Менеджмент роста. 2001 год

• Опыт успешных российских промышленных компаний
• Выбирая модель роста или в поисках гармонии

Об этом исследовании: что такое менеджмент роста

Пять лет назад мы провели первое исследование управления российскими компаниями. Тогда, в 1996-м году, мы увидели, что есть предприятия, которые лучше других справляются с изменившимися обстоятельствами, добиваются реальных успехов. В своей работе мы описали, как управляются эти предприятия и какой философии управления придерживаются успешные российские директора. В общем-то, именно эту философию мы и назвали “Менеджмент роста” – управление, в любой ситуации нацеленное на развитие в долгосрочной перспективе.

Прошли годы, изменились обстоятельства, многие предприятия справились с кризисом перехода к рынку и другими кризисами. А вот какие рубежи теперь осваивают те, кого можно назвать успешными? Что они делают? Как поменялись их взгляды? Изменился ли сам подход к бизнесу?

Начиная это исследование, мы исходили из ряда гипотез. Должны признать, что далеко не все они подтверждены. Например, мы предполагали, что “успешные” четко знают, чего они хотят, определились со стратегией своего развития на несколько лет вперед и последовательно ее реализуют. А большая часть опрошенных это отрицает, утверждая, что имеет план не более, чем на год. Мы предполагали, что они настойчиво отказываются от неосновных и вспомогательных производств, опираясь на незыблемую логику аутсорсинга. А они новый транспорт покупают, котельные строят, соцсферой интересуются.

Что это? Не “менеджмент роста”? Или компании не те исследовали? Возьмемся утверждать, что большинство компаний, вошедших в исследование, могут претендовать на звание успешных и растущих. Просто во всем должна быть логика момента и перспективы. И эту логику их действий на сегодня мы постараемся описать в новой работе, которая перед Вами, и которая снова называется “Менеджмент роста”.

Исследуя российские промышленные компании, мы не стремимся доказать, что тот или иной менеджер успешен и не хотим создать рейтинг успешных компаний. Это не строго научное исследование. Мы стремимся описать, используя имеющиеся примеры, чем озабочены и как управляют своими компаниями в настоящее время те менеджеры, компании которых считаются успешными.

Как проходит исследование

У нашего исследования есть три основных этапа.

На первом этапе мы опрашиваем экспертов, в своей постоянной деятельности имеющих дело с промышленностью. Список экспертов состоит из представителей администраций, консультационных фирм, банков, а также журналистов деловых изданий. К ним мы обращаемся с вопросом: “Какие из российских компаний Вы считаете успешными?” Так составляется первичный список. По частоте упоминания мы отбираем тех, с кем будем работать дальше.

На втором этапе мы проводим интервью с управляющими названных компаний. Эти интервью, которые проводятся нашими консультантами по управлению, - основная база для анализа. Если с тем или иным управляющим компанией встретиться не удается, компания в список не попадает. Есть и такие, кого мы отсеиваем уже после интервьюирования.

Третий этап – это, собственно, анализ собранного материала, обобщение и публикации в деловой прессе.

В 1996-м году мы исследовали и описали 13 питерских промышленных компаний. В этом году мы взяли для исследования 8 из них, чтобы проследить динамику изменений в управлении. Кроме того, мы опросили 30 экспертов в четырех городах страны (Москва, Санкт-Петербург, Воронеж и Нижний Новгород). Было названо около 140 компаний. Мы отобрали из этого списка 9 компаний, которые вошли в новое исследование. Таким образом, в исследовании 2001-го года рассматривается 17 промышленных компаний.

Что изменилось за 5 лет

В исследовании, которое проводилось в 1996 году, мы выделили пять элементов стратегии менеджеров успешных предприятий:

- наведение порядка,

- идентификация своего продукта,

- налаживание каналов сбыта,

- осовременивание управления,

- создание внутренней системы мотивации людей.

На том этапе развития российского бизнеса эти пять составляющих были приоритетными для менеджеров. Тогда основная задача, стоявшая перед руководителями, состояла в адаптации к новым условиям. Менеджеры учились самостоятельно формулировать цели и принимать решения, за которые потом придется нести ответственность. Вызов, с которым столкнулись предприятия, заключался в необходимости превратиться из субъекта плановой экономики - завода - в субъекта рыночной экономики – компанию.

