Особенности маркетинговой стратегии продвижения “нового товара на новом рынке” силами малого предприятия”

Особенности маркетинговой стратегии продвижения “нового товара на новом рынке” силами малого предприятия (на примере гостиничных тапочек от фирмы “АМИ”)

Наша российская действительность “швырнула” в море бизнеса самых разных людей различных профессий, порой очень далеких по базовому образованию от экономики, менеджмента, маркетинга. И все же, не смотря на недостаток теоретической подготовки, мы научились выживать и “выплывать”, опираясь на здравый смысл, самообразование, интуицию, нравственные принципы и неискоренимый оптимизм.

Наша фирма "АМИ" - небольшое частное предприятие, занятое в сфере производства изделий для гостиничного бизнеса. Несколько лет назад мы задумались о том, что все экономические кризисы рано или поздно кончаются, а стабильный надежный бизнес дает именно производство. Экономическая ниша обнаружилась почти случайно: однажды в командировку я забыла взять с собой домашние тапочки, но была удивлена, обнаружив на пороге номера гостиницы "Москва" простенькое полубумажные гостиничные шлепанцы китайского производства. Это означало, что обнаружена не просто свободная, а только зарождающаяся новая экономическая ниша, которую просмотрели крупные, мощные, но неповоротливые обувные фабрики. Так зачем же отдавать ее китайцам и другим импортерам?

Производство тапочек не требует высоких технологий. Мы начинали бизнес не просто с нуля, а с минусов, т.е. с долгов, не имея даже собственного оборудования. От возникновения идеи до выпуска первой партии изделий прошло примерно недели две.

С тех пор мы производим и поставляем нашу продукцию по всей стране вот уже четыре года. Нынешним летом после удачной модификации товара нам даже удалось преодолеть внешнеэкономический барьер и выйти на зарубежный рынок.

Два года назад мне удалось на три месяца вырваться на учебу в Москву по "Президентской программе". Эта программа действительно дает великолепный шанс повысить уровень подготовки в сфере менеджмента и маркетинга..

Лично я получила от этой учебы даже двойной эффект.

Первое. Под руководством очень опытных специалистов - консультантов я провела ретроспективный анализ пройденного за 3 года пути, выявляя ошибки и удачи, победы и поражения; скорректировала свою маркетинговую стратегию на предстоящий период, подготовилась к модификации товара и расширению рынков сбыта.

Второе. Неожиданно для меня этот "самоанализ" оказался интересен и для моих преподавателей. В качестве "учебного пособия" они используют пример нашего бизнеса в своих лекциях. А я в результате этого получаю отклики со всего света, неожиданно обретаю новых зарубежных партнеров и новые перспективы развития своего бизнеса. И уж совсем неожиданно для меня наш “business case” попал а американский учебник “Маркетинг” (1 российское издание) [Маркетинг / У.Руделиус и др. – М: ДеНово, 2001]. Наверное, как “опыт выживания в нечеловеческих условиях сумасшедшей российской экономики”.

Возможно, некоторые выводы этого "самоанализа" окажутся интересными и для Вашей аудитории

ведь все мы каждый день решаем одну глобальную проблему: как выжить и развить свой бизнес в экстремальных условиях постоянной нестабильности.

Теоретики маркетинга предлагают несколько возможных базовых стратегий, каждая из которых по-своему интересна. Но маркетинговая стратегия малого предприятия отличается большей детальностью, конкретностью и, возможно, меньшей долгосрочностью, ведь главная наша проблема – это “резерв прочности”. Т.о. проблема “расти или умереть” для нас трансформировалась в проблему “меняться или умереть”.

Коротко основные выводы можно сформулировать так.

1. Даже в очень неблагоприятной внешней среде и макроэкономической ситуации малое предприятие способно найти свободную экономическую нишу, “удержаться на плаву” и даже добиться роста, сфокусировав усилия на развитии “ключевой компетенции”. Мы проделали путь от несколько хаотичной диверсификации бизнеса (посредничество, коммерция, издательское и рекламное направления) к производству ключевого товара (одноразовых тапочек), к завоеванию позиций в сфере российского гостиничного рынка.

