили на три яруса).

• Ярус 1. Учет кредиторской и дебиторской задолженности, наличные средства и банковские операции, расчет зарплаты, основные активы и общий бухгалтерский учет.
• Ярус 2. Учет представительских и командировочных расходов, финансовая отчетность, административная отчетность, кредиты и взыскания, учет кадров и казначейские операции.
• Ярус 3. Планирование и бюджет, управление льготами и налоги.

Финансовые директора со значительным опытом аутсорсинга придают особую важность комплексному подходу к передаче процессов на внешний подряд. Например, не только расчет заработной платы, но учет кадров. Не только расчеты с кредиторами, но и закупки. Не только расчеты с дебиторами, но и управление кредитами. Почему? Потому что создаваемая стоимость намного больше. Она заключается как в снижении затрат, так и в кардинальном улучшении обслуживания и его качества благодаря отсутствию «неестественных» пауз и промежутков в процессах. Ключевой момент — определение границы, за которой процесс аутсорсинга останавливается; правильное решение обеспечивает оптимальный, почти автоматический режим взаимоотношений между провайдером и клиентом.

Где поставить точку

В главе 1 мы рассказали о результатах опроса финансовых директоров. В результате этого мы выясняли, какие процессы компании уже передали на внешний подряд, а какие только собираются передать в будущем. Опрос показал, что обработка операций в настоящее время стоит на вершине хит-парада аутсорсинга (например, расчет заработной платы, кредиторская и дебиторская задолженность, учет командировочных и представительских расходов, налоги и общий бухгалтерский учет). В будущем поддержка решений (административная отчетность, анализ, риски, казначейские операции, бюджет и прогнозирование) также перейдет в разряд кандидатов на аутсорсинг.

На рисунке 2 показано, как некоторые организации отделили виды деятельности, переданные на внешний подряд, от оставшихся на попечении компании.

Рис. 2. Определение объема вспомогательных процессов, передаваемых на внешний подряд

Передавая на внешний подряд весь процесс, включая и связанные с ним процессы и технологии, вы позволяете провайдеру стать реальным владельцем результатов осуществляемых им процессов и контролировать их. Это требует значительной степени доверия и установления действительно партнерских взаимоотношений с провайдером, но и вызывает необходимость в составлении подробных отчетов, эффективном управлении, выборе правильного провайдера.

Многие финансовые директора, с которыми мы беседовали в процессе подготовки этой книги, озабочены, как и где они должны ограничить объем передаваемых на внешний подряд функций. Быстрых и подходящих для всех правил не существует, но ниже мы приводим ряд вопросов, на которые и генеральный, и финансовый директора должны ответить в процессе принятия решения.

Контроль и риск

Бухгалтера всегда беспокоились, чтобы процессы были должным образом контролируемы, хорошо документированы и аудитоспособны. Закон Сарбейнса-Оксли новые международные стандарты и требования по осуществлению бухгалтерского учета еще более усложнил их задачу. Компании, имеющие большой опыт в аутсорсинге, говорят, что он усиливает контроль, а не снижает его. Во время опроса, проводившегося в 2003 году, 86 % из 1200 старших руководителей компаний, занимающихся производством и реализацией товаров потребительского назначения, указали на аутсорсинг как на причину усиления контроля над результатами и показателями деятельности.

Исследование показало, что усиление контроля стало результатом комбинации коммерческих структур, обеспечивающих оказание услуг, и подробной документации и отчетности по оказываемым услугам, подготавливаемых провайдерами. Профессиональный провайдер использует свои лучшие наработки, подробно описывает каждый процесс и соблюдает установленные в контракте измеряемые параметры осуществления контроля. В результате компании, которые решили передать на внешний подряд определенные функции, видят улучшения условий для проведения аудита не только силами ревизионной комиссии, но также и независимыми аудиторами. Однако общая ответственность за соблюдением компанией требований регулирующих органов лежит на генеральном и финансовом директорах. По этой причине руководители компаний должны, принимая решение об объеме передаваемых функций на внешний подряд, тщательно взвесить все "за" и "против", учитывая возможности и мощности провайдера. Они должны также принять на себя ответственность за управление деятельностью такого провайдера.