Именно эта трансформация, на наш взгляд, обусловила практически все внутренние изменения, происходившие на российских промышленных предприятиях на протяжении последних лет. Не вдаваясь в философскую дискуссию и не претендуя на полноту определения, мы хотели бы пояснить, в чем заключается столь принципиальное, на наш взгляд, различие между заводом и компанией.

Завод – это, по сути, набор производственных мощностей и работников, их обслуживающих, основная задача которых – изготовить определенное извне (государством или иным владельцем) количество продукции. Отсюда основная функция управления, на которой сконцентрирован весь фокус внимания менеджеров - производство.

Компания, напротив, самостоятельно разрабатывает стратегию, определяет, чем она будет заниматься, что и кому продавать, где и как производить. Ключевое здесь – “Чем заниматься”: компания может поменять отрасль, изменить вид деятельности, а завод - нет. Чтобы решать эти задачи, набор функций, решаемых компанией, существенно расширяется. Она должна уметь формулировать цели, продавать, продвигать брэнды, исследовать рынки, производить, разрабатывать новые продукты, покупать, строить отношения с властью и т.д. Соответственно, фокус внимания менеджеров расширяется и их основной задачей становится поиск баланса, правильных пропорций между каждой из функций управления. И производство среди них - отнюдь не главная функция, потому что, в конце концов, произвести можно на другом заводе или вообще начать выпускать другую продукцию для других потребителей на чужих производственных мощностях.

Возвращаясь к тому, что изменилось за эти 5 лет, возьмем на себя смелость утверждать, что успешные предприятия завершили переход от управления заводом к управлению компанией. Почему –“завершили” – ведь пять лет назад они тоже были успешны?

На наш взгляд, в 1996 году они уже перестали управлять заводом, но полноценных компаний, грамотно реализующих весь комплекс управленческих функций компании, создать еще не успели. Например, в то время лишь единицы реально “раскручивали” брэнды (на пивном рынке, кроме “Балтики”, сходу в голову никто не приходит – сравните с тем, что происходит там сейчас), практически никто всерьез не занимался стратегическим планированием или новыми разработками. А сейчас они научились это делать. Как нам сказал Андрей Младенцев, директор фармацевтической компании “Нижфарм”, они нашли правильную дорогу: “Сейчас у меня, как у директора, есть чёткое осознание того, что мы идём правильной дорогой. Если когда-то раньше, лет восемь назад, я думал, а правильно ли я что-то делаю, к какому результату мы придём в процессе своей деятельности, то сейчас мы знаем результат и мы знаем, как туда идти”.

Но, обо всем по порядку.

Новые задачи

Логично предположить, что за прошедшие пять лет не только приоритеты успешных менеджеров, но и, собственно, решаемые задачи должны были в корне поменяться. Как?

Думаем, что определяющих факторов два: стабилизация общей ситуации в стране и завершение периода адаптации менеджеров к новым, т.е. рыночным, правилам игры. В результате, у менеджеров появилась возможность задуматься над вопросом: “Как развиваться дальше?”. Точнее, нельзя сказать, чтобы они раньше об этом не думали. Напротив, одной из главных отличительных черт руководителей компаний, вошедших в исследование в 1996 году, было то, что, несмотря на всю сложность переходного периода, они развивались. Просто, сейчас вопрос встал с новой силой, а у менеджеров появилось время, чтобы всерьез задуматься над ответом. Помимо физической возможности задуматься, принципиально новым по сравнению с ситуацией 1996 года стало то, что появились деньги, собственные или привлеченные ресурсы, которые стало возможно инвестировать в развитие бизнеса.