2. Малый резерв прочности, ограниченный запас финансовых и человеческих ресурсов, высокая степень риска требуют совершенно особого подхода к формированию маркетинговой стратегии: рационального отношения к своим ресурсам, осторожности, тщательности, выверенности каждого шага, мобильности, быстрой реакции на изменение окружающей среды.

Для разработки такой стратегии требуется постоянный SWOT-анализ, причем уточнения и изменения происходят практически еженедельно, а порой и ежедневно.

3. Стратегия инноваций в области продукта требует инвестиций, долгосрочного планирования, конкурентных преимуществ, поэтому для малой фирмы этот путь достаточно сложен, но все же реален. В нашем случае идею нового товара нам дал сам рынок, она буквально “носилась в воздухе”. Удачно (хотя и немного случайно) совпали три фактора: лично прочувствованная потребность клиента в одноразовых гостиничных тапочках, запас подходящего материала (софтлона) и зарождающаяся готовность российских гостиниц позаботиться об уровне сервиса вследствие роста внутриотраслевой конкуренции.

4. “Минусы” макроэкономической ситуации можно превратить в преимущества. На первом этапе у нас не было денег на приобретение собственного производственного оборудования, поэтому мы размещали заказ на штамповку нашей продукции на других предприятиях, простаивающих без работы. Таким образом, общий спад производства в стране, безработица, задержки зарплаты открывали нашим заказам “зелёный свет”, а понедельная оплата труда рабочих стимулирует высокую ответственность и качество их работы.

5. Стратегия кооперации. Экономия ресурсов требует от малых предприятий умения кооперироваться. Транспортные расходы, оплату за участие в выставках, оплату офиса, склада, приобретение и обслуживание офисной техники, оплату труда секретаря я делю на паях с моими партнерами. Выигрывают от этого все стороны. Иногда мне даже удается кооперироваться с конкурентами и превращать их в партнеров по продвижению моей продукции и их товаров, расширяя круг потребителей.

6. Особое значение для продвижения новой продукции имеет стратегия рационального

сегментирование рынка. (Иллюстрация 1. “Сегментирование рынка”) Малому предприятию, на мой взгляд, как нельзя более подходит “тактика малых побед”. (Ил.5. “Привлекательность и/или реальная доступность сегментов рынка”) Выбор тех или иных рыночных секторов для нас определяется несколькими критериями: географическим положением, доступностью клиента, его потребностью в нашем товаре, уровнем внутриотраслевой конкуренции, платежеспособностью, масштабом деятельности, стабильностью оборота. На первых порах мы сфокусировали усилия на столичных и брянских гостиницах. Затем постепенно началось расширение географии гостиничного рынка и завоевание новых секторов: санаториев, пансионатов, железнодорожных компаний, салонов красоты. После модификации товара мы спланировали выход на нового потребителя (бани, сауны, бассейны), а также очередную “географическую экспансию”.

7. При разработке ценовой стратегии мы вынуждены исходить из затратного принципа ценообразования. Причем “львиную долю” в стоимости нашей продукции сегодня составляют постоянные издержки. Эта слабость, характерная для любого малого предприятия, до сих пор не представляла для нас большой проблемы благодаря полному отсутствию конкуренции со стороны российских производителей и очень высокой стоимости европейских аналогов. Но активное продвижение нашей продукции помимо расширения рынка сбыта имеет и обратную сторону медали: возникли первые конкуренты, их софтлоновые складные тапочки появились в поезде “Москва - Санкт - Петербург”. В прошлом году мы впервые столкнулись с пиратством (владимирский "Альтаир", не долго думая, скопировал нашу запатентованную модель и без всякой лицензии запустил производство подделок). Чтобы удержать завоеванные позиции, мы должны быть готовы к снижению

цены. Это возможно лишь при резком увеличении (на 2-3 порядка) объема производства и сведении к минимуму средних постоянных издержек. С увеличением объема заказов нам

придется изменить технологию производства, использовать более сложное и высокопроизводительное оборудование (машиностроительные прессы), что также позволит сократить затраты и снизить цену.