Масштаб и ценность

Некоторые компании передают на внешний подряд финансовые службы для достижения эффекта масштаба. В принципе провайдеры и их клиенты получают преимущества за счет эффекта масштаба в обработке операций, управлении, навыках и знаниях, обучении и развитии, а также найме новых сотрудников. Управляя портфелем соглашений об оказании услуг, часто из единого центра, провайдеры также получают преимущества в управлении рисками и не только в рамках восстановления после сбоя и обеспечения непрерывности деятельности, но также получая новые возможности для быстрого и гибкого реагирования на изменения в деловых потребностях своих клиентов посредством управления и размещения своих ресурсов в контексте нескольких сделок. Помимо этого провайдеры имеют возможности заключить выгодные соглашения со сторонними и лучшими в своей области поставщиками таких услуг, как сканирование или оптическое распознавание знаков — получить преимущества, которые вряд ли были бы доступны клиентам провайдера, действуя они самостоятельно и от своего имени.

Лучшие наработки

Применение лучших наработок в сфере бухгалтерского учета и осуществления финансовых операций требует вложения знаний и средств, которые часто не могут быть обеспечены внутренними ресурсами одной компании. Существует много примеров компаний, получивших значительные преимущества от использования знаний и средств своих провайдеров услуг по аутсорсингу.

Контакт с клиентами

Сейчас существуют две идеи общения с клиентами, поддерживаемые теми или иными финансовыми директорами. Первая: контакт и общение с клиентами — часть основной деятельности компании, работающей на создание стоимости, и поэтому должна оставаться в компании. Другая идея состоит в том, что в общении с клиентами присутствует элемент технической операции, выполняемой по определенным правилам, и поэтому некоторые аспекты общения с клиентами, как и другие процессы, могут выполняться сторонними поставщиками и с лучшими результатами. Среди сторонников второй идеи в основном компании, деятельность которых по созданию стои­мости основана на использовании интеллектуальной собственности, результаты которой доставляются клиентам посредством выполнения определенных технических операций, а не на управлении взаимоотношениями с клиентами. Помимо этого финансовые директора начинают понимать, что существенная часть процесса управления расчетами с дебиторами подразумевает общение с персоналом своих клиентов, занимающихся управлением расчетов с кредиторами, и не является ключевым моментом общения с клиентами или процесса управления взаимоотношениями.

Интеграция процессов

Передача управления — моменты, в которые ответственность за операцию передается из компании внешнему подрядчику, или наоборот — сама по себе представляет ответственный процесс. Например, для утверждения и оплаты счета провайдером компания должна поднять заказ на приобретение и передать его провайдеру. Функционирование таких передаточных звеньев имеет важное значение для осуществления процессов и во многом зависит от взаимодействия людей и совместимости технологий. Так как функционирование таких звеньев (а также участков, где оказываемые услуги измеряются и оцениваются) определяют взаимоотношения между провайдером и компанией, их необходимо четко и тщательно определить.

Сложность и опыт

Некоторые финансовые руководители полагают, что выполнение операций или видов деятельности, требующих глубоких технических познаний и опыта, лучше всего может быть обеспечено силами самих компаний. В некоторых случаях, которые мы рассматривали, они оказывались правы! Однако существует немало примеров, где подобные операции передавались на внешний подряд потому, что компания видела и понимала: у нее недостает необходимых знаний или масштаб ее деятельности невелик, и лучше всего обратиться к сторонним поставщикам. Банковские расчеты и налоги являются общепризнанными примерами.

От чего отталкиваться в решении: что необходимо передать на внешний подряд и что оставить? Сначала установите основные параметры и сравните ваши существующие профессиональные навыки и знания по каждой группе процессов. Консультанты и эксперты могут предоставить вам обширные материалы для сравнения: объективную информацию о том, чего реально можно достичь.

Рассмотрим случай компании с мировым именем, производящей продукты питания, — Kraft.

Пример 1

Kraft: проблема объема услуг

Kraft выросла в основном за счет приобретений, в частности, Nabisco. Ее портфель брендов, имеющих мировое распространение, включает бренды легких закусок, напитков, сыра и бакалеи. Компания сосредоточила свои усилия на увеличении темпов роста продаж ее основных брендов и на достижении высокого уровня производительности, качества и услуг. Для обеспечения роста маржи и для получения требуемых доходов на инвестированный капитал, вложенный в приобретения, она, среди прочих инициатив, создала центр оказания вспомогательных услуг в Северной Америке.