Кстати сказать, “успешных” отличает то, что они действительно всерьез задумались о выборе модели роста и направления развития. Например, когда после августовского кризиса 1998 года большинство российских компаний получило конкурентное преимущество в виде дешевого рубля, который позволил им отобрать значительную долю рынка у иностранных компаний, многие на этом успокоились. В отличие от остальных, “успешные” не расслабились. Наоборот, они поняли, что меняться надо, когда все хорошо. По мнению директора концерна “Калина”, Тимура Горяева, бизнес не бывает налаженным. Он добавляет: “Это уже вопрос личностных амбиций руководителя. Если пружинка - всё, разжалась, моторчика внутри нет – так оно и будет. Я таких руководителей многих знаю”.

Кроме того, на рынке существенно изменился расклад сил.

Во-первых, появились компании - национальные лидеры. Формируется общенациональный рынок – формируются общенациональные компании. Вместо отраслевого рынка с десятком, или десятками, небольших региональных игроков, конкурирующих в основном с “соседями”, на глазах формируется структурированный общенациональный рынок с несколькими компаниями-лидерами, занимающими основную долю этого рынка и работающих на нем глобально. “Успешные” принимают этот вызов рынка и действуют. Они хотят стать российскими лидерами. И они не хотят оказаться на обочине и быть поглощенными конкурентами.

Вот пример. Отличительная особенность бизнеса хлебопечения – короткий срок реализации продукции, что существенно ограничивает рынок сбыта. Казалось бы, питерскому АО “Хлебный Дом” надо с этим смириться и продолжать увеличивать свою долю на рынке Северо-Запада. Тем не менее, Валерий Федоренко строит завод, где на новейшем импортном оборудовании будет выпускаться хлебная продукция со сроком хранения порядка двух месяцев. В результате решается задача расширения рынка сбыта до общероссийского размера.

Во-вторых, на фоне роста внутреннего потребления большинство “успешных” подошло к потолку увеличения объемов производства за счет загрузки свободных мощностей. Значит, необходимо найти другие возможности для удовлетворения растущего спроса, иначе конкуренты тебя обойдут. Можно, конечно, постепенно расширять свои возможности, но это – длинный и долгий путь. Успешные компании нашли другой выход – они начали укрупняться за счет поглощений. “Калина” приобрела завод в Узбекистане, “Невская косметика” купила Ангарский завод бытовой химии, “Балтика” купила заводы в Туле и Ростове-на-Дону, ЛОМО - Вологодский оптико-механический завод. Логика процесса понятна: “успешные” поглощают менее успешных, уменьшая тем самым количество игроков на рынке и увеличивая свою долю на нем, и постепенно становятся национальными компаниями-лидерами. Покупая предприятия, руководители столкнулись с новой для себя задачей – управлять не одной–единственной “родной”, а несколькими географически удаленными производственными площадками.

Итак, задачи изменились:

• Научившись работать на рынке, надо определять, в каком направлении развиваться
• Надо решать, во что вкладывать деньги
• Надо управлять не одним, а несколькими заводами

Компания – это образ мышления

Эйнштейн, когда его спросили, что было самым важным в создании теории относительности, сказал: “Я придумал, как думать о проблеме”. Вот и “успешные” менеджеры стали по-другому думать о проблеме. В первую очередь, это касается роли и места производства в принятии решений. На вопрос: “Изменились ли как-то за прошедшие 5 лет Ваши подходы к бизнесу?” Галина Синцова, директор “Первомайской Зари”, выпускающей женскую одежду, отвечает: “Конечно, …я оторвала себя от производства с кровью”.

Переход от управления заводом к управлению компанией не был чем-то сознательным, целенаправленным. К этому подталкивали обстоятельства. И в первую очередь – укрупнение. Когда в состав компании входит несколько заводов или производственных площадок, руководитель вынужден изменить свой подход к бизнесу.

Таймураз Боллоев весьма недвусмысленно обозначает свои приоритеты в управлении “Балтикой”, рассказывая о том, как управляется заводы в Туле и Ростове: “Производство переходит на второй план. Мы не знали, что такое торговая марка, престиж - новые понятия, которые принес нам рынок. Приоритет того, что должно быть первичным, что должно быть вторичным – это главное, на что нужно смотреть. Производственные вопросы должны, конечно, решаться на месте. Управление финансами, маркетингом, рекламой и верхней частью персонала должно быть централизовано - все остальное должно находится на местах. Какая необходимость нам, например, выяснять тонкости каких-то производственных моментов в городе Ростове? Никакой - это должно решаться на месте. А вот выполнение бюджетных положений, принятых, допустим, на этот год, которые расписаны помесячно и поквартально – это уже задача центра”.

