Описывая это явление, мы опираемся на материалы исследований, которые наша фирма проводит, начиная с 1996-го года. Исследуя российские промышленные компании, мы не стремимся доказать, что тот или иной менеджер успешен и не хотим создать рейтинг успешных компаний. Это не строго научное исследование. Мы стремимся описать, используя имеющиеся примеры, чем озабочены и как управляют своими компаниями в настоящее время те менеджеры, компании которых считаются успешными.

Кроме того, мы опираемся на собственный опыт консультационных работ

Общий подход фирмы Альт

Говоря о промышленных компаниях в России, мы опираемся на некоторую идеологию, которой оперирует наша фирма:

Наши “старые” предприятия-заводы не были компаниями в рыночном понимании этого слова. Компании еще только создаются.
Наши компании должны понимать, что закрытого внутреннего рынка не будет и конкурировать нужно с мировыми производителями, а не между собой.
Чтобы выигрывать в конкурентной борьбе, нужно в чем-то быть лучшими.

Что изменилось за 5 лет

В исследовании, которое проводилось в 1996 году, мы выделили пять элементов стратегии менеджеров успешных предприятий:

- наведение порядка,

- идентификация своего продукта,

- налаживание каналов сбыта,

- осовременивание управления,

- создание внутренней системы мотивации людей.

На том этапе развития российского бизнеса эти пять составляющих были приоритетными для менеджеров. Тогда основная задача, стоявшая перед руководителями, состояла в адаптации к новым условиям. Менеджеры учились самостоятельно формулировать цели и принимать решения, за которые потом придется нести ответственность. Вызов, с которым столкнулись предприятия, заключался в необходимости превратиться из субъекта плановой экономики - завода - в субъекта рыночной экономики – компанию.

Предпрятие стало компанией

На наш взгляд, в 1996 году они уже перестали управлять заводом, но полноценных компаний, грамотно реализующих весь комплекс управленческих функций компании, создать еще не успели. Например, в то время лишь единицы реально “раскручивали” брэнды (на пивном рынке, кроме “Балтики”, сходу в голову никто не приходит – сравните с тем, что происходит там сейчас), практически никто всерьез не занимался стратегическим планированием или новыми разработками. А сейчас они научились это делать

Сейчас задачи изменились:

Научившись работать на рынке, надо определять, в каком направлении развиваться
Надо решать, во что вкладывать деньги
Надо управлять не одним, а несколькими заводами

Перейдя от управления заводом к управлению компанией, кардинально поменялись подходы к построению системы управления.

Новая идеология, в первую очередь, меняет производственную стратегию. Например, если производство не справляется со спросом, необязательно строить новый цех или отказываться от заказов, можно разместить производство на другом предприятии. Или, оценивая возможность выхода на зарубежные рынки, не стоит рассматривать собственные производственные возможности как важнейший фактор, определяющий окончательное решение. Таймураз Боллоев рассказывает о перспективах “Балтики” на зарубежных рынках: “Для этого можно использовать любые варианты, включая производство торговой марки за пределами страны. Почему нет?”.

Приоритеты в управлении меняются - подчеркнем еще и еще раз. Директор ЦНИИТС Владимир Горбач вообще считает, что “одна из самых сложных стратегических задач современного менеджмента - это правильно построить кооперацию, не столько организовать работу внутри своей фирмы, хотя это тоже очень важно, но и тотально построить кооперацию”

Новый подход к ведению бизнеса не означает, что производству уделяется меньше внимания. Абсолютное большинство инвестиций направляется в производство. Да, это и понятно – за последние десять лет оборудование настолько устарело, что дальше на нем просто стало невозможно работать. И они не просто обновляют оборудование и технологию – они создают самые современные в Европе производства.

