СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕСОМ

Оглавление

1. Начиная с середины 20-го столетия, давление внешней среды на бизнес стало резко возрастать. Это проявлялось в существенном росте уровня изменчивости, увеличении числа факторов, влияющих на бизнес и повышению степени неопределенности. В свою очередь, стал активно развиваться процесс изменения подходов к управлению компанией в такой ситуации. В качестве примера можно привести по аналогии изменение подходов к планированию бизнеса:

• Долгосрочное планирование
• Стратегическое планирование
• Стратегическое управление

1. Резкое возрастание уровня изменчивости внешней среды вызвало необходимость формирования подходов к управлению таким образом, чтобы способность компании изменяться стала одной из важнейших ключевых характеристик, определяющих способность организации к выживанию в долгосрочной перспективе.
2. В связи с тем, что влияние внешней среды на получаемые бизнесом конечные результаты (чистая прибыль, объем продаж и т.д.), стало возрастать вследствие роста конкуренции, дифференциации потребностей, влияние государства и т.д. начался процесс разделения организаций на открытые и закрытые по типу отношений и реакции на внешнюю среду.
3. Закрытая организация, формируя свою деятельность, в очень слабой степени реагирует на изменения внешней среды. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой, более того, открытая система нацелена на формирование динамического баланса отношений с внешней средой, что предполагает, в свою очередь, способность организации изменяться адекватно изменениям во внешней среде.
4. Открытость организации, как критерий способности к изменениям, очень важный фактор, так как внешняя среда с позиции стратегического управления характеризуется возможностями и угрозами для компании, которые постоянно видоизменяются. Следовательно, способность организации изменяться является одной из важнейших характеристик системы управления компанией.
5. Одним из подходов к формированию управления компанией, учитывающим необходимость изменений, является системный подход. Идея системного подхода состоит в том, что организация представляет из себя совокупность определенных блоков (элементов), тесно связанных между собой. Следовательно, изменение одного элемента (внесении изменений в этот элемент) приводит к необходимости изменений в других блоках модели.
6. По сути, системный подход - это способ мышления по отношению к компании. С позиции этого подхода, система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Поэтому, когда речь заходит о проведении изменений в компании, то проводится они должны системно с учетом существующих связей между важными элементами компании.
7. Существует множество моделей, выделяющих те или иные факторы: от наиболее простых типа “магического треугольник” до модели Берка-Литвина. Мы рассмотрим одну из наиболее известных моделей – 7 S. Авторы модели 7S (Т.Дж.Питерс, Р.Х.Уотермен, Дж.Р. Филипс). Модель представляет совокупность ключевых факторов, позволяющих рассматривать компанию, как единое целое, проводить диагностику, проводить необходимые изменения, разрабатывать и реализовывать стратегию.

МОДЕЛЬ 7 – S.

Описание элементов модели 7 S.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ 7 S НА ПРАКТИКЕ.

1. В период первой волны приватизации многие существовавшие научно-производственные объединения приватизировались по частям: заводы отдельно, научно-исследовательские институты отдельно, конструкторские бюро отдельно. Прошло некоторое время и оказалось, что друг без друга прожить сложно, поэтому каждый начал восстанавливать у себя недостающую часть: заводы начали создавать отделы по разработке, институты заниматься производством. Вернули людей, посадили на рабочие места, написали должностные инструкции и определили зарплату. В принципе эти действия можно рассматривать как изменения в стратегии и организационной структуре компании, однако, оказалось, что этого мало. Оказалось, что существует ряд важных элементов, связанных с корпоративной культурой (в рамках приведенной модели 7 S: “совместно разделяемые ценности”, “стиль управления”, “сумма профессиональных навыков”), не учет которых в ряде случаев приводил к печальным результатам. Исторически сложившаяся организационная культура и стиль управления, принятый на заводе, не очень благодатная почва для развития подразделения разработок. Аналогичная картина в институте: оказалось, что творческое начало и способности, необходимые для разработки и создания опытного образца слабо подходят для эффективного управления производством.
2. КОМПАНИЯ ”Southwest Airlines Company”

Основная идея любой конкурентной стратегии - “БЫТЬ НЕПОХОЖИМ”.

Американская компания Southwest Airlines Company предлагает беспересадочные перевозки на небольшие расстояния за невысокую плату между городами средних размеров и аэропортами второстепенного значения в крупных городах. Компания избегает крупных городских центров и не выполняет рейсы на дальние расстояния.

Клиенты: бизнесмены, студенты, семьи.

Ключ к стратегии: основные клиенты - пассажиры, чувствительные к цене и выгоде.

Авиакомпания специализируется на ближних перевозках, 85 % рейсов не превышают расстояния в 500 миль. Частые рейсы и недорогие билеты привлекают чувствительные к цене категории пассажиров, которые в противном случае выбрали бы автобус или автомобиль. Деятельность компании ориентирована на недорогой и удобный сервис на своих маршрутах. Благодаря тому, что ее самолеты готовы к новому рейсу через 15 минут после посадки, они проводят в воздухе больше часов по сравнению с самолетами конкурентов. Авиакомпания обеспечивает более частую отправку при меньшем числе самолетов.

На этих авиалиниях не предлагают еды (в полете предлагаются только арахисовые орешки и печенье), не бронируют мест, нет межрейсовой регистрации багажа или превосходного сервиса. Автоматизированные системы продажи билетов при посадке позволяют пассажирам обойтись без агентов бюро путешествий, а авиакомпании сэкономить на комиссионных выплатах. Пассажиры покупают билеты при посадке или через автоматы.

Стандартизированный парк самолетов (Боинг – 737) увеличивает эффективность технического сопровождения.

Все служащие компании уделяют первостепенное внимание обслуживанию Клиентов (в компании это слово всегда пишется с большой буквы). Система ценностей компании включает в себя чувство юмора, альтруизм и доброжелательное (с любовью) отношение к клиентам и друг другу. Сотрудников поощряют к проявлению инициативы и чувства юмора для того, чтобы разнообразить собственный труд и доставить удовольствие клиентам. При наборе новых сотрудников принципиальным считается наличие лояльности нового сотрудника к ценностям компании. В авиакомпании уделяется много внимания формированию внутренних отношений, основанных на понятии “внутренний клиент". Отделы компании посылают другим отделам (своим “внутренним клиентам”) пиццу и мороженое в виде поощрения. Сотрудники пишут письма, в которых отдают должное хорошей работе специалистов других отделов и такие письма ценятся не меньше, чем письма клиентов.

Несмотря на то, что 80 % сотрудников входят в профсоюз, в компании отсутствуют трудовые конфликты. Например, компания и профсоюз пилотов заключили 10 –летний контракт, по которому пилоты получают право на покупку акций компании, а также на участие в прибыли, одновременно отказываясь от повышения заработной платы в течение первых 5 лет, после заключения контракта.

Дата публикации: 05.06.2002