Может быть, такой подход к управлению свойствен всем компаниям, которые ставят перед собой цель стать национальным лидером в своей отрасли. Ведь это почти автоматически означает создание компании, в которую войдут несколько предприятий. Например, на “Калине” задачи для менеджеров формулируют так: “у одного задача стать “мыльным” королём через два-три года, у другого – “шампуньным” королём”.

Важно, что “успешные” не только стремятся стать национальными лидерами, но еще и хотят создать национальные брэнды, ничем не уступающие западным аналогам, ни по имиджу, ни по качеству: “Мы считаем себя российскими производителями, и мы пишем, что производим одежду в Петербурге на Мойке, 75, и называемся “Фабрики одежды Санкт-Петербурга”. И мы действительно знаем, что делаем очень хорошую одежду. Мы столкнулись с проблемой менталитета, при которой люди изначально были не готовы принять то, что мы в России сами для себя готовы делать хорошие вещи, одежду в том числе. Это годами воспитывалось, преодолеть это можно будет не очень быстро, но этот процесс идет достаточно стремительно. За пять лет большие изменения произошли, все большее количество людей готово принять национальные марки. Очень приятно, что те люди, которые могут сравнивать с тем, что они в состоянии приобрести за границей, выбирают национальные марки” – говорит директор ФОСП Владимир Михеев.

Перейдя от управления заводом к управлению компанией, кардинально поменялись подходы к построению системы управления. На “Хлебном доме” сейчас нет главного инженера, а есть директор по производству, который отвечает за то, чтобы производство работало стабильно, без перебоев. “Я считаю, что первый заместитель директора – это финансовый директор. Потом по значимости – коммерческий директор” - так определяет приоритеты в управлении “Хлебным домом” Валерий Федоренко.

Ни для кого не секрет, что до сих пор на многих предприятиях или даже в крупных холдинговых компаниях руководитель производства – это фигура первой величины, и она определяют не только производственную, но и сбытовую, закупочную, продуктовую, инновационную и прочие стратегии. На “Калине” ответственность распределяется иначе: “Руководитель, даже региональный директор завода – это у нас третий слой управленцев, не великий кулик на самом-то деле, - говорит Тимур Горяев. Он абсолютно свободен в принятии решений в рамках тех бюджетов, которые ему сверху спущены, в рамках тех плановых мероприятий, которые, опять же, ему сверху спущены, и в рамках корпоративной идеологии, которая, опять же, сверху спускается”

Новая идеология, в первую очередь, меняет производственную стратегию. Например, если производство не справляется со спросом, необязательно строить новый цех или отказываться от заказов, можно разместить производство на другом предприятии. Или, оценивая возможность выхода на зарубежные рынки, не стоит рассматривать собственные производственные возможности как важнейший фактор, определяющий окончательное решение. Таймураз Боллоев рассказывает о перспективах “Балтики” на зарубежных рынках: “Для этого можно использовать любые варианты, включая производство торговой марки за пределами страны. Почему нет?”.

Приоритеты в управлении меняются - подчеркнем еще и еще раз. Директор ЦНИИТС Владимир Горбач вообще считает, что “одна из самых сложных стратегических задач современного менеджмента - это правильно построить кооперацию, не столько организовать работу внутри своей фирмы, хотя это тоже очень важно, но и тотально построить кооперацию”

Новый подход к ведению бизнеса не означает, что производству уделяется меньше внимания. Абсолютное большинство инвестиций направляется в производство. Да, это и понятно – за последние десять лет оборудование настолько устарело, что дальше на нем просто стало невозможно работать. И они не просто обновляют оборудование и технологию – они создают самые современные в Европе производства. Например, по мнению Владимира Михеева, директора ФОСП, по технической оснащенности производственные линии ФОСП одни из лучших в Европе: “Таких машин, как у нас просто ни у кого нет в таком комплекте. Не многие европейские компании имеют такую технологическую оснащенность”.