Тем не менее, самая сложная часть пути уже пройденаю. Сейчас нужна стратегия, и главное – ясно, как над ней думать – думать надо не о заводе, а о компании. Чтобы совершить такой переворот в сознании “успешные” сделали три вещи:

Оторвали себя “с кровью” от производства
Поняли, что построить правильно кооперацию не менее важно, чем управлять собственным производством
Четко сформулировали, что они хотят быть национальным лидером в своей отрасли

Внутри компании

Менеджмент как наука

Обеспечить воспроизводство системы можно только, наладив регулярный менеджмент – регулярные процедуры и системы управления. В консультационной практике мы сталкиваемся с тем, что многие “правильные” и “современные” инструменты и процедуры управления на предприятии есть, но не работают. Есть бюджет, он утвержден на высшем уровне, но не соблюдается. Есть отдел стратегического планирования, но либо он не планирует, либо планирует, но не стратегию, либо его никто не слушает. Везде есть служба маркетинга, но люди там по-прежнему сидят и ждут покупателя, параллельно изучая государственные программы развития своей отрасли.

Успешные компании отличаются тем, что процедуры у них отлажены, и поставлены на регулярную основу.

Мотивация, амбиции, коммуникации…

Мотивация – приоритет N1 успешных менеджеров. Отойдя от оперативных вопросов, и сконцентрировавшись на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всех, без исключения, работников в работу на единую цель, ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет. Надо сказать, идеология подхода руководителей к этой сфере мало изменилась за 5 лет – как и раньше, они меняют менталитет работников. Меняют долго, кропотливо и методично.

В общем, меняя менталитет персонала, “успешные” сосредоточились на следующих моментах:

Привязывают результат труда работника к результатам компании
Сеют экономическое мышление
Насаждают навыки общения и работы в команде
Поощряют амбициозность
Ставят ясные и четкие цели

Какая она, гармоничная бизнес-модель?

Определяя стратегию, менеджерам успешных компаний пришлось отвечать на вопросы, каждый из которых имеет несколько вариантов решения. И выбор между ними отнюдь не однозначен. Производство модернизировать надо? Надо. Но можно стремиться обновить все цеха - от транспортного до механосборочного, а можно - только основные, постепенно переходя на покупку транспортных услуг на стороне. Увеличивать выпуск продукции для обеспечения растущего спроса надо? Надо. Только для этого можно построить новый цех, а можно – купить конкурента. Увеличивать продажи надо? Надо. При этом можно создать фирменную систему розничной торговли, а можно вложить средства в рекламную кампанию и построить мощную дилерскую сеть. Вкладывать в новые разработки надо? Надо. Для этого можно попытаться освоить новую для компании быстрорастущую нишу, а можно совершенствовать традиционную продукцию. Перечень альтернативных вариантов можно долго продолжать. Важно другое – каждая из альтернатив влечет за собой совершенно разные инвестиционные решения. Более того, каждый вариант подразумевает совершенно определенную логику развития бизнеса в целом.

Пытаясь выстроить логику развития бизнеса, руководители начали размышлять над тем, что в своей консультационной практике мы называем бизнес-моделью компании. В нашем понимании бизнес-модель – это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему построения бизнеса компании. Основные параметры, описывающие бизнес-модель - размер компании, продуктово-рыночный портфель, система управления, схема взаимодействия с контрагентами и принципы организации производства. Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Именно жесткая взаимосвязанность компонент друг с другом задает достаточно четкую логику всему бизнесу компании.

Следует оговориться, что руководители не используют термин бизнес-модель. Тимур Горяев говорит о процессе определения роли вице-президентов в управлении производством: “всё пытаемся поймать какую-то золотую середину”. Но, в целом, именно в той системе координат, которая задается бизнес-моделью, успешные менеджеры думают о развитии.

Нам показалось, что “успешные”, в большинстве своем, еще не выбрали “свою” бизнес-модель. Они чувствуют себя, как никогда, уверенно: "Угроз масса, но я умру последним" - говорит директор Завода турбинных лопаток, Александр Балашов. Уверенность в собственных силах дает им возможность обстоятельно размышлять над выбором стратегии и бизнес-модели: покупать ли транспорт, строить ли котельную, создавать ли фирменную сбытовую сеть, выходить ли мировой рынок….

Что дальше

Вопрос первый: как устроены зарубежные аналоги?