Джеймс Доллайв, исполнительный вице-президент и финансовый директор Kraft, говорит: «В сфере производства мы намерены:

• поддерживать и усиливать функционирование существующих подразделений;
• увеличить темпы роста путем приобретений и разработки новых товаров;
• предпринять энергичные меры для снижения затрат;
• добиться высоких показателей как в работе нашего персонала, так и в функ­ционировании всей структуры.

Наше желание увеличить доходы заставило искать пути снижения затрат. Например, мы выгодно используем опыт и знания наших сотрудников, работающих в сфере закупок в рамках всей компании, для приобретения товаров и услуг высокого качества по возможно низкой цене.

Оптимизация процессов — еще один важный элемент для увеличения производительности и прибылей на инвестированный капитал. Наш центр по оказанию вспомогательных услуг, расположенный в Сан-Антонио, штат Техас, обрабатывающий все финансовые операции и занимающийся бухгалтерским учетом всех подразделений в Северной Америке, функционирует весьма успешно. Сейчас мы оцениваем возможности снижения затрат в обслуживании продаж и общих административных расходов в наших подразделениях, функционирующих в международном масштабе».

В настоящее время Kraft внедряет SAP в Европе и стандартизирует процессы во многих странах своего присутствия. Цель компании — улучшение согласованности в использовании и управлении данными, в усилении синергитических процессов и повышении эффективности. Гэри Чан, финансовый директор европейских операций, добавляет:

«Северная Америка представляет собой однородный рынок; реализация проекта по централизации вспомогательных услуг прошла довольно гладко. В Европе мы осуществляем деятельность в каждой крупной стране и должны учитывать уже сложившиеся непростые условия. Наши клиенты отличаются друг от друга в зависимости от страны, и некоторые наши бренды приспособлены к вкусам населения определенной страны. Хотя мы добились значительных улучшений в сфере вспомогательных услуг, но все же еще не до конца исследовали имеющиеся возможности».

Kraft International сегодня выбирает между созданием единого F&A центра и передачей на внешний подряд. Подрядчик, который получит контракт, должен продемонстрировать опыт в создании и управлении всеевропейским единым центром по обработке вспомогательных процессов. Гэри Чан продолжает:

«Основной вопрос для нас — определение той границы, за которой аутсорсинг должен быть остановлен. Сейчас мы полагаем, что кредиторская задолженность, командировочные и представительские расходы, главная книга и основные активы могут осуществляться в рамках единого центра или быть переданы на внешний подряд. Мы наверняка сможем расширить ряд процессов и включить в учет кредиторской задолженности непрямые закупки. Я не уверен в отношении цепочки «заказ — оплата заказа»; мы бы хотели оставить в компании управление клиентскими базами по каждой стране. Думаю, что адми­нистрирование дебиторской задолженностью может стать предметом аутсорсинга, но необходимо более тщательно подойти к вопросу оценки рисков в определении: что передать на внешний подряд, а что оставить в компании. Если провайдер сможет снизить показатели по просрочке оформленных заказов, беря за отсчет сегодняшние, тогда в аутсорсинге есть смысл с точки зрения снижения потребностей в рабочем капитале. Однако нам необходимо учесть и проблему управления взаимоотношениями с нашими клиентами».

Такие компании, как Kraft, должны быть уверены, что провайдер сможет построить партнерские отношения с ними для управления рисками и отношениями с поставщиками, клиентами и персоналом. Им необходимы доказательства, что благодаря аутсорсингу F&A процессов они смогут не только снизить затраты, но и достичь мирового уровня в качестве товаров и обслуживании.

Для ответа на подобные вопросы мы далее в этой главе покажем вам примеры наиболее удачных случаев аутсорсинга: цепочек «осуществление закупки — оплата закупки» и «заказ — оплата заказов»; управления кредитами и дебиторской задолженностью; ведения главной книги; управленческого учета и отчетности.

Осуществление закупки — оплата закупки

Процесс «осуществление закупки — оплата закупки» включает в себя заказ товаров и услуг, получение товаров и услуг, обработку счетов и кредитных нот, формирование и распределение выплат и ведение книги покупок. Цепочка «осуществление закупки — оплата покупки» предоставляет великолепные возможности для комбинации передовой практики в области обслуживания процессов, системы ERP, современных технологий и принципа централизации вспомогательных услуг для достижения самых высоких результатов.