Осмелимся сделать предположение. Помимо того, что производство действительно сильно устарело, и нуждается в коренной реконструкции, преобладающая производственная направленность инвестиций связана с тем, что там понятно, куда вкладывать. Продуктовая стратегия, модель роста еще до конца не определены, так что туда вкладывать более рискованно, а главное - не совсем понятно, во что.

Тем не менее, самая сложная часть пути уже пройдена: ясно, что стратегия нужна, и главное – ясно, как над ней думать – думать надо не о заводе, а о компании. Чтобы совершить такой переворот в сознании “успешные” сделали три вещи:

• Оторвали себя “с кровью” от производства
• Поняли, что построить правильно кооперацию не менее важно, чем управлять собственным производством
• Четко сформулировали, что они хотят быть национальным лидером в своей отрасли

ВНУТРИ КОМПАНИИ

Успешные менеджеры понимают, что компания может развиваться, только в том случае, если будет к этому внутренне готова. Внутренняя готовность – это, например, способность быстро освоить суперсовременное оборудование, готовность быстро мобилизовать финансовые и управленческие ресурсы для покупки предприятия. Или, уверенность руководителя в том, что, сконцентрировавшись на новом инвестиционном проекте, компания будет работать стабильно, без сбоев.

Создавая благоприятную почву для развития компании, менеджеры параллельно решают текущие проблемы управления. Здесь мы постараемся описать те действия “успешных”, которые нам показались наиболее интересными или наиболее важными с точки зрения создания полноценных компаний.

Слезьте с “дохлой” лошади

В ответ на вопрос “Есть ли у вас долгосрочная стратегия?”, нам часто говорят: “Какая может быть стратегия в наших условиях. Все слишком непредсказуемо”. Поэтому нам было очень интересно узнать, как “успешные” реагируют на резкие изменения внешней среды.

Самым тяжелым потрясением за последние 5 лет, без всяких сомнений, был августовский кризис. “Успешные” на него ответили БЕЗ ПАНИКИ. “Все российские компании, когда кризис начался, остановили отгрузки. Мы единственные в стране продолжали грузить” - рассказывает о кризисе Тимур Горяев. На “Балтике” в течение нескольких месяцев после кризиса получали на каждой проданной бутылке 25% убытков и, тем не менее, не повышали цены. По словам Таймураза Боллоева, это – плата за сохранение рынка: “Действительно, в такой ситуации любой скажет: надо остановить производство или же поднять цену, иначе ты - сумасшедший, но мы этого не стали делать. Мы даже своих всех обзвонили пивоваров, чтоб пивовары цены не меняли и мы продержали месяца полтора, а потом постепенно, постепенно, постепенно начали поднимать, мы получили убытки, но это была как раз плата за сохранение рынка”

Легко сказать, но трудно сделать. Как же это им удается? Гибкость, гибкость и еще раз гибкость. В 1998 году “Энергомашкорпорация” утратила контроль над тремя ключевыми заводами, которые выпускали самое важное оборудование для энергостанций – турбину, лопатки к ней и генератор. Казалось бы, компании не оправиться от такой потери. Александр Степанов, директор ЭМК, сейчас говорит: “Неизвестно, кому повезло”. Компания стала вкладывать средства в развитие инжиниринговых центров, куда собирались конструктора со всех концов страны. Сейчас “Энергомашкорпорация” уже строит станции с новыми газотурбинными установками собственной разработки - вопреки устоявшемуся мнению, что Россия безнадежно отстала в этом направлении энергомашиностроения.

Менеджеры успешных компаний умеют отказаться от любимого проекта, но это не мешает им, скорректировав курс, продолжать двигаться в выбранном направлении. Те же принципы, которым нас учат при принятии инвестиционных решений. У Вас стоит недостроенный цех, вы вложили в него уже 50 миллионов долларов. Осталось еще 50 миллионов. Конъюнктура изменилась, и вкладывать эти 50 миллионов невыгодно. Забудьте об этом проекте, о том, что Вы вчера вложили 50 миллионов, и думайте о новом.