В поисках гармоничной бизнес-модели “успешные” активно используют мировой опыт. Изучая, как устроены зарубежные компании, как устроен рынок, как устроена отрасль, менеджеры получают возможность сопоставить свою конфигурацию своей компании с бизнес-моделями сложившихся, зрелых компаний, работающих в условиях рынка намного дольше, чем он существует в России, где соотношение каждого из параметров, пропорции бизнес-модели, выверены временем и практикой. Это сравнение помогает руководителям прояснить для себя наиболее принципиальные вопросы взаимоувязки параметров бизнес-модели, понять “по большому счету, мы, вообще, туда идем или нет?”.

Вопрос второй: скажи мне, кто твой главный конкурент, и я скажу, кто - ты

Ключевым параметром бизнес-модели является продуктово-рыночная стратегия, в которой определяются ответы на такие принципиальные вопросы, как: “Что продавать?”, “Кому продавать?” и “Где продавать?”. Ключевым этот параметр является потому, что, по большому счету, все остальные из него вытекают. Ключевой - он же самый сложный. И определенности с ним у “успешных”, как нам показалось, меньше всего.

В общем, “успешные” понимают, что для выбора “правильной” стратегии, надо трезво оценить свою стратегическую позицию:

Очертить границу своего рынка
Понять, кто твой главный конкурент
Соотнести позиции на основных сегментах рынках
Соизмерить инвестиционные возможности и потребности
Определиться: идти в “нишу” или пытаться охватить весь рынок

Вопрос третий - размер компании

Самый сложный и, наверно, самый важный момент – соизмерить инвестиционные возможности с потребностями. Почему? Потому, что для этого надо четко сформулировать цели, понять, что хотят собственники и менеджеры. Ответ на этот вопрос определяет еще один параметр бизнес-модели – размер компании, т.е. оборот, масштаб деятельности, количество работников. Компании, которая видит свое будущее на рынке, например, Московского района Санкт-Петербурга или Пермской области, вряд ли нужны масштабные инвестиции. Компании, которая стремится стать национальным или мировым лидером, напротив, вряд ли сможет достичь поставленных целей без крупных вложений. Главное здесь – понять, хватит ли компании собственных средств на развитие. Точнее, понять, при каком сочетании параметров бизнес-модели, компании их хватит.

Мы думаем, что, если будут поставлены действительно амбициозные задачи, то успешные руководители начнут активно привлекать менеджеров с международным опытом ведения бизнеса.

Год назад мы встречались с генеральным директором чешской компании Skoda Мартином Романом. Он был назначен управляющим, чтобы провести реструктуризацию Skoda, объявленной в 1998 году банкротом. По мнению Романа, привлечение менеджеров из международных компаний является единственным шансом на успех для восточноевропейских компаний: “Нанимая новых людей, я всегда нанимал людей, работающих в интернациональных компаниях. Потому что единственный шанс для таких компаний, как “Skoda” или “Уралмаш”, это вести такую же политику, как и отраслевые лидеры. “Уралмаш” - это не отраслевой лидер, “Skoda” - это не отраслевой лидер. Мы находимся в “пласте” отраслевых лидеров, но мы - не вполне отраслевые лидеры. Нам необходимо следовать в этом же направлении. Наболее короткий и наиболее эффективный путь - это брать людей из международных компаний”

Несмотря на то, что компаниям предстоит нелегкий путь, нужно решать сложные задачи и делать нелегкий выбор, мы надеемся, что у них все получится. Уже прошло 10 нелегких лет, и они доказали свою успешность и жизнеспособность. Сумев отойти от “текучки”, изучая мировой опыт и аналоги, налаживая регулярный менеджмент и создавая систему мотивации на результат, успешные менеджеры создают мощный задел для борьбы с транснациональными компаниями. С другой стороны, они готовят свои компании к выходу на международные рынки. Дело осталось за “малым”: надо скорее определиться. Что для этого нужно, чего не хватает? Наверно, Таймураз Боллоев, говоря о ключевых факторах успеха в управлении “Балтикой”, уже дал ответ: “Честность с самим собой и неудовлетворенность сегодняшним днем”. На этом и поставим пока точку.

Дата публикации: 05.06.2002