Пример 2

Оптимизация цикла «осуществление закупки — оплата покупки»

Перед финансовым директором крупнейшей нефтяной компании была поставлена задача по осуществлению амбициозных изменений корпоративной финансовой службы. Необходимо было улучшить показатели по следующим направлениям:

• быстрота: увеличение скорости осуществления финансовых процессов;
• прозрачность: наращивание способностей финансовой службы предоставлять точную информацию;
• ценность: быстрое достижение результатов.

Подробный анализ цикла компании по осуществлению и оплате закупок показал, что в сфере обработки счетов и кредитных нот заложен большой потенциал к снижению трудозатрат обслуживающего персонала. Была разработана интеллектуальная программа по обработке документов для интеграции в уже существующие системы электронных закупок и ERP. Это позволило сопроводить трехкомпонентный автоматически формируемый пакет документации (документы по выверке каждого счета по объему заказа, цене и факту доставки) электронным изображением счета посредством ERP. Программное обеспечение, обслуживающее такую интеллектуальную систему управления документами, распознает данные счета и обрабатывает его, автоматически используя заданные параметры контроля. На данный момент повысилась и, как ожидается, еще повысится точность операций благодаря тому, что система сама учится на своих ошибках, так как данные счета, не совпадающие с установленными системой параметрами, не попадают в контрольные отчеты, генерируемые системой. В общем, преимущества, достигнутые в процессе использования такой интеллектуальной программы для обслуживания цепочки осуществления и оплаты закупок, оказались значительными.

• Был разработан высокоавтоматизированный процесс с уже внедренными бизнес-правилами и своей логикой.
• Программа, работающая на создание эффекта масштаба, была быстро внедрена в рамках всей компании.
• Процесс ввода информации был модернизирован; усилия требуются только в случаях исключений.
• Комплексная и прозрачная обработка операций позволила определить слабые места и избавиться от них.
• Снизились потребности в рабочем капитале и затраты на выполнение различных требований благодаря улучшениям в системе возврата косвенных налогов.

Эта бизнес-операция быстро окупилась, затраты на обработку счетов снизились с 3,2 долл. до 50 центов на каждый счет. Компания обработала приблизительно 2,5 млн счетов в год, общая экономия при этом составила 6,7 млн долл.

Интеллектуальная программа обработки документов, показанная на рис. 3, поддерживает автоматическое распознавание, проверку правильности составления и регистрацию счетов, составленных вручную, в книге кредиторской задолженности.


Рис. 3. Передовые методы управления цепочкой: осуществление закупки — оплата закупки¹

Руководство нефтяной компании полагает, что оно внедрило передовые методы управления цепочкой по осуществлению и оплате закупок в рамках единого центра, обслуживающего операции в стране. В настоящее время оно готовится сделать следующий шаг — передать процесс на внешний подряд. Провайдер услуг по аутсорсингу, основываясь на прошлом опыте, разбил все процессы на те, которые осуществляются в его едином европейском центре, расположенном в Праге, и те, которые остаются в компании, следующим образом (табл. 1).

Таблица 4.1. Осуществление и оплата закупок

Передаются в центр по оказанию услуг в Праге	Остаются в нефтяной компании
Заданные характеристики	Стратегические закупки
Управление картотеками поставщиков и сотрудников и проверка таковых	Определение политики компании в области закупок, командировочные и представительские расходы, правила оплаты счетов
Кредиторская задолженность	Требования по закупкам/Получение товаров
Обработка счетов и авансовых отчетов	Регистрация требований по закупкам и получение товаров и услуг
Разрешение любых вопросов по счетам (включая поставщиков и сотрудников)	Процесс утверждения оплаты
Контроль кодировок и корректировки системы	Утверждение закупок, авансовых отчетов и корректирующих операций
Выверка счетов поставщиков с книгой кредиторской задолженности	Приостановление платежей, если не­обходимо
Процесс утверждения оплаты	Управление разногласиями с поставщиками
Составление списка выплат в соответствии с бизнес-инструкциями	—
Осуществление выплат в пользу поставщиков и сотрудников	—

С помощью аутсорсинга компания сможет стандартизировать и консолидировать управление цепочкой: «осуществление закупок — оплата закупок» в Европе. Например, провайдер ведет единый стандартизированный файл с основной информацией по поставщикам, позволяя компании проводить анализ по поставщику и информации по закупкам в масштабах всего предприятия. Для этого провайдер установил интернет-программу. Улучшение качества анализа привело к значительной экономии посредством консолидации всего процесса закупок, а также к снижению числа постоянных поставщиков.