На изменение структуры спроса в результате кризиса “Невская косметика” ответила тем, что перепозиционировала свою продукции на другой сегмент рынка. Рассказывает Владимир Плесовских: “После кризиса рынок очень сильно изменился. Наши продукты были спозиционированы для массового сектора, но в связи с появлением очень дешёвых продуктов, которые предлагали другие компании – “Свобода”, “Калина” – граница рынка массового сектора упала. Конкуренты нас побуждали к понижению цены, но мы решили идти самым сложным путём. Мы, во-первых, приняли классного бренд-менеджера, и второе – мы сейчас её перепозиционировали на медиум полностью. Не хотят нас видеть – будем мы в медиуме”.

На первый взгляд, ничего особенного – рынок изменился, изменилась и стратегия. На самом деле, именно здесь-то и зарыта собака - вовремя уловить пока еще слабые сигналы внешней среды, и понять, что рынок изменился до того, как продажи начнут падать. Чтобы суметь вовремя изменить стратегию, Яков Вороховский, директор компании “Морион”, рекомендует использовать в управлении компанией мудрость индейцев Дакоты.

Пять лет назад Валерий Федоренко говорил, что “Хлебному дому” невыгодно покупать свой транспорт, а сегодня он полностью себя обеспечивает транспортными услугами. До последнего времени компания пользовалась транспортными услугами специализированного питерского “Хлебтранса”, которое, являясь монополистом, естественно, диктовало невыгодные условия, постоянно повышало тарифы. Благодаря изменению технологии упаковки и транспортировки хлеба, у “Хлебного Дома” появилась возможность, купив 54 “Бычка”, отказаться от услуг “Хлебтранса”, повысив при этом качество и снизив цены. В общем, ситуация поменялась и решение, которое вчера казалось неэффективным, в новых условиях стало наиболее подходящим.

Гибкость проявляется не только в реакции на угрозы внешней среды и готовности отказаться от любимого проекта, но и в способности быстро реализовать появившиеся возможности. В бестселлере Т. Питерса и Р. Уотермена “В поисках эффективного управления” это свойство успешных компаний называется информированным оппортунизмом: компания, знает, что она хочет, сформулировала свои цели, и, как только появляется возможность, соответствующая этим целям, тут же ее реализует. Когда мы спросили Тимура Горяева, директора “Калины”: “Чьё было решение о приобретении узбекского завода? Была ли это какая-то заранее выбранная стратегия?”, он сказал: “На самом деле, нет. Это был ответ на появившуюся возможность. Появилась возможность приобрести, были определены параметры, при которых нам это интересно”.

Директор – политик и стратег

В 1996 году руководители, в основном, рассказывали о внутренней системе управления. В этот раз нам было очень сложно развернуть разговор вовнутрь компании. Почему? Успешные директора, отходят от оперативной деятельности. Выбор модели роста и определение стратегии – сложная задача, которая требует специальной и кропотливой работы. И заниматься этим должен руководитель.

Помимо необходимости решать стратегические задачи, есть еще и объективные условия. За 5 лет успешные компании выросли, стали больше. Соответственно, повысилось их влияние на внешнее окружение, хотя бы потому, что налогов они стали платить больше. “Если бы мы варили сегодня столько, сколько мы варили пива в 91-95 году, не исключено, что незначительно изменились бы наши акценты. Но когда компания становится транснациональной, если ее результаты не только для ее района, но и области, страны уже имеет значение, то уровень ее проблем выходит за пределы тех, которые 5 лет назад мы называли” – комментирует Таймураз Боллоев. С одной стороны, масштаб компании увеличился, а с другой - появилась возможность вести диалог с государством и получать адекватный ответ.

А вот мнение Владимира Федоренко: “Если раньше я сидел как центр, контролировал всё: начиная от закупок и заканчивая сбытом, то, естественно, сейчас у меня функции изменились. На заводскую стратегию я уже практически не обращаю внимания, её осталось только отшлифовать. Сейчас всё внимание направлено в будущее”.