8. Из всего вышеизложенного вытекает главный вывод: для дальнейшего движения вперед необходимо скорректировать нашу маркетинговую стратегию. (Ил.4. “матрица возможностей по товарам/рынкам И.Ансоффа”)

В первую очередь мы преодолели проблему скольжения и начали выпуск модели, предназначенной специально для саун и бассейнов.

Во-вторых, мы нашли подходящий материал для производства более прочных (индивидуальных, но многоразовых) тапочек для санаториев, пансионатов, лечебно-медицинских учреждений, железнодорожных компаний, музеев, которым требуются гигиеничные многоразовые тапочки, способные выдержать многократную дезинфекцию.

Эта модификация и версификация товара дает нам целый “букет” конкурентных преимуществ: доступная цена, нескользящая подошва, гигиеничный и непромокаемый материал, оригинальный дизайн, удобство хранения и транспортировки, близость производителя к заказчику. Благодаря международным специализированным выставкам, PR, деятельности торговых агентов и посредников (в том числе и кооперации с конкурентами) наша торговая марка в течение прошедших 4 лет уже успела завоевать некоторую известность (или по

крайней мере узнаваемость) в секторе гостиничного бизнеса. Инновация позволяет нам выйти на новый и совершенно ненасыщенный рынок сбыта: бани, сауны, бассейны, которые нуждаются в недорогих одноразовых гигиеничных шлёпанцах даже больше, чем гостиницы. К тому же мы сможем углубить рынок уже привычных клиентов: очень многие отели имеют сауны и бассейны. На новом этапе требуется более активное обращение к рекламе и еще более активное участие в выставках, в том числе в крупных региональных. Мы купили термоупаковочное оборудование, что значительно улучшило внешний вид изделий.

9. Инновация продукта, расширение объема производства и снижение цены создают предпосылки для перехода к активной внешнеэкономической маркетинговой стратегии, поскольку интерес к нашей продукции зарубежные отели начали проявлять уже давно (Болгария, Венгрия, Прибалтика, Украина и др.).

Нынешней весной мы подписали контракт с московским представительством голландской фирмы “Lockis Ink.”, производителем материала “Алвеолюкс” на изготовление банных и гостиничных шлепанцев из давальческого сырья. Первые поставки уже начались.Сетевой американский отель “Jamesson Inn.” остановил свой выбор на разовых тапочках из софтлона.Еще один американский партнер торопит с оформлением международного патента, убеждая, что настало время переходить от продажи товара к продаже лицензий.

10. Маркетинговая стратегия очень зависит от темпов роста бизнеса. (иллюстрации 2 и 3. Динамика роста производства и доходов) Мы столкнулись с известным “парадоксом Ноурса”: “Чем быстрее растет ваша фирма, тем больше у вас шансов вылететь из своего бизнеса”. Новые перспективы диктуют и рост затрат, но, увы, расходы опережают доходы…

Я упомянула далеко не все виды маркетинговых стратегий, а лишь те, которые наиболее активно мы используем в своем бизнесе. Хотя ни одна из них не может использоваться “в чистом виде”, реальная стратегия всегда бывает комбинированной.

Итак, “стихийно” и немного случайно возникший новый товар - гостиничные тапочки за прошедшие четыре года успел утвердиться в новом (для России) секторе – секторе гостиничного рынка, завоевать относительную популярность и даже обрести конкурентов и пиратов.

Нашу “ключевую цель” сегодня мы формулируем так: обеспечить гостиничный рынок продукцией, по качеству достойной звездных отелей, а по цене доступной для среднеценовых гостиниц. Клиент недорогого отеля должен чувствовать себя так же комфортно, как и гость 5-звездочного люкса.

Перспективы развития маркетинга, расширения рынков сбыта достаточно оптимистичны, хотя и новые трудности, конечно, тоже неизбежны.

Александрова Марина Игоревна, директор ООО “АМИ”

г.Брянск, ул. 8 Марта, 2-81. Тел.-факс: (0832) 74-51-21; 44-95-87

http://www.ami.debryansk.ru e-mail: ami@online.debryansk.ru