Заказ — оплата заказа

Компании, работающие в любой отрасли, стараются как можно больше и шире использовать предоставляемые технологиями преимущества для достижения большей эффективности в осуществлении бизнес-процессов и снижения затрат:

• размещать приложения на чужих серверах, где это возможно;
• искоренение ручной обработки операций и снижение количества ошибок;
• наем меньшего количества персонала, имеющего более высокую квалификацию для управления исключениями;
• создание региональных центров по оказанию услуг;
• использование приложений, работающих через браузер, для усиления контроля и использования эффекта масштаба.

Вместе с указанными преимуществами компании получают дополнительные, заключающиеся в полной автоматизации и интеграции ключевых процессов в области размещения заказа и получения оплаты за него.

Преимущества автоматизации процессов по управлению кредитами:

• возможность получения мгновенного подтверждения и быстрого принятия решений;
• сбор и обработка данных для того, чтобы персонал смог уверенно обрабатывать операции;
• освобождение персонала для решения более ответственных во­просов;
• последовательная кредитная политика позволяет улучшить качество оценки рисков;
• увеличивает объемы продаж благодаря оценке структуры рисков, присутствующих при общении с многими партнерами;
• наращивает способность быстро удовлетворять потребности клиентов.

Преимущества автоматизации процесса создания счетов и обработки запросов:

• ускоряет разрешение споров и сокращает просрочки в оплате счетов;
• дает возможность клиентам, не имеющим доступ к обмену электронными данными (EDI — Elecrtonic Data Interchange), осуществлять операции с помощью электронных средств;
• интегрирует данные в систему учета дебиторской задолженности; позволяет избежать переброски информации в другие системы и ре­естры;
• обеспечивает возможность осуществлять анализ, вносить изменения и утверждать счета электронным способом;
• помогает в прогнозировании денежного потока и в составлении отчетности;
• поддерживает функции анализа и составления запросов в отношении кредитных нот на неоплаченные счета.

Преимущества автоматизации взыскания дебиторской задолженности:

• позволяет кредитным контролерам лучше и быстрее обслуживать клиентов;
• освобождает персонал для беседы с клиентами по поводу разрешения проблем, что помогает снизить количество неоплаченных счетов;
• снижает затраты на административные операции;
• предоставляет быстрый доступ кредитным контролерам к необходимой информации по дебиторской задолженности и динамике платежей.

По информации последнего отчета, подготовленного компанией Gartner, количество компаний, отсылающих счета через Интернет, к концу 2002 года выросло почти втрое, с 9 до 26 %. К концу 2004 го­да ожидается, что процент счетов, отправляемых через Интернет, возрастет до 35 %. Обмен счетами между компаниями с помощью электронных средств приведет к значительному сокращению средней продолжительности цикла оплаты, составляющей на данный момент 41 день, позволит компании сократить объемы задолженности и быстрее инвестировать средства. Среди других значительных преимуществ электронного выставления счетов и их оплаты (ЕВРР — Electronic Billing Presentment and Payment):

• значительное сокращение затрат на выставление и оплату счетов;
• улучшение перспективных оценок будущих денежных потоков;
• облегчение процессов оплаты, расчетов и выверки;
• сокращение объема средств в расчетах;
• возможность предлагать ряд разных услуг;
• улучшения в управлении взаимоотношениями с клиентами;
• увеличение лояльности клиентов.

Пример 3

Создание интегрированной системы размещения заказа и получения оплаты за него

Одна европейская компания с мировым именем, производящая химическую продукцию, располагает региональными центрами по обслуживанию клиентов в Германии, США и Сингапуре. Общее количество клиентов составляет около 3 тыс. человек. Каждый год компания обрабатывала примерно 100 тыс. клиентских заказов и счетов. Менеджеры по продажам, работающие на местах, и координаторы взаимоотношений с клиентами в каждом из таких сервисных центров были основными контактными лицами для клиентов.

Компания выполняла на тот момент лишь 70 % из своих первоначальных заказов. Для улучшения показателей и статистики необходимо было разработать процессы по обеспечению наличия запасов и усилению контроля над проверкой кредитоспособности. Помимо этого все счета требовали какой-никакой ручной обработки, что приводило к большому количеству ошибок. Компания искала способы повышения эффективности в следующих областях.