Чтобы сконцентрироваться на внешней среде и стратегии, у руководителей должна быть уверенность, что внутри компании не начнутся негативные изменения. Соответственно, необходимы менеджеры, которым можно доверять, и которым можно делегировать управление оперативной деятельностью компании. Однако, какой бы хорошей и грамотной ни была команда менеджеров, отойти от текущего управления руководитель может только, если создана система управления, которая себя сама воспроизводит.

Менеджмент как наука

Обеспечить воспроизводство системы можно только, наладив регулярный менеджмент – регулярные процедуры и системы управления. В консультационной практике мы сталкиваемся с тем, что многие “правильные” и “современные” инструменты и процедуры управления на предприятии есть, но не работают. Есть бюджет, он утвержден на высшем уровне, но не соблюдается. Есть отдел стратегического планирования, но либо он не планирует, либо планирует, но не стратегию, либо его никто не слушает. Везде есть служба маркетинга, но люди там по-прежнему сидят и ждут покупателя, параллельно изучая государственные программы развития своей отрасли.

Успешные компании отличаются тем, что процедуры у них отлажены, и поставлены на регулярную основу. Например, на “Омском Беконе” существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются раз в 1-2 недели. Александр Кивич рассказывает об их роли в работе компании: “Это комитеты по направлениям. Они собираются раз в неделю, раз в две недели, т.е. в зависимости от того, какой комитет. Есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, комитет по переработке, технологический комитет, комитет по проблемным активам. По каждому направлению есть подкомитеты (комитет по растениеводству, животноводству и т.д.). Мы регламентируем работу комитетов. И одни комитеты собираются раз в неделю, другие, где проблем меньше, раз в две недели. Но это системные комитеты, у каждого есть график работы коллегиальных органов, где указано время и место проведения”.

Посредством тех же комитетов происходит координация деятельности различных функциональных направлений: “Комитеты работают не каждый сам по себе, а во взаимоувязке, то есть в комитете маркетинга обязательно присутствуют представители комитета по переработке и т.п. Это - не просто группа людей, которая работает только в этом комитете. Таким образом, получается, что все комитеты знают, как работают другие комитеты, идет постоянный переток информации из одного коллегиального органа в другой. И самое главное, что комплексную программу готовят все комитеты. Сначала, например, создается программа по животноводству, затем стыкуется с программой по растениеводству, то есть создается программа по заготовкам. Все программы взаимоувязаны, и комитеты работают по взаимоувязке программ”.

Наиболее ярким примером системного подхода к управлению нам показался нижегородский “Нижфарм”. На вопрос, “почему Вашу компанию называют успешной?”, Андрей Младенцев говорит: “Потому что мы несколько лет назад поняли, что бизнес – это такая же наука, как математика и физика. К сожалению, у нас в России в своё время учили хорошо математике, физике и каким-то другим наукам, а бизнесу не учили. И поэтому, когда у нас появилась возможность делать бизнес в России (я имею в виду в целом у россиян), то каждый начал делать это на свой страх и риск и по своему понятию. Это всё равно, что математик начал бы заниматься плотницким делом, а плотник начал бы рассчитывать траекторию полёта космических кораблей. Поэтому мы поняли, что бизнес – это так же серьёзно, как и, условно говоря, ядерная физика, и потратили некоторые усилия, чтобы изучить специфику и способы ведения бизнеса”.

Позволим себе не согласиться с тем, что менеджмент – это только наука, однако ясно, что, не наладив регулярного управления, компания не может динамично расти и развиваться, поскольку она к этому будет внутренне не готова.

Мотивация, амбиции, коммуникации…

Мотивация – приоритет N1 успешных менеджеров. Отойдя от оперативных вопросов, и сконцентрировавшись на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всех, без исключения, работников в работу на единую цель, ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет. Надо сказать, идеология подхода руководителей к этой сфере мало изменилась за 5 лет – как и раньше, они меняют менталитет работников. Меняют долго, кропотливо и методично.

С точки зрения успешных менеджеров, формирование рыночно-ориентированного мышления в компании означает, что каждый сотрудник должен понимать, что его личное благосостояние напрямую зависит от результатов его труда. Для этого на “Морионе”, например, придумали “политику красной палки”. Перед каждым работником висит график, отражающий результаты работы его подразделения за аналогичные месяцы в течение трех предыдущих лет. Текущий месяц отражается красной палкой. Задача каждого, чтобы красные палки побеждали все предыдущие.

Каждый должен стремиться к результату, результату экономическому, то есть прибыли для компании. Недавно мы проводили на одном из предприятий анкетирование. Там был вопрос: “В чем заключается цель Вашего предприятия?” Перед анкетированием нам все стали говорить, что такие вопросы никому, кроме руководства, задавать нельзя – мол, откуда им знать цели и задачи компании. Успешные же считают, что каждый должен понимать цели предприятия – как же иначе он сможет работать на их достижение. На том же “Морионе” для этого придумали “виртуальные акции”, которые позволяют повысить мотивацию сотрудников и нацелить их на достижение общего максимального результата. Их отличия от настоящих акций состоят в том, что их нет в реестре акционеров, владелец этих акций не имеет права голоса и не может их продать или передать по наследству – они действуют до тех пор, пока он работает в фирме. А в остальном все – по-настоящему. И главное - по итогам года сотруднику, владеющему виртуальными акциями, выплачиваются дивиденды пропорционально пакету.

Для достижения амбициозных целей нужны амбициозные работники. Их поиск и продвижение по служебной лестнице – еще один важнейший аспект кадровой политики успешных менеджеров. Тимур Горяев считает, что “у нас общенациональная проблема – амбициозных, карьеристски настроенных людей очень мало”. Поэтому в компании всячески приветствуется и поощряется амбициозность. На “Калине”, где считают себя сборной России в своей области, приветствуются люди, приезжающие из маленьких городов, “которые одновременно борются и за место под солнцем, и за место, где жить, за работу, за карьеру”.

На “Нижфарме” создали целую систему подбора и воспитания кадрового резерва. Интересно, что эта система включает в себя не только такие элементы, как планирование карьеры, обучение и регулярная аттестация, но и специальные меры, стимулирующие старших по возрасту руководителей менее болезненно уступать свое руководящее кресло молодым коллегам.

Другой, по мнению директора “Мориона”, важнейший элемент в работе с персоналом – налаживание системы внутренних коммуникаций. “Ключ к успеху работы hi-tech компании – командная работа, командная работа и ещё раз то же самое. И это то, что подлежит взращиванию, очень-очень кропотливому взращиванию. Это то, к чему мы плохо пригодны, несмотря на громкие лозунги о нашем коллективизме – там у нас колхозы, совхозы и бригады коммунистического труда и прочее. На самом деле командная работа очень плохо развита у нас. Почему? Напомню вам: “тише едешь дальше будешь”. И еще “дураков работа любит”. Так вот, по наследию нашему, мы очень плохие “коммуникаторы”. И плохо склонны к командной работе. Поэтому насаждение этого является ключевым пунктом. Насаждение” - говорит Яков Вороховский.

Наконец, чтобы мотивировать на достижение цели, нужно ее четко сформулировать. “Нужна ясная цель, чёткая, понятная, мысленная. А дальше к ней уже очень несложно наметить путь. Очень несложно” - считает Тимур Горяев. Например, цель можно “оцифрить”: на “Нижфарме” хотят к 2005 году выйти на оборот в $100 млн., а на “Микромашине” хотят за 3 года увеличить свой оборот в 5 раз. А на ФОСПе цель выражена скорее в виде качественного описания того, какой видится компания в будущем: “Мы бы хотели построить очень современное производство, которое могло бы долгое время выпускать изделия высокого качества, известной национальной марки, которая успешно конкурировала бы с западными марками, чтобы люди чувствовали, что мы нация, которая в состоянии для себя делать такие вещи”.

В общем, меняя менталитет персонала, “успешные” сосредоточились на следующих моментах:

• Привязывают результат труда работника к результатам компании
• Сеют экономическое мышление
• Насаждают навыки общения и работы в команде
• Поощряют амбициозность
• Ставят ясные и четкие цели

Версия для печати