• Ценообразование: компания предоставляла приблизительные цены, которые впоследствии приходилось корректировать.
• Скидки и комиссии: постоянной проблемой были непрекращающиеся корректировки окончательных сумм в счетах.
• Спорные вопросы: отсутствие налаженной связи между отделами внутреннего кредитного контроля, координаторами взаимоотношений с клиентами и руководителями отдела продаж.

Помимо этого компания находилась в процессе вступления на новую отраслевую биржу химических препаратов с целью экономии средств и стимулирования создания новых предприятий. Это требовало сотрудничества и налаживания отношений с 19 другими компаниями отрасли. Также компания решила в тот момент создать свой собственный частный интернет-сайт под названием «Салон клиентов». Клиенты могли быстро проверить статус своих заказов, разместить новые, обменяться документацией или просмотреть реестр своих заказов. Подключение ERP способствовало созданию интегрированной системы, работающей в режиме он-лайн.

Следующий шаг предполагал автоматизировать процесс размещения заказов и получения оплаты за них. Этот процесс включал: определение заказа, управление кредитами, согласование условий, а также выполнение самого заказа, обработку исключений, управление процессом возврата и подготовку ответов на возникающие по заказу вопросы.

Улучшение эффективности выставления счетов и сбора денежных средств по оплате создало основу дальнейших улучшений. Автоматизация цепочки: «заказ — оплата заказа» привело к следующему.

• Определение заказа и продажа: проверка кредитов, факторинговые операции и финансирование в режиме он-лайн; использование мобильных средств для передачи информации по заказам и их подтверждение; постоянный доступ к соответствующей комплексной информации.
• Выполнение заказов: автоматизация процесса ввода данных, самообслуживание клиентов в области определения статуса заказов.
• Возврат и вопросы: автоматизированная маршрутизация запросов; поддержка системы самостоятельных поисков ответов на вопрос; отчетность по обработке возвратов и запросов.
• Выставление счетов: отправление счетов через Интернет; возможность для клиентов отслеживать выставление счетов; осуществлять электронные платежи.
• Сборы денежных средств в оплату счетов: автоматическая отправка; возможность для клиентов отслеживать появление записей в книге продаж; разрешение споров в режиме он-лайн.

Компания также интегрировала имеющиеся у нее программные ресурсы по ERP и некоторое количество лучших в своем классе программ, как показано на рис. 4.



Рис. 4. Интегрированное решение по размещению заказов и получению оплаты за них, внедренное компанией-поставщиком химической продукции¹

Система ERP была усилена функцией электронного биллинга и платежей (программа Biller Direct в рамках SAP). Пакет приложений компании Siebel использовался для управления связями с клиентами и был соединен не только с SAP, но и со специально разработанными решениями по интеллектуальной обработке почты, проверке кредитоспособности и учету дебиторской задолженности. Вся информация собиралась воедино для публикации на портале компании.

Существенные улучшения были достигнуты в чистом денежном потоке, учете просроченной дебиторской задолженности и во взаимоотношениях с клиентами. Благодаря постоянно действующему каналу связи клиенты получили индивидуальный подход в обслуживании, более быстрый доступ к информации через портал Салон клиентов, при этом в счетах стало меньше ошибок. Прогнозирование денежного потока на глобальной основе в режиме реального времени стало реальностью.

Разработка лучших способов по обработке определенных процессов, например такой системы по размещению заказов и получению оплаты за них, как показано на рис. 4, требует сочетания некоторых навыков и способностей, начиная от имеющих более стратегическую направленность, например, управление связями с клиентами и кредитами, до более рутинных, связанных с выставлением счетов, учетом дебиторской задолженности и взысканием долгов. При передаче стандартной системы по размещению заказа и получению оплаты по нему в единый центр по обработке вспомогательных процессов функции и процессы, выполняемые и осуществляемые в рамках такой системы, разделяются следующим образом (табл. 2).

Некоторые компании в рамках цепочки «размещение заказа — получение оплаты за него» разделяют процессы, передаваемые на внешний подряд и оставляемые в компании в точке, где начинается общение с клиентами. Другие же компании считают, что все, что связано с клиентами, составляет источник их конкурентных преимуществ и поэтому должно рассматриваться в качестве основной деятельности компании по созданию стоимости. А третьи вообще еще не определили свою позицию по этому вопросу. Владение процессом, регулирующим отношения с клиентами, — важный фактор, но некоторые части такового все-таки имеют операционный характер, — и поэтому они могут и должны передаваться на внешний подряд для осуществления специалистами.

Продолжение >>

Версия для печати